Характерные черты японского менеджмента на примере компании "Тоёта"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава І. Теоретические основы японского менеджмента

1.1 Философия японского менеджмента

1.2 Методология принятия управленческих решений (система“ринги”)

Глава ІІ. Характерные черты японского менеджмента на практике на примере компании «Тоёта»

2.1 Философия компании (Дао «Тоёта»)

2.2 Управление персоналом (развитие сотрудников и партнеров)

2.3 Управление качеством на «Тоёта»

2.4 Организация процесса решения проблем

Заключение

Библиография

Введение

На современном этапе развития экономики России все большее внимание специалистов в различных областях привлекает проблема управления предприятием и его подразделениями как один из важнейших факторов повышения эффективности работы организации.

При решении этой сложной задачи необходимо изучить и проанализировать опыт различных стран с целью выявления как положительных, так и отрицательных характеристик управления и возможности применения его принципов и методов к российской действительности.

В настоящие время в большинстве случаев исследователи обращаются, прежде всего, к заслугам американского менеджмента. Не вызывает никакого сомнения тот факт, что лидирующее положение в области теории и практики использования разнообразных методов управления всегда занимали Соединенные Штаты Америки. Можно даже сказать, что США надолго закрепили своё лидерство в этой области с тех пор, как Ф. Тейлор предложил свою систему методов, названную позже как “научное управление”, и, несомненно, авторитет американского менеджмента до сих пор остается очень высоким.

В современной литературе часто можно встретить термины, пришедшие к нам из американского менеджмента, как правило, без перевода, поэтому может возникнуть впечатление, что само понятие “менеджмент” есть некое ”изобретение” США. Это мнение является ошибочным, так как формирование менеджмента происходит в рамках исторического процесса развития, на ход которого оказывают влияние конкретные особенности той или иной нации.

В связи с этим исследование методов управления определенной страны должно включать анализ тех факторов и условий, которые повлияли на развитие этих методов управления.

С этой точки зрения можно исследовать менеджмент различных развитых капиталистических стран Запада, таких как: США, Англии, Германии, Франции и т.д. Однако в данной работе рассматриваются основные методы управления Японии, страны принадлежащей к Востоку и поэтому представляющей особый интерес для России, как евроазиатской страны, то есть страны, связывающей Восток и Запад во многих отношения и имеющей определенные черты сходства как с западными, так и восточными обществами.

Своеобразие исторического развития Японии и её национальные особенности обусловили неповторимость развития методов её управления. Японский менеджмент всегда был отмечен ярко выраженным национальным своеобразием.

Японский менеджмент - явление, которым восхищаются специалисты на протяжении долгого периода времени. Многие страны хотели бы перенять и научиться применять основные методы японского управления. Тем не менее, в настоящие время многие положения в японском менеджменте претерпевают коренную трансформацию, что вызвано, прежде всего, изменениями в сфере японской экономики, культуры и общества в целом.

К сожалению эти изменения практически не освещаются отечественными учеными в настоящие время и, как отмечает исследователь из Института Востоковедения РАН Т.Н. Матрусова, « … хуже того, исследователи порой даже не знают, что эти изменения вообще имеют место» Научное издание “Россия и Япония: соседи в новом тысячелетии”, рук. проекта Э. В. Молодякова. Москва, «АИРО-XX», 2004 г., стр. 185.. Если в советской литературе можно найти много публикаций на тему японского менеджмента, то сейчас это количество весьма ограничено.

В настоящее время отечественные ученые освещают только определенные аспекты японского менеджмента. Так часто можно встретить публикации на тему управления качеством, где авторы, как правило, уделяют внимание только концепции или подходу, которые, с их точки зрения, являются “ключом к разгадке «экономического чуда Японии»”. Однако, на наш взгляд, то или иное положение в японском менеджменте необходимо рассматривать в комплексе, чтобы была возможность детально разобраться в истоках возникновения этого метода, его основах и возможности внедрения в российскую или зарубежную практику.

Долгое время советские ученые черпали свои знания о японском менеджменте исключительно из публикаций американских ученых, что наложило определенный отпечаток на восприятие японской практики управления: в частности, черезмерно подчеркивалась национальная специфика японского менеджмента, за счет этого отходило в тень то общее, что могло быть весьма полезным для изучения. Более того, часто информация, которую получали ученые советского периода, приходила с опозданием, что временами приводило к определенной идеализации некоторых сторон этого менеджмента. Например, ещё с советских времен принято выделять три наиболее характерные черты японского менеджмента, которые составляют его суть А.Н. Курицын. “Управление в Японии. Организация и методы”. Москва , 1981г.:

пожизненный наём;

система продвижения по старшинству;

пофирменные профсоюзы.

Поэтому, несмотря на тот факт, что в современной России все большее внимание уделяется сопоставлению менеджмента разных стран, зачастую информация о японском менеджменте носит устаревший или неверный характер.

Тем не менее, японским стилем управления до сих пор интересуются многие российские исследователи с точки зрения возможности его внедрения в нашей стране. Тем более что по ряду показателей тип поведения российского персонала более схож с японскими, чем с американскими поведенческими характеристиками (см. Приложение № 1, стр. 81) А.Я Кибанов, Основы управления персоналом. Москва, ИНФРА-М, 2003г., стр.16..

Таким образом, можно говорить о значимости изучения японской практики управления с точки зрения возможности применения её отдельных принципов и методов к российской действительности.

Если говорить о японском менеджменте в целом, то до определенного времени он не привлекал к себе особого внимания, его методы считались неэффективными, и ученые, которые занимались изучением японского менеджмента до Второй мировой войны, полагали, что по мере развития японского общества они отомрут.

