Теоретические аспекты влияние мотивации персонала на производительность труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты влияние мотивации персонала на производительность труда

1.1 Производительность труда как фактор повышения экономического роста

1.2 Пути повышения производительности труда за счет совершенствования мотивации работников к труду

2. Повышение производительности труда путем стимулирования персонала на предприятиях развитых стран

2.1 Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии

2.2 Теория мотивации труда на Западе

3. Анализ производительности труда и персонала ООО «ЭРА»

3.1 Характеристика и технико-экономические показатели деятельности ООО «ЭРА»

3.2 Разработка предложений по повышению производительности труда за счет повышения квалификации кадров ООО «ЭРА»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Мотивация и оплата труда персонала, с одной стороны, - это «ахиллесова пята» многих бизнесменов, а с другой, - это тот «рычаг Архимеда», который в ряде случаев способен быстро повысить эффективность работы персонала и бизнеса в целом. Вообще, любой предприниматель, возглавляющий группу людей, стремится к тому, чтобы они работали с максимальной производительностью. Для достижения своей цели он использует разные методы и приемы - и чем больше в его арсенале будет разнообразных методов повышения производительности персонала, тем эффективнее будет результат.

Для многих российских компаний характерным является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Как известно, имеется два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому особенно в последнее время активно проводятся исследования проблем мотивации персонала и повышения производительности труда.

Исходя из выше изложенного, данная тема является актуальной для работы.

Целью работы является исследование проблем повышения производительности труда на предприятии. При этом мотивация персонала рассматривается как одно из средств повышения производительности. В работе не исследуются способы повышения производительности, связанные с совершенствованием технологий производства и сбыта, - речь идет только о такой работе с персоналом, в результате которой возрастает самоотдача сотрудников, увеличивается их вклад в общее дело. Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

1. определена роль производительности труда и ее влияние на динамику экономического роста;

2. изучено содержание понятия «производительность труда» и выявлены факторы ее роста;

3. рассмотрены основные принципы и методы мотивации как способа повышения производительности;

4. выявлены актуальные проблемы производительности труда на уровне организации;

5. проведен анализ динамики производительности труда на примере конкретного предприятия и выявлено влияние мотивации на уровень производительности труда на данном предприятии;

6. разработаны рекомендации по повышению производительности труда в ООО «ЭРА» за счет совершенствования мотивации работников.

Предметом исследования является процесс повышения производительности труда за счет совершенствования мотивации персонала; объектом - ООО «ЭРА».

В процессе написания работы применялись следующие методы исследования: сравнения, факторный анализ, корреляционный анализ, экспертный метод и анкетирование.

Для расчета статистических показателей использовался стандартный пакет анализа MS Excel.

При написании работы использовались труды зарубежных и отечественных авторов по менеджменту, управлению персоналом организации, экономике предприятий, а также следующие периодические издания: «Человек и труд», «Проблемы теории и практики управления», «Консультант директора», «Маркетинг в России и за рубежом», «БОСС» и др.

1. Теоретические аспекты влияние мотивации персонала на производительность труда

1.1 Производительность труда как фактор повышения экономического роста

Производительность труда - весьма важный и емкий показатель в экономике. Классики экономики правы, что к экономии рабочего времени сводится всякая экономия. Производительность труда - один из важнейших показателей экономической эффективности.

Производительность труда - это выработка продукции на одного работающего в единицу времени или затраты труда на производство единицы продукции.

Производительность труда является частным показателем производительности в общем виде, соизмеряющим результаты деятельности с затратами живого труда.

Повышение производительности труда позволяет:

- снизить затраты на производство и реализацию продукции, если рост производительности труда опережает рост средней заработной;

- увеличить объем производства и реализации продукции при прочих равных условиях, а следовательно, обеспечить рост прибыли;

- повысить оплату труда работникам;

- повысить конкурентоспособность продукции предприятия. Для измерения производительности труда используются такие основные показатели, как выработка и трудоемкость.

Многочисленные факторы повышения производительности труда можно свести к двум - производительной силе труда (внешние, не зависящие от работника, факторы) и напряженности, интенсивности труда (внутренние, зависящие от работника факторы).

Многочисленные же резервы роста производительности труда в зависимости от сферы деятельности можно свести к межотраслевым, отраслевым и внутрихозяйственным (внутризаводским).

