Преимущества классификации целей по их направленности состоят, прежде всего, в том, что они легко воспринимаются и осознаются членами организации на различных управленческих уровнях. Более того, эти цели чаще всего декларируются управленческим персоналом для рядовых исполнителей. Выраженные в указанных формах цели служат главным образом для ориентации мышления и деятельности членов организации.

Классификация целей по их направленности является основной для стратегического управления. При этом цели объединяются в комплексы на основе принципа достижения системой определенного состояния:

· фактический уровень - то, что удается получить в настоящее время при существующих ресурсах и существующих ограничениях (цели программирования);

· наличный уровень - то, что можно сделать при существующих ресурсах, существующих ограничениях, но при условии изменения положения в лучшую сторону (целевое планирование);

· потенциальный уровень - то, что удастся сделать, развивая ресурсы и снимая ограничения (перспективное планирование).

Руководство организации может выбирать различные целевые комплексы в зависимости от возможностей и потребностей организации в настоящем и будущем. В повседневной деятельности руководство организации обычно ориентируется на фактический и наличный целевые уровни. Так, производительность организации часто рассматривается как отношение фактического состояния к наличному состоянию.

Классификация по критериям предусматривает разделение целей по их отношению к основным показателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы организации относительно показателей своей деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. Чаще других в организации используются следующие основные критерии.

1. Продуктивность. Оценка продуктивности выражается количеством единиц продукции, приходящихся на каждого сотрудника организации и изготовленных в единицу времени. Количество единиц продукции или произведенная прибыль в расчете на одного сотрудника, затраты на их производство в единицу времени являются теми критериями, которые обычно используются при определении продуктивности.

2. Рыночные критерии. Рыночные цели можно определить по-разному. Например, можно ввести на рынок новый продукт и попытаться закрепить его в рыночной среде или можно пытаться увеличить долю данного продукта на рынке на 10%, можно стремиться просто, сохранить данный объем продаж. Рыночные критерии представляют собой наиболее неустойчивые и неопределенные цели, поэтому руководство не распространяет сведения о них всем членам организации.

3. Ресурсы. Иногда организации ставят цели, связанные с изменением ресурсной базы. В качестве примера можно назвать сокращение кредита на определенную сумму, прогнозирование финансовых вливаний, направленных на реорганизацию, повышение производительности, сокращение текучести кадров.

4. Прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно выражаются достаточно четко. Например, можно повысить чистый доход с одного вложенного рубля (доллара) или уровень рентабельности, увеличить размеры дивидендов. Эти цели, как правило, хорошо воспринимаются управленческим аппаратом и могут быть конкретно рассчитаны.

5. Обновление. Работа организаций в изменяющейся внешней среде обычно требует, чтобы постоянно приспосабливались к новым рыночным, политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на изменения во внешнем окружении (особенно в рыночной среде), зависит баланс между входом и выходом системы, ее способность к выживанию. На практике это означает, что организация может быстро наладить производство таких продуктов и услуг, которые в наилучшей степени соответствуют потребностям рынка, являются конкурентоспособными. К целям обновления относится разработка и внедрение нового, более эффективного технологического процесса, новой системы услуг, удовлетворяющих потребителей, нового компьютера, обладающего более высокой скоростью обработки данных, и т.д. Следует отметить, что цели обновления весьма сложно разрабатывать и конкретизировать, поскольку весьма сложно определить характер изменений во внешней среде.

6. Социальная ответственность. Современная организация не может эффективно функционировать, не разработав систему мероприятий, направленных на улучшение условий труда, отдыха, обеспечение приемлемых отношений внутри коллектива и мотивации членов организации. Об этих целях многие руководители забывают, ссылаясь на сложную обстановку во внешней среде, однако подобное отношение к целям социальной ответственности с неизбежностью отрицательно скажется на эффективности деятельности организации

В целом можно утверждать, что классификация целей по критериям наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для руководителей в деле управления организацией.

