Анализ кадровой политики предприятия ООО "Проминтех"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 ПОНЯТИЕ, НАЗНАЧЕНИЕ, ЦЕЛИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1.2 ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В КОМПАНИИ И ЕЕ ЭТАПЫ

1.3 ТИПЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1.4 ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.5 ВЗАИМОСВЯЗЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

ГЛАВА 2: АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПРОМИНТЕХ»

2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ ООО «ПРОМИНТЕХ»

2.2 СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ «ПРОМИНТЕХ»

2.3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ ДЛЯ КОМПАНИИ «ПРОМИНТЕХ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

кадровый управление политика

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Проблемы кадровой политики рассматривали еще представители классической (научной и административной) школы менеджмента. Так, принципы научного менеджмента Ф. У. Тейлора включали такие элементы кадровой политики, как Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991.:

· развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния;

· подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу и т. п.

Административная концепция А. Файоля рассматривала кадровую политику как один из ключевых элементов функции распорядительства, к принципам которой относилось "постоянство состава персонала" Файоль А. Общее и промышленное управление. - М.: Контроллинг, 1992..

В условиях административно-командной системы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: "Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период" Управление и проблема кадров. - М.: Экономика, 1972..

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Также нужно отметить, что кадровая политика организации является одним из эффективных способов преодоления дефицита кадров. Так, представители бизнеса и образования всё больше говорят о необходимости внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство над вузами, предоставляя студента базу для прохождения производственной практики, а затем и трудоустраивают их. Российским компаниям следует перенять опыт западных фирм, которые ведут активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель предусматривает возможности развития специалиста в организации на 10 лет вперед. При этом на адаптацию выпускника вуза может потребоваться от нескольких месяцев до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой компанией, работает лучше тех, кто пришел «со стороны».

Анализируя данную проблему можно говорить о том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие страны.

Объектом данной курсовой работы является система реализации кадровой политики в организации.

Предметом - отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики в организации.

Высокая значимость и недостаточная осведомленность руководства о реализации кадровой политики в организации определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения качества функционирования предприятия и результативности работы его сотрудников.



ГЛАВА 1: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 ПОНЯТИЕ, НАЗНАЧЕНИЕ, ЦЕЛИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Политика организации - Система правил, в соответствии с которыми действует система в целом и люди, в нее входящие.

Кадровая политика - Часть общей политики организации, отражающая сложившуюся концепцию ее развития (см. рис. 1.1)

Рис. 1.1. Место и роль кадровой политики в общей политике организации



Кадровая политика - целостная и объективно обусловленная конкурентоспособностью организации система работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования внешней и внутренней среды.

Выдержать конкурентную борьбу на внешнем и внутреннем рынке, следовательно, нормально развиваться сможет только предприятие, кадровая политика которого будет построена на систематическом анализе внешней и внутренней среды и точно отражать его общую концепцию развития.

Кадровая политика - это система взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом. Она разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами с целью облегчить своевременное обеспечение организации персоналом заданного качества и в необходимом количестве, способствовать наиболее полной реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей работников, рационально использовать их трудовой потенциал.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование.

В широком смысле -это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Из этого следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение и др. Заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, фраза: «Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтоб брать на работу людей только с высшим образованием», - может использоваться в качестве главного аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Рис. 1.2. Цели и задачи кадровой политики организации

Суть современной кадровой политики - в опоре на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества. Осуществляется кадровая политика на федеральном, региональном и местном уровнях с учетом форм собственности организаций.

Отличительная черта кадровой политики в том, что ее объект, персонал одновременно выступает и ее субъектом - в качестве работников службы управления персоналом, руководителей различных звеньев управления.

Основная цель кадровой политики - обеспечить выполнение социально-экономических задач тем составом персонала и с таким уровнем его профессионализма и компетентности, который может это сделать и в настоящем, и в будущем, процессом формирования требуемого состава и качества персонала, а также рационального использования его возможностей. Данная цель может быть конкретизирована (см. рис. 1.2)

1.2 ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В КОМПАНИИ И ЕЕ ЭТАПЫ

Принципы формирования кадровой политики в организации:

· научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

· комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

· системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;

· необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

· эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Основные характеристики кадровой политики в компании:

· Связь со стратегией.

· Ориентация на долговременное планирование.

· Значимость роли персонала.

· Философия фирмы в отношении работников.

· Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Все эти пять характеристик "идеальной" кадровой политики вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной фирме.