С такой точкой зрения можно согласиться лишь частично: исчерпание методов, какими бы эффективными они ни были в определенный момент времени, явление вполне естественное. Однако японские методы управления продемонстрировали свою эффективность в течение длительного времени, и во многом благодаря им Япония реализовала свое “'экономическое чудо”.

На рубеже 60-х годов двадцатого столетия в научной литературе нашей страны начали появляться первые публикации, посвященные японскому управлению. Более того, 70 - 90-е годы характеризуются наличием некого бума “японского менеджмента”. В литературе постоянно использовались новые термины, такие как “ тоётаизм”, ”сониизм” и т.д. Это явление было связанно с попыткой западных специалистов на основе японских методов управления выработать новые, “постфордисткие”, методы управления персоналом. Таким образом, произошло переосмысление подхода к японским методам управления, они были признаны передовыми и универсальными.

Сейчас достаточно трудно сказать что-либо окончательное о процессах, происходящих в японском менеджменте. На этот счет существует большое количество совершенно различных точек зрения. Одни исследователи говорят, что происходит тотальное разрушение основ японского менеджмента, другие утверждают, что, в принципе свои основные характеристики система управления сохранила и остается непоколебимой несмотря на всякого рода кризисные явления в экономике Японии.

Думается, что процессы, происходящие в японской системе управления в настоящий период времени, настолько противоречивы и разнообразны, что правы и те и другие: с одной стороны, не вызывает сомнения тот факт, что происходит определенная трансформация системы управления и процесс этот неизбежен, с другой -- многие предприятия пытаются найти определенный компромисс с происходящими изменениями в сфере управления и полностью не отказываются от традиционных методов управления.

Тем не менее, японский опыт управления по-прежнему представляет большой интерес с точки зрения не только его чисто теоретического изучения, но и практического применения в условиях глубокой трансформации, которую переживает российская экономика в настоящее время. Особенно с учетом того обстоятельства, что в нашей стране ещё только начинается процесс становления системы найма, адекватной российской действительности.

Поэтому целью данной работы является исследование некоторых особенностей японского менеджмента и их трансформации во временном пространстве. Для выполнения этой работы использовались труды зарубежных и отечественных авторов. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- проанализировать основные методы управления в Японии

- рассмотреть факторы, которые повлияли на появление того или иного метода и его дальнейшие изменения, исследовать конкретные случаи воплощения японского менеджмента на примере компании «Тоёта Моторс» и некоторых компаний в других странах, а также изучить возможности использования японских методов управления на российской почве.

Объект исследования японский менеджмент.

Предметом исследования особенности использования японского менеджмента на практике.

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложений. В I главе - рассматриваются теоретические основы японского менеджмента, основные понятия, кратко дается характеристика истории развития менеджмента. Во II главе - анализируются основные инструменты японского менеджмента и их применение на практике, помимо этого дается подробный анализ конкретных методов японского менеджмента на примере компании “Тоёта Моторс ”. Цель, задачи и объект исследования обусловили структуру работы.

характерная черта японский менеджмент тоёта

Глава Й. Теоретические основы японского менеджмента

1.1 Философия японского менеджмента

Для того чтобы понять, что же представляет собой японский персонал, и почему к нему применяются те или иные методы управления, необходимо рассмотреть основу, на которой они базируются.

Пожалуй, только японский менеджмент имеет такую ярко выраженную связь с традициями и обычаями, которые отражают не только национальный характер, но принятую систему ценностей.

Каждое общество функционирует на основе разнообразных норм, среди них нужно особо отметить нравственные нормы. Существуют определенные нравственные нормы, которые выгодны государству во всех аспектах, поэтому они пропагандируются разнообразными институтами: религией, системой воспитания, образованием и др. Поэтому они глубоко внедряются в сознание народа, их соблюдение становится обязательным. Таким образом, “ происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы, вне которой любым патентованным средствам был бы уготован позорный провал. При этом на семейном уровне, у домашнего очага, никакого формального механизма для культивирования указанной атмосферы не существует. Она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера. На уровне школы и вуза (в классах и аудиториях), на уровне предприятия и государства к самопроизвольности и стихийности естественно и в нарастающих объемах добавляются “плановые” начала, но первичная опора на национальный характер остается неизменной ” В.А Проннков, И.Д. Ладанов, “Управление персоналом в Японии, очерки”. Москва, издательство ”Наука”, 1989 г., стр. 4..

Другими словами, создаются правила, определяющие поведение и обязательства индивида, под воздействием которых образуется система обязательств, характеризуемая определенной иерархий понятий.

Ключевым понятием здесь является понятие “он” - добро, благодеяние. Это понятие предполагает, что существует две личности, одна из которых занимает более высокое социальное положение и таким образом оказывает покровительство нижестоящей личности, которая в свою очередь должна ей выражать свою ответную признательность.

“Онные” взаимоотношения имеют две важные черты:

во-первых, они возникают сами по себе, вследствие того, что индивид всегда принадлежит к какой-либо группе;

во-вторых, эти взаимоотношения носят преимущественно вертикальный характер, и очень редко перерастают в горизонтальные.

Понятия “гиму” и “гири” очень тесно связаны с понятием “он”, так как обозначают те обязательства, которые возникают вследствие оказываемого покровительства.

“Гиму” - это долг, который как бы ни старался индивид, он никогда не выполнит (например, долг по отношению к государству).

“Гири”, в свою очередь, делится на две составляющих:

долг индивида по отношению к его благодетелю, за исключением императора и государства;

долг по отношению к себе, “долг чести” - в широком смысле.