Классификация во временной области. Деятельность по управлению в организации должна быть четко ориентирована во времени, т.е. необходимо выделить первоочередные цели, постоянно отслеживать, как реализуются среднесрочные и долгосрочные цели. Чтобы обеспечить осуществление всего целевого комплекса, руководителю нужно правильно распределить ресурсы во времени, что дает возможность концентрировать усилия в нужных точках и достичь непрерывных, поступательных действий членов организации. Возможности для этого дает классификация целей во временной области.

1. Текущие цели обычно относятся к тем задачам, которые следует решить в течение одного года. Эти цели хорошо воспринимаются членами организации в том случае, если они реально достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией. Обычно текущие цели являются руководством к действию для организаций, производящих продукты.

2. Среднесрочные цели охватывают период протяженностью от одного до трех лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условий деятельности (в первую очередь рыночной среды), существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели, в силу неудовлетворительного планирования и учета ресурсов очень часто допускается коррекция среднесрочных целей, что ведет в конечном итоге к потерям темпов организации, решению неперспективных сиюминутных задач, потере мотивации у членов организации, а в итоге - к сокращению возможностей выживания организации во внешнем окружении. Разработка и достижение среднесрочных целей особенно важны для торговых организаций.

3. Долгосрочные цели обычно относятся к периоду планирования деятельности организации свыше трех лет. Работа на перспективу актуальна далеко не для всех организаций. Так, организации, осуществляющие торговые операции, не могут быть полностью ориентированы на долгосрочные цели из-за высокой изменчивости рыночного окружения. Тем не менее, многие из них ставят долгосрочные цели, но, как правило, детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, как отдаленную веху, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение, поскольку их достижение рассматривается как выдающееся достижение организации, как важный этап ее деятельности. Однако в ряде областей деятельности долгосрочные цели имеют решающее значение, являются главными ориентирами, например в научных разработках.

Грамотно сформулированная цель должна соответствовать следующим параметрам (постановка целей по правилу SMART)

· S - specific (конкретными). Задание должно быть четко определено, быть конкретным и понятным;

· M - measurable (измеримыми). Результаты, полученные при достижении цели можно измерить;

· A - actionable (действенными). Выполнение задания предполагает действия сотрудника, его можно разложить на шаги, определить способ его выполнения;

· R - realistic (реальными, релевантными). Задание должно быть реальным, нужным, выполнимым, а не оторванным от жизни именно для того, перед кем эта цель стоит. Иногда для этого в цели стоит указать ресурсы;

· T - timing (ограниченными во времени). Нужно поставить конкретные сроки, цель без срока - это всего лишь концепция.

Таким образом, цель является ориентиром, планируемым результатом деятельности организации, которая представляет собой сложную систему, состоящую из большого количества системных единиц. Задача руководителя - превратить цель организации в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные системные единицы работать на один результат наиболее эффективным образом. При этом общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие, которые будут ориентирами в деятельности отдельных подсистем организации.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного инструмента можно использовать модель "дерево целей".

Рассмотрим, как строится дерево целей. На первом этапе формируется главная, глобальная цель фирмы, или миссия. Она имеет долгосрочный характер и должна быть направлена на выживание организации во внешней среде. Постановка этой цели должна быть тщательно подготовлена на основе предварительного анализа внешней среды организации, оценки внутренних ресурсов и возможностей. Для этого обычно проводят следующие операции:

1. производится сегментирование рынка и изучается каждый сегмент. В этом случае намечаются приоритетные сегменты, социальные слои, на которые организация должна ориентироваться в своей деятельности (элитные слои, средний слой, малоимущие и т.д.). Далее осуществляется оценка рынка (рыхлость, одномерность или бинарность, степень неопределенности, насыщенность продуктами и услугами, наличие рыночных ниш) с позиции возможностей размещения и использования средств, имеющихся у организации;