Пути повышения производительности труда будут также многочисленными и конкретными в каждой отрасли промышленности. Однако общими для них будут следующие.

1. Улучшение качества перерабатываемого сырья и обеспечение достаточного его объема для полной загрузки производственной мощности при наличии спроса на выпускаемый продукт. Улучшение качества сырья - повышение полезных веществ в нем и извлекаемости их при том же объеме сырья и востребованной численности работающих увеличит выход продукции, а значит повысит производительность труда.

2. Снижение затрат сырья и полезных веществ в нем на всех этапах добычи, выращивания, уборки, хранения, переработки, транспортировки. Увеличивая объем сырья и полезных веществ в нем, соответственно увеличивается и количество вырабатываемой продукции, а значит повышается производительность труда.

3. Механизация и автоматизация производственных процессов как основных, так и вспомогательных. Это прямо высвобождает численность, а значит повышает производительность труда.

4. Масштабное внедрение ресурсосберегающих, безотходных и малоотходных технологий. При этом растет объем выпускаемой продукции, следовательно и повышается производительность труда.

5. Использование трудосберегающей техники и технологии. Снижение трудозатрат обеспечивает рост производительности труда. Внедрение более производительного оборудования также повышает производительность труда.

6. Увеличение масштабов производства, концентрация производства. Производительность труда растет за счет условно-постоянной численности, то есть тех категорий работников, численность которых мало зависит от роста объема производства (руководящий персонал, рабочие, занятые на аппаратурных процессах, охрана и т.д.). С удвоением масштабов производства, как правило, в любой отрасли промышленности производительность труда возрастает в полтора раза.

7. Рост до оптимального уровня специализации, кооперирования и комбинирования производства.

8. Совершенствование организации управления, труда и производства.

9. Материальное и моральное стимулирование повышения производительности труда. Хотя сам рынок является универсальной стимулирующей системой, но в рамках отдельных отраслей, фирм и предприятий должны быть и свои стимулирующие системы с учетом конкретных условий их функционирования.

10. Внедрение научно-обоснованного нормирования труда и научной организации труда.

В каждой конкретной отрасли промышленности имеются свои конкретные факторы, резервы и пути роста производительности труда.

Они определяются спецификой отрасли, характером добываемого и перерабатываемого сырья, производимой готовой продукции, используемой организации производства, труда и управления, применяемой системы машин, аппаратов, технологии в целом и т.п.

На сегодняшний момент в России сложная экономическая ситуация создает дополнительные стимулы для решения проблемы низкой производительности: с одной стороны, низкая эффективность и потери, характерные для десятилетия быстрого роста, стали сегодня непозволительной роскошью, с другой - кризис дает возможность заложить основы долгосрочного устойчивого роста в будущем. Российское правительство уже реализовало ряд антикризисных мер, направленных на повышение ликвидности, однако целесообразно было бы также принять меры по стимулированию роста производительности в масштабах всей экономики.

Для повышения уровня производительности государству необходимо решить следующие задачи:

1. Стимулировать рост конкуренции путем устранения административных барьеров.

2. Внедрить комплексный подход к развитию территорий.

3. Реализовать программы поддержки мобильности трудовых ресурсов и социальной защиты.

4. Реализовать меры по поддержанию численности трудоспособного населения.

5. Повысить уровень развития финансовой системы.

6. Модернизировать систему профессионального образования и переподготовки.

1.2 Пути повышения производительности труда за счет совершенствования мотивации работников к труду

Выяснить, ради чего работают сотрудники,- значит получить мощный инструмент воздействия на них. Многие компании вообще не начинают серьезных реформ без исследования факторов, которые мотивируют персонал. Мотивация действительно повышает базовую производительность труда, а изменение отношения работников к труду увеличивает прибыльность компании. Предлагаем способы повышения мотивации и улучшения качества работы, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Мотивирование знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому можно использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направление на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделать дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложить подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание - это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

2. Награждать отдельных людей за совокупный вклад гОООпы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи гОООпы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию. Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами гОООп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Этот способ, на мой взгляд, можно считать продолжением теории «Z», которая описывает хорошего работника, предпочитающего работать в гОООпе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.