Понятие “гири” таит в себе большие возможности с точки зрения управления, это один из факторов мотивации: поведение индивида должно соответствовать групповым целям, индивид стремится, прежде всего “сохранить свою репутацию”, “не потерять своё лицо”.

Также одним из важных принципов в японском менеджменте является принцип “ва”. Согласно этому принципу члены группы должны соблюдать доброжелательные, корректные отношения, не допускается публичная критика. Вместе с тем слишком тесная связь между членами группы и соблюдение общих законов, означают отрицание личной инициативы, самостоятельности в принятии решений.

В соответствии со всеми этими принципами происходит воспитание японцев, уже в раннем детстве ребенок познаёт основные принципы системы обязательств.

Из этого графика видно, что наибольшим уровнем свободы обладают дети до 15 лет и японцы, вышедшие на пенсию, а наименьший уровень свободы у японцев во время трудовой деятельности с 15 до 55 лет.

Важно отметить, что эти обязательства никогда не воспринимались как некая обуза, напротив, они считаются просто жизненно необходимыми и совершенно незаметными.

В настоящие время некоторые обязательства безвозвратно уходят в прошлое и критикуются современной молодежью, но все же молодые люди “придерживаются если не буквы обязательств, то, во всяком случаи, их духа” А. Н. Курицын, “Управление в Японии. Организация и методы”. Москва , 1981г.

Тем не менее, даже в настоящие время мораль занимает очень важное не только в жизни каждого японца, но и государства в целом. На протяжении длительного периода времени мораль в японском обществе приводила труд к абсолютному значению. С одной стороны, труд являлся целью всей жизни, но в то же время существовало такое явление, как “философия бедности”. В соответствии с этой философией значение материальных благ сводились к минимуму, необходимому для осуществления “основного предназначения человека - трудиться”.

После революции Мейдзи 1868 года, произошёл поворот Японии к Западу, начался “импорт идей”. В этот период был распространен лозунг “западная техника - восточная мораль”.

В 1920 - 1940 гг. особых изменений в этом плане не наблюдалось. За исключением дальнейшего упрочения и усиления традиционной морали.

Только после 1945 года в Японии был осуществлен кардинальный пересмотр традиционных установок, тем не менее, попытки американизировать японский менеджмент обернулись полным провалом. Российский исследователь А.Н. Курицын по этому поводу пишет: “Несмотря на то, что благодаря активной поддержке оккупационных властей американские методы управления широко пропагандировались и изучались в японских компаниях, они вводились с большим трудом” А. Н Курицын, “Управление в Японии. Организация и методы”. Москва, издательство ”Наука”,1981 г., стр. 19.. Это явление было вызвано, прежде всего, тем, что американский менеджмент функционирует на основе совершенно другой социальной системы, с другими установками: индивидуализм, отношения “основанные на голом рационализме”. Все это было чуждо психологии японцев и их моральные обязательства никак не могли вписаться в эту систему.

Вместе с тем имели место некоторые сдвиги в сторону индивидуализма в сфере мотивации: на производстве стало применяться материальное поощрение, что привело к возникновению “новой морали”.

Основной идеей в новой системе моральных ценностей было понятие о потреблении, как одной из добродетелей, наравне с бережливостью и умеренностей, что позволило материальному вознаграждению неплохо вписаться в систему традиционных ценностей. В результате потребительство открыло новые возможности для мотивации работника и укрепило групповую лояльность. Все эти явления нашли отражение в управлении персоналом, хотя все же некоторые его методы пришлось изменить.

1.2 Методология принятия управленческих решений (система“ринги”)

Не вызывает сомнения, что одно из центральных мест в деятельности руководителя занимает непосредственно процесс принятия решения. Руководство любой организационной деятельностью в итоге, как правило, сводится к подготовке, затем выработке и реализации решения. Процесс принятия решения в японских организациях можно охарактеризовать как снизу-вверх - больше известный как система “ринги”, которая лежит в основе традиционной японской методологии принятия решения. Буквально термин можно перевести как получение согласия на решение путем опроса (без созыва заседания и т. п.) Большой японско-русский словарь, том ll , издательство “Советская Энциклопедия” 1970 г., стр. 473..

В японских организациях обычно выделяют три следующих основных уровня управления 1. «Кэйэй» (руководство) -- высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

2. «Канри» (администрация) -- средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

3. «Иппан» (рядовой состав) -- оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Тем не менее, нужно отметить что, как правило, в японских организациях не существует достаточно четкого деления власти на уровне разграничения ответственности. Данная особенность наиболее ярко проявляется в японской традиционной форме принятия решения.

Осуществление процесса “ринги” начинается снизу: сотрудник, который заинтересован определенной проблемой, после консультации со своим начальником, составляет “рингисё”. “Рингисё” -- документ, в котором он излагает суть проблемы и проект ей решения. Иногда, когда речь идет о решении сложных проблем, таких как строительство завода, “рингисё” может составляться инициативной группой менеджеров, состоящей из 3-4-х человек.

После этого “рингисё” проходит путь по секторам, отделам, которые имеют какое-либо отношение к делу. Каждый, кто получает “рингисё”, должен поставить печатку -- “ханко”, что свидетельствует о том, что он ознакомился с документом. В зависимости от того, как поставлена “ханко”, можно судить о том, какое отношение у человека к данному проекту.

Если именная печатка поставлена прямо, это означает согласие, если перевернута -- возражение, боком -- с проектом ознакомился, но мнения высказать не хочет или не может (в случае открытого голосования -- это означает воздержание от голосования).

Конечно для “рингисё” важно, чтобы максимальное количество печатей стояло прямо, для этого проводится операция “нэмаваси”.