2. определяется общее направление ценовой политики. В частности, решается вопрос о том, будет ли организация снижать цены на свои товары и услуги или она будет участвовать в конкурентной борьбе, осуществляя маркетинг, рекламу, активизацию продаж и т.д.;

3. определяются основные направления развития технологии с учетом жизненного цикла товара или услуги;

4. оцениваются производственные мощности организации. Оценке подвергаются все ресурсы организации и финансовые возможности задействования ресурсов внешней среды, например, в виде инвестиций, правильной кредитной политики, привлечения спонсоров;

5. определяются основные направления кадровой политики (например, будет ли организация обучать работников или нанимать специалистов со значительным опытом работы).

На втором этапе происходит декомпозиция основной цели организации на цели второго уровня. Необходимость этого этапа обусловлена наличием сильно различающихся направлений деятельности организации по достижению основной цели и, следовательно, первичной специализацией управленческой структуры. Цели второго этапа носят ярко выраженный системный характер и составляют четыре группы:

1. цели входа организации включают в себя цели, ориентирующие членов организации (прежде всего управленцев высшего звена) на обеспечение постоянного притока в организацию материальных ресурсов, финансовых средств, информации, людских ресурсов. Среди целей входа следует выделить такие цели, как организация постоянно действующей сети поставщиков, налаживание финансовых связей организации и др.;

2. цели процесса определяют основные ориентиры деятельности внутри организации по переработке поступивших на вход ресурсов. К этим целям процесса относятся: обеспечение взаимодействия в рамках технологического процесса, налаживание информационного обеспечения внутри организации, внесение изменений структуры и технологии внутри организации и др.;

3. цели выхода в дереве целей определяют ориентиры деятельности подразделений, занятых реализацией переработанных ресурсов во внешней среде организации. Это такие цели, как налаживание системы сбыта любых ресурсов, представленных организацией для обмена, распространение информации во внешней среде (например, рекламных обращений и активно действующих материалов по связям с общественностью) и др.;

4. цели системы представляют собой отдельную группу целей второго уровня, направленную на обеспечение условий выживания организации во внешней среде. Эти цели трудно учитывать и реализовать, поскольку в неопределенной и быстро меняющейся внешней среде трудно определить все условия, выполнение которых будет способствовать устойчивости организации и обогащению ее связей с внешней средой; реализация данных целей требует специфических знаний, которые не считаются необходимыми в процессе деятельности организации. В качестве таких целей могут выступать создание системы юридической поддержки фирмы, создание системы отслеживания постоянного изменения настроений потребителей, создание системы политической (или дипломатической) поддержки фирмы. Следует отметить, что цели системы в развернутом виде встречаются в основном в дереве целей крупных фирм, занимающихся стратегическим планированием

Все цели второго уровня должны быть органично связаны между собой в представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить любой другой. Структурно цели второго уровня реализуются на уровне заместителей директора организации (президента фирмы) по соответствующим направлениям, например заместитель директора по сбыту, по кадрам, главный инженер и т.д.

Цели второго уровня обозначают специализированные области деятельности организации, т.е. каждую из них можно рассматривать как основание определенной специализированной деятельности организации. Это позволяет каждую цель второго уровня и необходимые для ее достижения цели последующих уровней называть целевыми программами.

На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второго уровня в соответствии с конкретными технологическими задачами в пределах каждой целевой программы. Разработка целей третьего, четвертого и, если нужно, последующих уровней происходит при неукоснительном выполнении требования необходимости и достаточности целей третьего (четвертого и последующих) уровня. Сущность данного требования заключается в том, что: достижение всех выделенных целей третьего уровня должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей второго уровня; среди целей третьего уровня не должно быть "лишних", избыточных целей, из-за наличия которых с неизбежностью неэффективно разрастается структура организации, и появляются дополнительные неоправданные издержки.

При формировании "дерева целей" следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, кроме того, в их распоряжении находятся соответствующие ресурсы, и совершаются действия, направленные на ее достижение.