Этапы кадровой политики:

Этап 1. Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

1.3 ТИПЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.1.

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый Процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	стимулирование Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций -- контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Рис. 1.3. Взаимосвязь кадровой политики со стадиями жизненного цикла организации

Опираясь на теорию организационного развития, зависимость кадровой политики и стадий жизненного цикла предприятия можно представить следующим образом (рис. 1.3).

Стадия зарождения. Имеется идея и группа лиц, желающих воплотить ее в жизнь. Стиль управления и кадровая политика на этом этапе находятся в стадии формирования. Основная ставка делается на энтузиазм работников, их чувство причастности к становлению нового дела и веру в его успех. При этом авторитет и власть руководителя (лидера) опираются не только на профессионализм и личные качества, но и на близость к ресурсам. Отсутствие кадровой политики (пассивная), ее фрагментарность компенсируются применением авторитарного стиля в спорных ситуациях, что отчасти снижает хаотичность выполнения повседневной работы и частоту импровизационных решений в критических ситуациях.

Стадия роста. Она характеризуется развитием деятельности организации, расширением штата. Приток новых сотрудников создает угрозу зародившейся культуре. Дело в том, что,, хотя о культуре организации принято говорить в единственном числе, в действительности она может включать в себя несколько «локальных» культур (по подразделениям, цехам, бригадам и т.д.), причём некоторые из них (контркультуры) даже могут вступать в противоречие с основной культурой. В этой связи большое значение приобретает такое направление кадровой политики, как формирование персонала, в процессе которого должно учитываться не только интеллектуальный уровень и профессионализм кандидатов, но и их способность разделить основные культурные ценности.

Стадия зрелости. Предприятие укрепило свои позиции на рынке, последовательно реализуется разработанная кадровая политика, выработан соответствующий стиль управления. На данном этапе большое значение приобретает управление организационной культурой, способствующее ее гибкости и адаптивности и препятствующее ее статичности.

Стадия угасания. Постепенно стратегия, которую реализует организация, исчерпывает себя, требуется обновление продукции, организации работы. Организация может либо прекратить свое существование, либо перейти на стадию возрождения. При этом внедрение нового будет сопряжено с возникновением минимального числа проблем со стороны персонала, если на стадиях роста и зрелости в ее ценностной иерархии была закреплена значимость таких ценностей, как ориентация на развитие, самосовершенствование, творчество, стремление к приобретению новых знаний, а кадровая политика уделяла серьезное внимание развитию кадрового потенциала и формировала мотивацию на достижение цели организации.

1.4 ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ:

Кадровая политика разрабатывается не раз и навсегда и даже не раз в 10-20 лет, а должна систематически пересматриваться, синхронно с развитием самой организации.

Таблица 1.2

Этапы формирования кадровой политики организации

№	Этапы формирования кадровой политики	Форма осуществления (или представления результата)	Основные органы и подразделения участвующие в организации
1	Стратегический анализ и прогнозы развития предприятия на 10-20 лет: технико-технологический, экономический, социально-демографический	Подготовка аналитических записок. Разработка прогнозов.	Конструкторско-технологические, экономические, социальные, кадровые службы. Информационно-вычислительный центр. Внешние консультанты, рабочая группа.
2	Прогноз численности и структуры кадров на 10-20 лет	прогноз	Кадровые социальные службы
3	Разработка профессионально-квалификационных моделей по должностям и профессиям	Профессионально-квалификационные модели (профессиограммы)	Кадровые службы
4	Определение ключевых принципов и положений кадровой политики	Временные творческие группы. Мозговые атаки. Аналитическая записка	Общественные организации и органы самоуправления, кадровые службы.
5	Разработка и принятие базовых вариантов кадровой политики	Варианты-сценарии кадровой политики. Конкурсы творческих идей и программ	Общественные организации и органы самоуправления, кадровые службы.
6	Широкое обсуждение базовых вариантов в коллективе	Многотиражная газета. Собрания, конференции. Социологические опросы.	Общественные организации, органы самоуправления, кадровые службы, коллектив
7	Доработка базовых вариантов по результатам обсуждения	Варианты-сценарии кадровой политики	Общественные организации, органы самоуправления
8	Голосование по принятию окончательного варианта кадровой политики	Общее собрание трудового коллектива	Общественные организации, органы самоуправления

Рис.1.4. Примерные показатели оценки эффективности кадровой политики



Инструментами механизма функционирования кадровой политики являются: кадровое планирование, текущая кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решению социальных проблем, вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Основное содержание функциональных этапов формирования кадровой политики.