Слово это передает целый комплекс действий при пересадке дерева: окапывание корней, удаление корешков и очистку ствола от веток для сохранения баланса между корневищем и кроной, заворачивание корневища в соломенную циновку и выдерживание некоторое время дерева в тени. Только после такого "нэмаваси" дерево высаживают в новый грунт. Чтобы предложение, содержащееся в "рингисё", попало в благоприятную среду, проросло и дало плоды, его инициаторы - сначала тот, кто составил "рингисё", затем непосредственный начальник, давший "добро" на написание "рингисё", потом начальник этого начальника - проделывают почти то же самое, что и садоводы. В. А. Цветов, “Пятнадцатый камень сада Реандзи”, глава 6..

Основная особенность операция “нэмаваси” заключается в том, что она осуществляется путем личных контактов, т. е. в неофициальной обстановке. Если "рингисё" рассматривается на одном уровне менеджеров, то проект быстро находит одобрение. Это связано с тем, что, как правило, это менеджеры одного возраста, бывшие студенты одного университета, поэтому им трудно отказать в просьбе побыстрее рассмотреть "рингисё", подойти к делу с доброжелательных позиций, участвовать в компромиссе и внести улучшения в проект.

После этого "рингисё", проходит все те же процедуру на других уровнях управления. Поэтому, когда директора видят огромное количество “ханко” на "рингисё", они, обычно не задумываясь, ставят свою печать.

Таким образом, японский менеджмент как бы насаждает общинный дух, прививает групповое мышление и делает свой авторитет более позитивным.

Японский исследователь Мицуюки Масацугу писал в связи с этим фактом, что "на взгляд японцев главное достоинство руководителя - искусство делать вид, что он ничего не понимает в происходящем, но в действительности полностью владеть ситуацией. Поступая так, будто дела в фирме для него - "темный лес", руководитель не сковывает желание подчиненных проявлять свои способности и демонстрировать лояльность предприятию. В японском обществе, ориентированном на "группизм", умелым слывет тот руководитель, которому удается мобилизовать персонал на полную отдачу фирме умственных и физических сил, оставляя за собой лишь власть принять окончательное решение" В. А. Цветов, “Пятнадцатый камень сада Реандзи”, глава 6.

Инициатор “рингисё” не несет персональной ответственности и не пользуется привилегиями в случаи успеха. Если решение провалилось - это навредило всем, если решение правильное, то оно оказало благотворное влияние на всю организацию в целом.

Тем не менее, не всегда удается следовать данной схеме в реальности. Так, в торговых компаниях, у менеджера зачастую не хватает времени для реализации системы “ринги ”, поэтому он вынужден принимать решения самостоятельно. Тем не менее, менеджер пытается держаться основных принципов данной системы: получить согласие на оформление контракта, провести “нэмаваси”. А в фирмах, которые занимаются производственной деятельностью, и, например, собираются внедрить технологическую новинку, система “ринги ” заключается в том, что начальник посредством проведения бесед с простыми рабочими как бы навязывает им свою точку зрения, что дает ему гарантии, что решение будет выполнено наилучшим способом. Кроме того, система “ринги” совершенно особо функционирует в правительстве, о чем будет сказано далее.

Несмотря на вышеуказанные факты, система имеет свои неоспоримые преимущества: в ходе изучения “рингисё” и в процессе “нэмаваси” каждый член группы вникает в суть проблемы, получает подробнейшую информацию о состоянии дел фирмы в целом. Продуманность проблемы, средств для ее осуществления позволяет быстро реализовать данное решение, что во многом определяет его эффективность и эффективность функционирование фирмы в целом.

Если рассматривать систему “ринги” как процесс принятия решения, то можно выделить несколько стадий данного процесса. Основную стадию, на которой идут официальные дебаты и формальное решение проблем, и предварительную стадию - “немаваси”, когда идет фактическая подготовка решения и создание условий для достижения общего согласия, то есть неформальное решение проблемы.

Помимо этого, существует еще система “харагэй” - осуществление переговоров. Она очень сходна с двумя вышеперечисленными системами. Поскольку переговоры присутствуют на всех стадиях принятия решения, то в данном случаи “харагэй” является неотъемлемой частью всей системы “ринги” в целом.

Понятие “харагэй” (дословно: “игра животом”) было введено профессором Университета ООН в Японии К. Мусякодзи для выделения японского типа ведения переговоров (в противовес американскому типу введения переговоров, в котором используется термин “эраби” - что дословно обозначает “выбор”). В модели “харагэй” делается акцент, прежде всего на рассмотрение проблем, по которым, скорее всего в итоге согласие будет достигнуто.

Специалисты, которые близко знакомы с “харагэй”, очень высоко оценивают данную систему. Не вызывает сомнения что данная система очень эффективна, когда в переговорах участвуют люди одной культуры, если же такого условия нет, то данная система помогает преодолеть недопонимания и завоевать дружеское расположение сторон.

Данная система также эффективна и для правящих кругов, так как она «позволяет им довольно длительно вести переговоры, во время которых они полнее и лучше узнают намерения партнера. Одновременно появляется возможность выявить степень невыгодности или преимуществ с точки зрения собственных интересов посредством «прокручивания» “нэмаваси” уже в своей среде».

Уже во время проведения переговоров стороны начинают составлять все компоненты соглашения. Если достигается общее решение, то его реализация осуществляется намного быстрее, чем у американцев, так как в процессе переговоров принятия решение и его осуществление были обговорены досконально.