· общая цель-миссия должна содержать описание конечного результата;

· при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

· при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

· фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Теперь на примере исследуемого объекта построим "дерево целей" и обозначим миссию компании.

Миссия компании "N" представляет собой несколько тезисов:

· Повышать капитализацию, управляемость, инвестиционную привлекательность

· Сделать питание приятнее, доступнее, полезнее

· Активно участвовать в жизни общества на принципах долговременного и взаимовыгодного сотрудничества

· Стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник гордился своим вкладом в успех компании

При построении "дерева целей" компании выделять подуровни можно бесконечно, разбивая вышестоящие уровни на составные части.

Кратко основные направления зафиксированы в организационной диаграмме, далее приведен процесс взаимосвязи различных элементов подсистем и уровней.

4. Природа и состав функций менеджмента

Система менеджмента - это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Процесс управления имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленного на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

В теории управления различают: общие или основные функции; специальные (конкретные) функции управления.

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Общие функции - это виды деятельности не связанные спецификой объекта управления и общие для всех органов управления.

Все общие функции управления должны выполняться в каждом подразделении и на каждом уровне управления. Характерная особенность этих функций - это взаимопроникновение друг в друга.

Основные функции менеджмента:

1. Планирование - в первую очередь необходимо разработать планы, касающиеся всех подразделений и сфер деятельности, согласованных между собой. Установление плановых систем показателей на будущий период.

2. Организация - распределение функций, обязанностей и различных операций между линейными и функциональными подразделениями, координация их действий. Установление информационных связей между производственными постами (работниками) и складским подразделением, с системой снабжения и поставки.

3. Координация - это вид управленческой деятельности, обеспечивающая согласованное взаимодействие всех управленческих функций, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

4. Контроль - контроль деятельности рабочих на постах, а также контроль над выполнением плановых норм и измерение фактических показателей производительности, выявление причин серьезных отклонений и разработка мероприятий по их устранению.

5. Мотивация - стимулирование работников к деятельности различными мотивационными методами и нормами, например премии, добавки к основной заработной плате при перевыполнении планов, предоставление оплачиваемых отпусков и т.д. Также необходимо учесть человеческие факторы, такие как совместимость работников в коллективе, единый уровень квалификации и соответственно справедливое равное отношение со стороны аппарата управления.

6. Регулирование - это вид управленческой деятельности, направлен на предотвращение или исправления в сбоях в процессе функции организации по отношению к цели.

7. Руководство - это надфункция или сверхфункция управления, представляет собой определение общего замысла управления и обеспечение необходимой направленности развития организации.