3. Объяснить подчиненным принятую в организации систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Необходимо дать ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность. Этот способ наиболее полно отражен в теории справедливости Адамса, основной вывод которой для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Прозрачность и понятность в системе вознаграждений часто помогает избежать конфликтов, а соответственно и моральный климат коллектива будет более стабильным, что является довольно важным фактором в повышении производительности труда.

4. Поддержка позитивного обмена информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда. Согласно теории приобретенных потребностей МакКлелланда существует тип людей с высокой потребностью соучастия, которые стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

- во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

-во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

- в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Полезным оказывается задавать подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах, что побуждает сотрудников более внимательно задумываться над процессом выполнения работы и повышает их самомотивацию. Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста. Некоторым работникам присуща самомотивация или стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» - ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высокую позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи. Они делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют новую, еще более высокую цель и т.п. Их карьера - восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя кОООный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным - вот цели, которые ставят перед собой такие сотрудники.

Сотрудников с высокой степенью самомотивации (достижения) можно выделить уже на стадии приема на работу - если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист или говорит, что главное для него - интересная работа, создающая условия для самовыражения. Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в самоутверждении:

- условия для творческой, содержательной работы, она ни в коем случае не должна быть монотонной и рутинной.

- нельзя сравнивать между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них -- индивидуальность.

- условия профессионального роста для сотрудника: учебные семинары, задачи в зоне ближайшего профессионального развития.

- поощрение инициативы такого сотрудника, интерес к его новым идеям.

- условия для самостоятельной работы.

- демонстрация доверия, минимальный контроль.

Мотивация работников может и должна меняться и с учетом изменений в развитии самой компании. Задача современного руководителя -- выбрать из разнообразия материальных стимулов оптимальный компенсационный пакет, стандартизированный под своих сотрудников. Ниже приведена примерная комплексная система мотивации персонала:

- для понимания и признания цепей деятельности организации, ориентации сотрудников на перспективу необходимо согласование взаимных интересов руководства и работников, при этом инструментами мотивации могут выступать устав организации, основные принципы руководства и организации для формирования культуры организации, системы общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм.

- для развития чувства принадлежности к организации необходимо провести идентификацию работника с организацией, сформировать определенный положительный образ организации в глазах персонала и внешнего мира, для чего можно использовать различные формы информации об организации.

- имея установку на развитие корпоративности в поведении, ориентацию на соотнесение затрат и результата, готовность к риску сотрудников необходимо разработать и внедрить определенную систему участия работников в распределении общего хозяйственного результата посредством участия в капитале; развитии отношений партнерства.

- для развития социальной ответственности работников, повышения их трудовой активности необходимо использовать все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации.

- при формировании у сотрудника чувства удовольствия от работы и для более качественного выполнения заданий нужно уделить самое пристальное внимание организации рабочего места, его оснащению эргономичными и организационными вспомогательными средствами (эргономика, цветовое оформление и др.)

- при формировании самостоятельности и инициативности, стимулировании творческой инновационной деятельности сотрудников необходимо развивать подготовку и повышение квалификации кадров; проводить тренинги и семинары; организовывать планирование карьеры, при помощи перспективных программ формирования структуры кадров.

- для ответственного и сознательного использования рабочего времени необходимо гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации (возможно даже внедрение скользящего рабочего графика).

При формировании комплексной системы мотивации персонала предприятия необходимо учитывать особенности персонала, включающие в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен также учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы внешнего и внутреннего воздействия на организацию, сложившиеся на предприятии традиции и исторический опыт.

Итак, все мотивы, которые заставляют человека приходить, работать хорошо и оставаться в компании длительное время, можно свести к пяти: мотив вознаграждения; социальный мотив; процессный мотив; мотив достижения; идейный мотив. У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница в степени выраженности. Обычно один из мотивов более развит, чем другие, чаще встречающие мы описали.

Исходя из своей практики работы руководителем в коммерческой организации, хотелось бы заметить, что люди уходят с работы по той же причине, по которой и приходят. А, следовательно, персональные мотиваторы целесообразно изучать на стадии приема на работу.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Да и по сей день многие под мотивацией труда понимают именно материальную сторону, и лишь задумавшись начинают вспоминать и о других мотивах. Современными тенденциями мотивационных направлений можно считать:

- создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь;

- предоставление новых возможностей для продвижения в должности;

- защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;

- справедливое распределение доходов;

- возрастание премиальной части оплаты труда.