Несмотря на тот факт, что большинство японских методов управления многими специалистами оцениваются весьма положительно, данные методы дают определённые сбои при их применении в разных сферах. Так, метод ротации, не раз доказывавший свою эффективность на многих предприятиях, оказался совершенно бесполезным на уровне Министерства финансов. Выяснилось, что при регулярной ротации работников министерского бюро, последние начинают ощущать атмосферу непостоянности, не понимают целей своей работы, а значит, увеличивается количество совершаемых ошибок.

То же самое можно сказать о системе “ринги”, так метод порождает "смазывание" ответственности личности, вдобавок он увязывается в понятие "ва", согласно которому открытая критика ошибок работника запрещена, дабы он "не потерял своё лицо". Кроме того, длительность самой процедуры сказывается на динамичности и гибкости принятия решений в критических ситуациях и выработке общего стратегического управления в целом. Так система "ринги" проявила ряд недостатков при ее использовании в Министерствах Японии. Например, если ряд чиновников работают в одном ведомстве и если по данному проекту существуют разные точки зрения, то в таком случае чиновников достаточно трудно переубедить. Как следствие, из этого вытекают различные степени ответственности, когда действия чиновников оказываются несогласованными, а работа в целом - неслаженной. Поэтому часто проблемы разобщённости между ведомствами называют проблемой "вертикальной модели административного управления".

Это привело к административному реформированию в начале 90-х годов. Например, была введена практика использования оценочной системы эффективности государственной политики (как в США). В каждом министерстве появились сотрудники подразделения, оценивающие по специальной шкале эффективность работы министерства. Таким образом, система "ринги" изменила содержание процесса осуществления политических решений. С изменением структуры была достигнута детальная проработанность и согласованность в принимаемых решениях, т.к. сама по себе эта система не может быть эффективной без правильно выработанной стратегии.

Из выше проанализированной ситуации вытекает вполне очевидный факт, что рекомендации и основные методы японского менеджмента не всегда являются идеальным средством управления в практике. Поэтому будет целесообразным рассмотреть использование основных методов на практике и сравнить их теоретические основы.

Глава ІІ. Характерные черты японского менеджмента на практике на примере компании «Тоёта»

2.1 Философия компании (Дао «Тоёта»)

Философия управления занимает важное место в понятийном аппарате каждой японской компании и японского менеджмента в целом, благодаря ей он представляет собой вполне гибкую систему, которая позволяет ей быть достаточно адаптивной и оперативно реагировать на внешние изменения.

Главным фактором возникновения философии управления в Японии можно считать осознание японцами в послевоенное время всей бесперспективности попыток перенятия американского менеджмента в его чистом виде. Соответственно, управленцы были вынуждены заняться созданием новой концепции: пересмотреть ряд своих идей, в том числе учесть традиции, достижения отечественных ученых в области менеджмента, то есть комплекс всех фундаментальных идей, которые были взяты за основу управления и составили собственную философию управления.

Самой, пожалуй, позитивной характеристикой указанной философии является то, что она разрабатывалась самими предпринимателями при поддержке государственных структур и социальных объединений, что обусловило её практичность.

Для закрепления достигнутых результатов в 1946 году была создана организация “Кэйдзай Доюкай” - Ассоциация японских промышленников. В состав данной организации вошли представители предприятий, работавшие в разных отраслях. Среди них проводились дискуссии, на которых каждый был свободен высказывать свое мнение по тому или иному вопросу. В процессе таких совещаний вырабатывались общие взгляды на определенную проблему среди управляющих и предпринимателей. Хотя общие позиции и не имели характер директив, они давали каждому предпринимателю определенные ориентиры в его деятельности и более глубокое осознание нужд не только своего предприятия, но и общества в целом.

Некоторые исследователи называют совокупность предложений, выдвигаемых “Кэйдзай Доюкай”, «японской моделью управления». Это не совсем так, так как предложения данной Ассоциации не всегда принимались руководителями. Некоторые идеи ими были полностью отвергнуты. Тем не менее первая Декларация “Кэйдзай Доюкай” 1947 года, в которой предлагалось включить в процесс осуществления контроля за деятельностью предприятий высшее руководство представителей всех уровней и гарантировать минимальный доход, как рабочим, так и управляющим, стала толчком для формирования целостной, но все же достаточно противоречивой совокупности идей об управлении. Именно совокупность этих идей и составила сущность японской модели управления, делающей её отличной от других моделей управления.

В связи с изменениями экономической ситуации в стране “Кэйдзай Доюкай” делала новые предложения, с которыми одни соглашались, другие их не принимали. Однако нельзя отрицать того факта, что на основании этих предложений каждый руководитель формировал свое более глубокое и всестороннее видение проблем, что позволяло ему формулировать философию собственной компании.

Наиболее ярким проявлением философии фирмы, её миссии, идеалов, основных принципов в японском менеджменте являются, пожалуй, гимны компаний, девизы, а также выступления руководителей.

Каждый руководитель видит концепцию свой фирмы по-своему. Так, управленческая концепция компании «Тоёта цусё корпорейшн» сконцентрирована в четырех пунктах:

вести открытый и честный бизнес по всему миру;

способствовать развитию общества в качестве хорошего сотрудника корпорации;

опираясь на индивидуальное творчество, предлагать товары и услуги, представляющие высокую ценность;

с уважением относиться к людям и создавать конструктивную и вдохновляющую рабочую атмосферу В. Пшенников, “Японский менеджмент. Уроки для нас”. Москва, издательство “Япония сегодня”, 2000г, стр. 15..

Формулирование кредо играет важную роль в управлении, так как способствует более ясному пониманию персоналом своего места и роли, которую играет предприятие в обществе, его цели не только, например, в данной отрасли, но и во всем мире, то есть цели глобальных масштабов.