Цель управления	Функции управления	Содержание функции	Орган, отвечающий за выполнение функции	Отделы информационной взаимосвязи
Рост стоимости активов	Планирование	Прирост стоимости ликвидных активов, (Недвижимость, акции)	Генеральный управляющий	Генеральный директор
	Контроль и регулирование	Прирост стоимости активов в общепите	Генеральный управляющий	Генеральный директор
Увеличение доли рынка	Организация и координация	Открытие новых ресторанов	Отдел развития	Генеральный директор
	планирование	Увеличение выручки в открытых предприятиях	Территориальные упраляющие	Исполнительный директор
Повышение рентабельности	Контроль и регулирование	Соотношение % прибыли от общей выручки	Исполнительный директор	Территориальные упраляющие
	Мотивация	Рентабельность труда персонала	Исполнительный директор	Территориальные упраляющие
	Контроль и регулирование	Рентабельность помещения (выручка на один квадратный метр общей площади ресторана)	Исполнительный директор	Территориальные упраляющие
Повышение устойчивости на рынке	Контроль и регулирование	Отношение активов к заемным средствам	Генеральный управляющий	Генеральный директор
	Контроль и регулирование	Снизить риски потерь (убытков) ресурсов	Территориальные упраляющие	Генеральный управляющий
рост удовлетворенности гостя	Мотивация	Повысить коэффициент удовлетворенности по каждому подразделению до 97 %	Отдел обучения и развития	Исполнительный директор
сотрудничество с проверенными поставщиками	Организация и координация	Формирование оптимальной системы взаимодействия: цена-качество-присутствие на рынке	Служба снабжения	Директор по производству
	Контроль и регулирование	Сертификация и соответствующие нормативам разрешительная документация	Группа ревизионного контроля	Служба снабжения
Усиление эмоциональной связи с брендами	Мотивация	проведение акций для привлечения клиентов и их удержания	Служба маркетинга и рекламы	Исполнительный директор
Повысить посещаемость заведения	Планирование	Соотношение следующих единиц: кол-во человек на одно посадочное место в в определенный временной промежуток	Исполнительный директор	Менеджеры ресторанов
Ускорить инновационные процессы	Организация и координация	Время между заказом на разработку нового блюда и обновлением меню	Отдел технологов	Шеф-повар подразделения
Снижение стоимости организационных и обеспечивающих процессов	Мотивация	Стимулирование к развитию собственных уровней подсистем для обеспечения жизнедеятельности системы	Служба организационного развития персонала	Отдел развития
	Контроль и регулирование	Тендерность как основное правило входа для сотрудничества с компанией	Директор отдела снабжения	Территориальные упраляющие
Повысить результативность персонала	Организация и координация	Обеспечение материальными и нематериальными ресурсами для бесперебойного функционирования предприятия	Служба снабжения	Исполнительный директор
Обучать и развивать, формируя кадровый и управленческий резерв	Мотивация	Развернутая оценка персонала с выдвижением наиболее целенаправленных и результативных сотрудников компании	Отдел персонала, исполнительный директор	отдел обучения и развития
	Организация и координация	Повышение уровня квалификации и возможность карьерного роста	отдел обучения и развития	Директор по персоналу

5. Проектирование организационной структуры управления

Любая компания создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации);

- изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);

- пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы).

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры.

Основные законы рациональной организации:

- распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления - приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

- обязательное распределение ответственности - короткие пути управления - баланс стабильности и гибкости - способность к целеориентированной самоорганизации и активности - стабильность циклически повторяемых действий

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- дивизиональная;

- матричная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей (рис.8.4).

Рис.8.4 Линейная структура управления

Функциональная организационная структура - связь административного управления с функциональным управлением (рис.8.5).

Рис.8.5 Функциональная структура управления

На рис.8.5 административные связи функциональных начальников с исполнителями И1 - И4 такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень профессиональной проработки решений.

Линейно-функциональная структура - ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (рис.8.6).

Д - директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - основные производственные подразделения

Рис.8.6 Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.8.6 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис.8.7 Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Рис.8.7 Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис.8.8, 8.9) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.

Рис.8.8 Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис.8.9 Матричная структура управления по проектам

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная.

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу;

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;

- структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

- организация директивных связей по линейному принципу;

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

- быстрая реакция на изменения рынка;

- освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;

- снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этих организационных форм являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

- организация директивных связей по многолинейному принципу;

- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании решения задач в необходимости компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

- больших затратах на координацию;

- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (см. рис.8.9). Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная структура управления: изделие-регион-функция. Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладание работы в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений, а также коллективная ответственность, то есть (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами. Управление включает три аспекта:

- "Кто" управляет "кем" (институциональный аспект);

- "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

- "Чем" осуществляется управление (инструментальный аспект).

После разбора теоретических знаний, перейдем к практическому анализу.

Организационная структура исследуемого предприятия является дивизиональной, что предполагает разделение иерархической структуры по территориям и функциям. Учитывая закон необходимого разнообразия, помним, что разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия управляемого объекта. На практике это означает, что чем сложнее объект управления, тем сложнее должен быть и орган, который им управляет. Не смотря на огромную численность работников предприятия и функциональные различия их деятельности, по моему мнению, структура излишне раздута. Для оптимального существования отделов управления по территориям и отделов развития следует упразднить некоторые единицы, а часть сотрудников сделать более мобильными (50 % времени - командировки по филиалам). В настоящее время под влиянием внешних и внутренних факторов руководство компании осознает необходимость реорганизации и вступает на путь экономии бюджетных средств, планируя снизить ФОТ офисного подразделения до 10%, а, следовательно, и сократить количество задействованного персонала.