На этапе обоснования следует определить необходимость систематического использования методов стимулирования и организации труда с целью заинтересовать работников в повышении производительности труда, получении больших прибылей при наименьших затратах и издержках.

На этапе отбора при формировании кадровой политики первостепенное значение придается методикам оценки персонала с целью отбора наиболее подходящих для выполнения конкретных задач производства.

На этапе переподготовки и перепрофилирования персонала определяются методики реализации программ подготовке и переподготовке, обучению персонала и расчета потребности предприятия в повышении квалификации кадров для работы на современном предприятии.

На этапе расстановки персонала разрабатываются методики распределения обязанностей , функций и прав, варианты делегирования полномочий, расстановки, ротации кадров и определение загруженности каждого работника (предпочтительнее для производства определять загруженность в рублях).

На этапе определения эффективности одно из значимых мест занимает разработка методик расчёта затрат на содержание персонала, а также подсчета убытков, причиненных отрасли по вине работников и варианты их снижения.

На этапе диагностики разрабатываются методики диагностирования общего состояния социально-экономической системы на микроуровне в зависимости от методов реализации кадровой политики в виде определения основных показателей организационной культуры кадрового управления, обосновывается важность этого этапа.

1.5 ВЗАИМОСВЯЗЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

· производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

· финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

· социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Существует три базовых стратегических направления:

1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их переподготовку;

3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.



ГЛАВА 2: АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Проминтех»

2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ ООО «Проминтех»

Компания «Проминтех» занимается продажей подшипников из Германии.

Эта кампания основана в 1997 году. Её основатель Кузнецов А.С. На всём протяжении того времени, которая эта кампания занимала на рынке у неё не было никаких сбоев, серьёзных ошибок. С этой кампанией желают работать многие Германские партнёры. У этой кампании безупречный статус лучшей ведущей кампании в России. В штате кампании находится 8 человек, но это не мешает им работать в полную силу и делать свою работу качественно, слаженно, стойко.

Всё работники получают заработную плату, т.е заработок каждому работнику начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное им время. Так же в этой кампании предусмотрена система премий за сверхурочные часы, проведённые работником на рабочем месте.

Так же руководитель этой кампании предпринял решение сделать общую мобильную связь, расходы по которой он берёт на себя. Это даёт ему преимущество в том, что каждый его подчинённый всегда может оставаться на связи. Со стороны руководителя это очень мудрое решение, потому что мобильная связь значительно упрощает рабочий процесс. Как говорится «Время - деньги».

«Компания Проминтех» - с августа 1997 года официальный дистрибьютор концерна «FAG» (Германия) и с 2002 года официальный дистрибьютор концерна «INA» (Германия), входящих в группу Schaeffler, одного из ведущих в мире производителей подшипников.

Задачей этой компании является удовлетворение потребностей Российских потребителей. Кампания проминтех является одной из крупнейших кампаний в мире, занимающейся поставкой подшипников в Россию. Она является дистрибьютором многим других крупных концернов.

Значительно продвинуться вперед за годы своего существования компании позволила четко определенная стратегия работы предприятия, в основе которой заложены три главных принципа:

1. нацеленность на результат;

2. качественное формирование ассортимента;

3. создание надежных для потребителя условий взаимодействия.

Именно благодаря такой стратегии компания добилась того, что она имеет сейчас!

Кампания «Проминтех» имеет свой собственный офис и склад, расположен по улице Кошурникова 13. Почтовый индекс 630112. Офис находится в Центральном районе города Новосибирска. Кроме оптовых продаж кампания поддерживает линию розничной торговли. Полный ассортиментный перечень продукции, которую поставляет предприятие, превышает 1500 наименований подшипников разного вида. Для хранения оперативных запасов представляемой продукции компания располагает собственными складскими помещениями. Компания стремится обеспечить стабильность и реализацию профессиональных устремлений сотрудников, создавать конкурентоспособные и привлекательные условия труда. Именно профессионализм работников это кампании часто становится тем самым уникальным конкурентным преимуществом предприятия, которое ее конкурентам труднее всего перехватить. Квалифицированный персонал, прогрессивные методы продаж, высокий уровень сервиса, предлагаемого компанией, привлекает все новых клиентов.



2.2 СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ «Проминтех»

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово "метод" - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности - на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом - это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально- психологического, неформального характера.

Управление персоналом на предприятии - это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнено, можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на персонал предприятия.

Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии. На мой взгляд на предприятии «Проминтех» приоритет отдается рынку, что касается системы методов управления.

При переходе к рынку происходит, и в компании заметен, медленный отход от иерархического управления, жёсткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому приоритет начинают захватывать принципиально новые подходы к важности ценностей. Главное внутри предприятия - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдёт на второй план, уступая место культуре и рынку. Данные тезисы четко понимает руководство исследуемой мной компании.

В системе методов управления персоналом, используемых в компании выделяют:

- Административные методы;

- Экономические методы;

- Социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности на примере ООО «Проминтех».

Административные методы управления:

Итак, методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность. Все вышеперечисленные методы характерны для данного предприятия.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

На предприятии, высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.

Экономические методы управления:

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

Экономические методы базируются на товарно-денежных отношениях рыночной экономики.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

В компании Проминех естественно учитывается роль оплаты труда персонала, однако кроме оплаты труда также существуют и другие экономические методы управленческого воздействия.

Субсидирование персонала.

Товары со скидкой. Руководство позволяют приобретать своим работником товары и услуги фирмы со скидкой от 10% и выше. Всегда следует предоставлять своим работникам большие скидки. Это позволит увеличить лояльность персонала.

Ссуды. Руководители дают своим работникам беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели.

Также руководители через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

Социально-психологические методы.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Социологические методы управления на предприятии «Проминтех».

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой информации.

2.3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ ДЛЯ КОМПАНИИ «ПРОМИНТЕХ»

Изучив кадровую политику компании «Проминтех» я решил внести свои изменения и составить свою кадровую политику для этой компании.

Кадровая политика ООО «Проминтех»

Генеральная цель: удовлетворение запросов предприятия в сочетании с поиском возможностей согласования в рыночных условиях интересов предприятия и сотрудников при определении неизбежных при этом издержек.

Основные направления кадровой политики:

· Ориентация на личностный потенциал сотрудника и качество его образования;

· Назначение на руководящие должности производителя преимущественно из числа сотрудников, состоящих в штате предприятия и проработавших не менее 3 лет;

· Открытые возможности для квалифицированных сотрудников продвижения по службе как в своем участке, так и в других подразделениях предприятия;

· Контрактная система оплаты труда - особая, конфиденциальная форма мотивации сотрудников; предполагает предоставление дополнительных льгот и стимулов по сравнению с общепринятой формой оплаты труда;

· Сохранение, использование и организация передачи практического опыта от старшего поколения к младшему;

· Социальная защищенность работников, уходящих на пенсию;

· Пополнение кадрового состава ориентировано на специалистов с высшим образованием, которые проходили практику по специальности;

· Особое внимание уделяется кадровому резерву, быть в составе которого означает не только льготы, но и дополнительную ответственность;

· Систематически ведется «охота за головами» особенно ценных для предприятия специалистов через исследование кадрового рынка;

· Уменьшение одного уровня управление предприятием (заместители начальников отделов).



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В этой курсовой работе была изучена и проанализирована реализация кадровой политики организации, таковой была цель, поставленная во введении данной работы.

Кадровая политика - это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. Это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников,

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- трациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

В начале работы, в первом разделе было полностью раскрыто понятие «кадровая политика», а также рассмотрен ряд этапов по проектированию кадровой политики. Далее была изучена практическая часть.

Во второй части работы была проанализирована кадровая политика компании «Проминтех». Изучив данные этой компании была написана рекомендация по улучшению кадровой политики этой организации.

Подводя итоги, можно сказать, что задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация - это механизм, а работники - его винтики.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Ю.Г. Одегов - Управление Персоналом в структурно-логических схемах. 2005г. Стр. 145

2. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социс, 2007. - №5 (277)

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

4. Уткин Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2003. - 256 с.

5. Фролов В.П. Кадровая политика - основа стабильной работы предприятия // Промышленная политика в РФ, 2004. - №9-10

6. Ю.Г. Одегов - Управление Персоналом в структурно-логических схемах. 2005г. Стр. 150-157

7. Понс И. К улучшению кадровой политики // РЭЖ, 2003, - №10-11

8. Говердовская Е. Кадры решают всё! // Управление персоналом, 2006. - №11 (141)

9. Ижбулатова О. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом, 2007. - №1 (155)

10. Цуканов В.Х. региональные аспекты современной кадровой политики // Промышленная политика в РФ, 2005. - №2

Размещено на Allbest.ru