Поэтому, как правило, у работников предприятия, и, прежде всего его руководителей, существует собственный образ мышления, что позволяет им вырабатывать свое понятие об окружающем мире, включая и представления о Красоте, Истине и Добре. Такой подход с полным основанием можно назвать творческим.

В итоге каждый работник, исходя их философии своей фирмы, самостоятельно может конкретизировать цель и выбрать методы и средства её достижения. При таком способе взаимоотношений между руководством и работником, подчиненный неизбежно становится активным, самостоятельным, хотя, конечно, в определенных пределах. То есть, он стремится не просто выполнять задание «от сих до сих», а проявлять инициативу и изобретательность. Ведь недаром на многих японских предприятиях инициатива весьма поощряется, и иногда количество рациональных предложение от одного работника за год достигает 300 и более.

Таким образом, фирма последовательно встраивает личность каждого своего работника во весь производственный процесс. Можно сказать, что в этом, пожалуй, и заключается квинтенсенция современного японского менеджмента - суть философии управления.

Рассмотрим более подробно философию компании «Тоёта». Не вызывает сомнения тот факт, что компании «Тоёта» является одной из самых успешных компаний мир. Что же определяет её успех? По этому вопросу существует множество различных точек зрения. Как правило, большинство исследователей успех «Тоёты» видят, прежде всего, в исключительном качестве производимой компанией продукции. Другие же исследователи выделяют два компонента успеха - культуру и техническую систему компании. Невозможно не согласиться со всеми существующими мнениями по этой проблеме.

Несомненно, операционная эффективность - является одним из стратегических орудий компании «Тоёта». Но с другой стороны, ни один инструмент и ни одна технология сама по себе не могут совершить существенного переворота в бизнесе. Поэтому можно сделать вывод, что успех компании определяется, прежде всего, философией её бизнеса: рационального отношения с поставщиками, понимание запросов потребителей, их мотивации.

Таким образом, разрабатывая стратегию своего развития, руководствуясь философией своего бизнеса, компания обеспечивает существование обучающейся организации. Успешная организация - это в первую очередь, обучающаяся организация.

Помимо этого, стоит ввести еще одно понятие, которое часто используют эксперты «Тоёта» - Дао «Тоёта» (слово “дао” - китайского происхождения и буквально обозначает “путь”). Считается, что данное выражение полнее передает философское и эстетическое содержание методов менеджмента «Тоёты». Данное понятие по иерархии находится немного выше понятия философии компании, хотя они и пересекаются. Профессор Мичиганского университета Джеффри К. Лайкер полагает, что понятие Дао включает четыре компонента, которые можно наглядно представить в виде следующий схемыДжеффри Лайкер, Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира/; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, стр. 35.:



Именно Дао «Тоёта» в совокупности с производственной системой определяют неповторимый стиль управления и уникальность компании.

Чтобы её глубже понять, необходимо в целом рассмотреть производственную систему «Тоёты» (TPS - Toyota production system). Это связано с тем, что когда происходит анализ и попытки внедрения системы бережливого производства, исследователи, как правило, “выдергивают” отдельные инструменты компании, в то время как бережливое производство представляет собой единую систему, дух, определяющий культуру организации.

Система TPS зародилась после Второй мировой война. В то время как американские “монстры” автомобилестроения занялись массовым производством, стремясь производить как можно больше разных моделей, Япония была ограничена в своих возможностях, поэтому в большинстве случаев использовались одни и те же сборочные линии. В дальнейшем это сподвигло многие компании, в том числе и «Тоёту», обратить внимание на устранение потерь как времени, так и материалов на всех стадиях производства.

Таким образом, в силу определенных условий и возникших потребностей родилась система TPS, в то время как многие компании уделяли внимание каким-то определенным инструментам для устранения потерь, компания «Тоёта» разработала комплексный подход к решению данной проблемы, что в дальнейшем позволило ей стать обучающейся организацией, использующей бережливое производство.

Стоит отметить, что это те процессы, которые необходимы большинству компаний и сегодня: то есть динамичные процессы, позволяющие дать потребителю то, что ему нужно вовремя и по обоснованной цене.

Тем не менее, многочисленные попытки внедрения в других компаниях системы TPS нередко не приводят к ожидаемым результатам. Фирма может создать отлаженную производственную систему и быть вполне успешной, но по своей сути не соответствовать TPS. В литературе часто можно встретить пример, когда одной из таких фирм в 1996 году - Центр поддержки поставщиков «Тоёта» (Toyota Supplier Support Centre) предложил изменить одну производственную линию с использованием методов и инструментов TPS. Результат оказался просто поразительным: производственная линия по показателям эффективности обошла все предприятия.

На основании выше описанного случая, можно сделать вывод, что большинство фирм способны внедрить и воспринимать TPS на втором уровне, то есть на уровне процесса, а не философии. Крайне необходимо понимание того, что в основе TPS лежит принципы Дао «Тоёта», то есть непрерывное вложение в сотрудников компании. Таким образом важно осознание всей значимости Дао «Тоёта», который представляет собой некий фундамент, на котором функционирует вся производственная культура компании, а та, в свою очередь, обеспечивает эффективноcть работы системы TPS.

Положения Дао «Тоёта» нашли свое отражение в руководящих принципах компании «Тоёты», сформулированных президентом компании в 2005 году:

Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

Сотрудничать с деловыми партнерами в области сследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.

2.2 Управление персоналом (развитие сотрудников и партнеров)

Одним из компонентов схемы Джеффри К. Лайкер, приведенной на стр. 62, являются сотрудники и партнеры.