Рассмотрим этапы выработки управленческого решения на примере проблемы повышения качества обслуживания.

Со стороны клиентов менеджеру зала поступает жалоба на некачественный сервис со стороны обслуживающего персонала. Менеджер выясняет ситуацию, разбирая детали, приносит извинения клиентам, возможно, меняет официанта, обслуживающего столик. Информация доносится до исполнительного директора предприятия, где принимается соответствующее решение, зависящее от того, первый раз случается этот факт либо эта некая закономерность. Кроме того, административно-управленческий блок со своей стороны контролирует качество обслуживания, привлекая незаинтересованных в подтасовке фактов людей, которые заполняют по пунктам разработанный бланк оценки. Результаты оценки предоставляют исполнительным директорам и территориальным управляющим. Сопоставляя всю полученную информацию, директор на своем уровне принимает решение: развивать и обучать данного сотрудника либо уволить его с предприятия. Вмешательство территориального управляющего происходит только в том случае, если заведение набирает менее 85% (не только по показателям оценки, но и по планам выручки, прибыли) за два месяца подряд, где уже решается вопрос об эффективности управления данного директора предприятия.

Для предприятий общественного питания, клиентоориентированность - одно из основных серьезных конкурентных преимуществ, поэтому упускать клиентов и формировать негативный имидж предприятия, недопустимый факт.

Заключение

Подводя итоги после разностороннего исследования предприятия общественного питания "N", представляющего собой составную часть сетевого проекта, существующего на рынке потребительских услуг 10 лет, можно сделать следующие выводы.

Компания, двигающаяся в ногу со временем должна постоянно отслеживать рентабельность как материального, так и нематериального существования, т.к. влияние внешних факторов является безусловным, напрямую воздействующим фактом на структуру, жизнедеятельность и политику позиционирования предприятия, что мы и увидели во время проведения SWOT, PEST анализа и модели Портера.

Кроме того, необходима логичная и стратегически продуманная миссия компании, которая может содержать несколько тезисов и в свою очередь подразделяется на множество целей, имеющих взаимообратную связь.

Обеспечением всех протекающих процессов занимаются элементы организационной структуры, каждый из которых имеет определенную специфику и область решения задач. Структура предприятия "N" не оправдывает материальные издержки на содержание штата, численностью более 500 человек, в связи, с чем и принято решение о реструктуризации компании и сокращении численности персонала.

Что касается специфики предприятия, то смело можно сказать, что на предоставление данного вида услуг всегда будет существовать потребительский спрос, возможно, с течением времени он увеличится в несколько раз по причине развития культуры питания и изменения менталитета россиян.

Неоспорим тот факт, что и компаниям, деятельность которых направлена на удовлетворение базовых потребностей (питание, отдых) нет пределов для совершенствования, развития, оптимизации внутренних процессов.

Список используемой литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1999.

2. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 1997.

3. Виханский О.С. Стратегическое Управление. М.: Гардарика, 2002.

4. Вопросы философии. - 1998 // №7

5. Котлер Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. /Общ. ред. и вст. ст.е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 1992.

6. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. СПб. 1998.

7. Мазур И.И., и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред.И. И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2000.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1997.

9. Попов С.А. Стратегическое Управление. Москва: Инфра - М. 1999.

10. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя. / Под ред.А. Матвеева, Н. Хорошавина. - М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1997.

11. Смирнов Э.А. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2000.

12. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М., 1998.

13. Управление организацией: Учебник. / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2000.

14. www.aup.ru/books/m77

Размещено на Allbest.ru