2. Повышение производительности труда путем стимулирования персонала на предприятиях развитых стран

2.1 Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии

производительность мотивация стимулирование

Одним из факторов успешного развития японской экономики является эффективная система стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые (особенно на кОООных и кОООнейших предприятиях) формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой гОООпы экономических и психологических стимулов.

Заработная плата и «бонусы». Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности работников является заработная плата. Задержка ее выплаты на японских предприятиях исключена. До второй половины 80-х годов по среднему уровню заработной платы Япония заметно отставала от ведущих стран Запада, но в середине 90-х годов ситуация в корне изменилась и Япония по этому показателю вышла в мировые лидеры (табл. 1).

Таблица 1 - Почасовая заработная плата в обрабатывающей промышленности развитых стран (в долл. США по официальному курсу)

Страна	2010 год	2011 год
Япония	10,41	22,70
США	9,91	12,06
Германия	9,75	15,17
Англия	6,93	9,69
Франция	6,82	9,12

Такая картина характерна не только для обрабатывающей промышленности, но и других отраслей хозяйства. Основная причина столь серьезного сдвига - успешное развитие Японии и превращение ее во вторую экономическую державу мира. Определенную роль сыграла и многолетняя борьба профсоюзов за улучшение условий труда, которая в течение многих лет велась под лозунгом «заработную плату - на уровень западноевропейских стран».

На фоне значительного общего повышения среднего уровня заработной платы в последние годы особенно заметен ее рост на кОООных предприятиях, что связано с более высоким уровнем их прибылей и конкурентоспособности. Традиционный принцип - чем кОООнее предприятие, тем выше заработная плата - продолжает действовать и сегодня (табл.2).

Таблица 2 - Среднемесячная номинальная заработная плата в японской промышленности в зависимости от размера предприятия (в тыс. иен)

Годы	Предприятия с числом занятых, человек
	более 500	100-449	5-25
2007	462,1	374,1	271,0
2008	476,3	381,5	287,8
2009	482,8	391,1	294,6
2010	482,7	398,2	294,8
2011	488,8	410,0	298,7

К середине 2000-х годов среднемесячная заработная плата на кОООных предприятиях достигла почти 500 тыс. иен. Чтобы представить реальное значение этой суммы, приведем средние цены на некоторые продукты питания и потребительские товары в Токио - одном из самых дорогих городов мира. Так, в 2011 г. цена 1 кг высококачественного риса составляла 572 иены, белого хлеба - 404, тунца - 4 850, говядины - 3 920, сливочного масла - 1 650, картофеля - 280, яблок - 532 иены и т.д. Цены на предметы первой необходимости тоже отличались относительной умеренностью. Мужской осенне-зимний костюм, например, стоил порядка 42 тыс. иен, женский -26 тыс., мужские кожаные ботинки - 12 тыс., женские - 9 тыс. иен. Вполне доступны и товары длительного пользования: холодильники -240 тыс. иен, стиральные машины - около 40 тыс., кондиционеры - 160 тыс., цветные телевизоры - 60 тыс. иен. Помимо основной заработной платы работники дважды в год (летом и зимой) получают денежные премии («бонусы»), размер которых зависит от результатов деятельности компании. Система «бонусов» широко практикуется не только кОООными фирмами, но многими средними и даже некоторыми мелкими предприятиями. Естественно, размеры «бонусов» на кОООных предприятиях значительно выше. Величина этих единовременных выплат на предприятиях с числом занятых более 30 человек достигает в среднем трех с половиной месячных зарплат (табл. 3).

Таблица 3 - Средние размеры «бонусов» на предприятиях с числом занятых более 30 человек

Годы	Летние «бонусы»	Зимние «бонусы»
	тыс. иен	количество месячных зарплат	тыс. иен	количество месячных зарплат
1995	348,7	1,56	416,2	1,85
1999	411,0	1,47	490,6	1,75
2004	501,7	1,51	563,1	1,78
2011	540,3	1,52	602,7	1,8

На эту сумму можно приобрести, например, новую малолитражную автомашину. На некоторых кОООных предприятиях общая сумма летних и зимних «бонусов» в отдельные годы достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат.

Единовременные пособия. Эффективным стимулом является предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий - на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские нужды. Эти пособия носят разовый характер и выплачиваются лишь в исключительных случаях, являясь, по сути, своеобразной благотворительной помощью.