Этот компонент является важным аспектом функционирования компании «Тоёта».

Компания придает большое значение воспитанию собственных лидеров. Это видно при сравнении карьер глав компании «Форд», «Ниссан» и «Тоёта». Так, глава компании «Форд» Билл Форд пришел на должность генерального директора неординарным путем, в 1995 году он ушел из компании, а затем был приглашен обратно, чтобы спасти компанию от банкротства. Похожую ситуацию можно увидеть и в компании «Ниссан», куда был приглашен француз Карлос Госн, чтобы помочь компании выйти из кризиса.

Что же касается генерального директора «Тоёта» Фудзио Тё, то он вырос в компании «Тоёта» и был учеником Тайити Оно. Со временем он стал членом правления и занял свой пост, когда компания была уже успешна.

Таким образом, его заслуги были закономерным результатом всей его предшествующей работы в своей компании. Из вышеприведенного примера видно, что многим компаниям присуще чередование периодов взлетов и падений, смена генеральных директоров, что, в свою очередь, обусловливает смену направления развития компании.

Для «Тоёты», такие скачки не характерны, новому генеральному директору нет нужды радикально менять курс развития компании. Такая приемственность, на наш взгляд, является результатом развитой бизнес-культуры компании. Можно выделить несколько следующих важных элементов этой культуры:

ориентация на месте - лидер компании должен прекрасно представлять, что происходит в каждом отделе компании, учиться методом проб и ошибок;

укрепление производственной культуры - частая смена лидеров в западных компаниях не позволяет сформировать зрелую культуру и тем более создать обучающуюся структуру, так как организация в таком случае не имеет достаточно устойчивых принципов;

отсутствие ломки культуры - данное явление вытекает из предыдущего, компания характеризуется “постоянством целей”. Череда лидеров извне во многих компаниях характеризуется резкой сменой направления развития, что не дает времени для формирования устойчивой культуры, которую понимал бы каждый сотрудник;

влияние основателей компании - не вызывает, сомнения тот факт, что на культуру «Тоёты», существенное влияние оказали ее основатели:

- Сакити Тоёда и Киитиро Тоёда - дух новаторства, формирование представлений о лидере.

- Эйдзи Тоёда и Тайити Оно - яркость и дерзость, настойчивость, энергичность, заложенные в производство.

Рассмотрим в качестве примера воспитания лидера Гэри Конвиса - первого президента компании «Тоёта» в штате Кентукки. Прежде всего, стоит отметить, что до занятия своего поста в «Тоёта», Конвис проработал несколько лет в таких компаниях, как «Форд» и «Дженерал Моторс». После своего назначения, как отмечает сам Корни, его мировоззрение претерпело существенные изменения. Он посвятил 15 лет изучению системы TPS. Тем не менее, сам Конвис придает огромное значение не столько производственному аспекту компании, сколько философии компании и ее значению. Для Конвиса TPS включает три основных составляющие, которые представлены и сформулированы им в виде следующей схемы: Джеффри Лайкер, Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мир; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, стр. 231.

Производственная система Тоуоtа = система управления предприятием, которая позволяет добиться высокого качества, низких затрат, сокращения времени выполнения заказа и побуждает людей стремиться к достижению целей

Технический аспект

Стабильность

Точно вовремя

Дзидока

Кайдзен

Хейдзунка

Менеджмент

Истинная вершина Инструменты управления, которые позволяют заметить главное Иди и смотри Решение проблем Навыки презентации Управление проектами Поддерживающая производственная культура

ФИЛОСОФИЯ

Философия/Образ мышления

Главное -- потребитель

Основной капитал -- люди

Кайдзен

Иди и смотри -- основное внимание -- производству

Обратная связь с членами команды позволит вам завоевать уважение

Эффективное мышление

Подлинное (а не кажущееся) состояние дел

Работа в команде (а не поодиночке)

Таким образом, можно сделать следующий вывод: лидеры компании «Тоёта» в первую очередь уделяют внимание стратегическим целям компании, то есть созданию ценностей для общества, четко следуют принципам Дао «Тоёта», достижению своих позиций путем неустанного труда, подходу к проблемам с точки зрения возможности обучения и подготовки людей.

Одним из важных аспектов деятельности компании является формирование команды и воспитание работников. «Тоёта» настолько в этом преуспела, что многие компании пытаются создать рабочие команды наподобие компании «Тоёты», но слепое копирование без должного осознания и изучения этого явления к положительным результатам, как правило, не приводят. Так и было в случае с «Дженерал Моторс»: главная проблема заключалась в том, что лидеры команд не понимали, в чем заключаются их обязанности. Если говорить об отношении «Тоёты» к рабочим командам, то практически все системы компании направлены на поддержку рабочих команд в масштабе всей организации. Команды координируют работы, учатся друг у друга, мотивируют работников. Благодаря этому каждый отдельный работник более эффективно выполняет работу, необходимую для нормального функционирования всей компании.

Другими словами, с одной стороны работа в команде очень важна, но а другой -- если работник не обладает необходимыми знаниями и квалификацией, командная работа не в состоянии это компенсировать. Именно поэтому в компании столько времени уделяется созданию рабочих групп, например, на предприятии в Херборне на это ушло около трех лет. Именно этот факт позволил ввести в эксплуатацию целое предприятие без единой проблемы.

Помимо этого, в компании применяется множество теорий мотиваций с определенной модификацией. Например, возьмем теорию американского ученого А. Маслоу и рассмотрим, как она реализуется на предприятии. Первичные потребности в данном случае удовлетворяются за счет гарантированной занятости, достойной оплаты и безопасными условиями труда. А непрерывно совершенствующаяся производственная культура способствует самоактуализации. То же самое касается теории Герцберга - гигиенические факторы устраняются из-за гарантированной занятости, а «обогащения труда» происходит за счет того, что сотрудники отвечают за работу над проектом от начала до конца, что делает их работу более разнообразной.

Из всего вышесказанного, можно сделать заключение о том, что для «Тоёты» люди - это, прежде всего, капитал фирмы, что вписывается в общую теорию японского менеджмента. Компания, исповедующая философию японского менеджмента, воспитывает незаурядных людей и формирует слаженно работающие команды. Именно подготовка незаурядных специалистов является основой, объединяющей как социальные, так и технические системы компании, что требует долгих лет упорной работы с применением твердых принципов.

Немаловажно также отметить, что процесс самосовершенствования затрагивает не только сотрудников компании, но и ее партнеров и поставщиков.

Как правило, поставщики отзываются от компании «Тоёта» как о достаточно жестком партнере, но в то же время справедливом. Более того, отзывы о компании -- часто более положительные, нежели о других автомобильных компаниях, с которыми сотрудничают те же самые поставщики. Этот факт можно объяснить следующими явлениями, характерными для большинства фирм:

слабостью внутренней системы фирмы;

недостаточной подготовкой персонала;

увлечением мотивацией в управлении при недопонимании процессов происходящих у поставщиков.

Все вышеперечисленные отрицательные явление, несомненно, откладывают свой отпечаток на взаимоотношения между поставщиками и компаниями. Во взаимоотношениях «Тоёты» со своими поставщиками таких явлений не наблюдается - это связано со следующими особенностями.

Во-первых, с долгосрочными отношениями «Тоёты» с поставщиками. Это, прежде всего, проявляется в кропотливом выборе будущего партнера. Сначала компания детально исследует своего будущего поставщика, после получения положительного результата, она дает небольшой заказ, для подтверждения лояльности выбранного претендента и его стремления к сотрудничеству. Если поставщик с успехом выполняет первые заказы, то «Тоёта» принимает решение о включение его в свой контингент поставщиков, что с одной стороны, означает совместное развитие и обучение, а с другой -- повышение требований к выполнению заказов и их качеству.

Во-вторых, следует упомянуть о таком понятии, как «ключевая компетенция» компании. На практике это означает, что, несмотря на то, что компания около 70% деталей получает извне, «Тоёта» заботится о росте своего внутреннего потенциала. Так, компания открыла свой собственный завод в 1988 году в Хитроне, когда осознала, что будущий успех стоит не только за традиционными технологиями автомобилестроения, но и за электроникой.

В-третьих, компания активно занимается обучением TPS: «Тоёта» делает акцент на доверие, инновации и активное использование системы “точно вовремя” среди всех своих поставщиков.

Помимо этого, компания создает различные организации для своих партеров. Так, она организовала Ассоциацию поставщиков Toyota BАМА (Bluegrass Automotive Manufacturers Association). Члены BАМА участвуют в различных мероприятиях, например, в семинарах по совершенствованию навыков работы с TPS и других разнообразных конференциях. В настоящее время эта организация является национальной ассоциацией.

Кроме того, существует еще элитный корпус экспертов по TPS OMCD (Operations Management Consulting Division, OMCD) - цель которых посещение заводов поставщиков, реализация проектов и консультационная помощь.

Схожей деятельностью занимается упомянутый ранее TSSC -- Центр поддержки поставщиков «Тоёта» (Toyota Supplier Support Center). Центр занимается оказанием платных услуг по внедрению системы TPS на различных предприятиях. Как правило, это создание одной так называемой «образцовой линии». К сожалению, практика показывает, что система применима только к отдельным линиям производства, что объясняется, прежде всего, тем, что руководство таких компаний не предпринимает серьезных шагов по внедрению системы в масштабах всего предприятия.

Пожалуй, последней характерной особенностью «Тоёта» является ее постоянное участие в производственной деятельности поставщика. Другими словами, если у поставщика возникают какие-то сбои в производстве, то немедленно появляются эксперты из компании «Тоёта», которые исследуют весь завод «больного поставщика» для выяснения причины. «заболевания». Помимо этого, поставщик сам участвует в решение возникшей проблемы: он должен выработать проект и план мероприятий для устранения проблемы. Такой всесторонний анализ деятельности поставщика позволяет улучшить качество работы предприятия, улучшить показатели качества, изменить структуру групп, процесс обучения персонала - то есть создать обучающуюся организацию и фактически построить бизнес заново.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что «Тоёта» является своего рода эталоном взаимоотношений с партнерами и поставщиками, являясь, с одной -- достаточно строгим и требовательным партнером, а с другой стороны уникальным учителем и помощником в развитии поставщиков, их постоянном совершенствовании. Ведь снижение издержек и повышение эффективности работы поставщика означает, в свою очередь, повышение эффективности компании «Тоёта» в целом.

2.3 Управление качеством на «Тоёта»

Одним из ключевых моментов в японском менеджменте является управление качеством, ведь недаром Япония ассоциируется, прежде всего, с высоким качеством товаров и услуг, но так было не всегда.

В 50-е годы неоспоримым лидером в области качества были США, после того как американский предприниматель В. Шухарт изобрел контрольные карты, которые помогли облегчить контроль качества, то есть управление качеством с помощью статистического контроля, что ознаменовало собой переход от первой стадии управления качествам (отбраковки) ко второй - контролю. Стоит также упомянуть руководителя службы качества компании “Дженерал Электрик” А. Фегейнбаума, который предложил производить контроль качества на всех стадиях производства.