Из-за благотворительного характера таких пособий оценить их размеры трудно, но беседы с работниками кОООных японских предприятий позволяют сделать вывод, что в большинстве случаев они достаточно весомы.

Особенно важными являются различные виды пособий на жилье. В связи с постоянным ростом цен на землю, повышающим стоимость строительства жилья и его аренду, практически все кОООные компании возводят собственные жилые дома. Значительная часть квартир в них предоставляется работникам бесплатно или за минимальную плату. Наряду с этим в последние годы заметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим специальных долговременных ссуд на строительство собственного жилья.

Выходные пособия. Работникам кОООных компаний осуществляется заранее оговоренная единовременная выплата в форме выходных пособий при уходе на пенсию по достижении пенсионного возраста. Это либо особая единовременная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной пенсии. На практике подавляющее большинство кОООных предприятий выплачивает обе суммы одновременно. Эти выплаты не требуют каких-либо предварительных взносов со стороны работников, а осуществляются на безвозмездной основе за счет прибыли предприятия. Единственное условие, дающее право на получение таких выплат, - непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее 20 лет.

Размер выходного пособия (единовременная сумма плюс сумма, эквивалентная пенсии) зависит как от стажа работы (но не менее 20 лет), так и уровня образования работника. Средняя его величина на кОООных предприятиях исчисляется, как правило, десятками миллионов иен, достигая 26 - 50 месячных зарплат, или двух - четырех годовых (табл. 4).

Наряду с внутрифирменной системой выходных пособий действует и ряд других общегосударственных видов социального страхования, которыми в обязательном порядке охвачены все предприятия с числом занятых 5 и более человек. Таким образом, существует всеохватывающая общенациональная система социального страхования, включающая как собственно социальное страхование (выплата различных пособий), так и пенсионное обеспечение.

Таблица 4 - Средний размер выходных пособий на кОООных предприятиях Японии

Образование	Стаж работы	Размер пособия (млн. иен)	Количество ежемесячных заработных плат
		2004	2011	2004	2011
Университетское	20 - 24 года	12,9	13,7	27,6	26,9
	25 - 29 лет	18,3	19,7	35,6	37,5
	30 - 34 года	22,7	27,8	42,3	43,5
	более 35 лет	24,8	30,6	46,5	50,0
Полная средняя школа	20 - 24 года	9,6	11,1	26,6	27,3
	25 - 29 лет	13,4	15,2	36,5	35,7
	30 - 34 года	16,5	19,0	42,2	40,9
	более 35 лет	20,1	24,0	49,0	50,2

Речь идет о страховании и пенсионном обеспечении по старости, инвалидности и по случаю потери кормильца; страховании по болезни, беременности и родам; страховании по безработице и от несчастного случая на производстве. В отличие от внутрифирменных систем выходных пособий все эти виды страхования носят платный характер. Страховые фонды образуются за счет обязательных ежемесячных взносов самих застрахованных, предприятия и государства.

Участие в прибылях. Работникам кОООных предприятий предоставлено право участия в прибылях компании путем приобретения ее акций. Однако данной возможностью могут воспользоваться далеко не все в силу как объективных, так и субъективных причин. Это связано с тем, что в стране не прекращается процесс концентрации акций в руках различных юридических лиц, включая банки, финансовые учреждения, страховые компании, торговые и промышленные предприятия. В результате удельный вес индивидуальных акционеров в общем числе держателей акций из года в год сокращается, хотя их абсолютное число растет.

Кроме того, многие работники, опасаясь риска и не веря в 100%-ную гарантию получения приличных дивидендов, предпочитают держать свои сбережения в солидных банках и других надежных с их точки зрения сберегательных учреждениях.

Однако, обладая даже незначительным числом акций «своей» компании, работники чувствуют себя причастными к результатам ее деятельности.

В целом японский опыт экономического стимулирования трудовой активности наемного персонала может быть полезен российским предприятиям в ходе проведения реформ.

2.2 Теория мотивации труда на Западе

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты.

Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75 % (30 часов в неделю) - в учреждении, 25 % (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15 % рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых гОООп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие гОООпы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. ГОООпы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены гОООп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний. На Западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру, теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящимися отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.

Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

3. Анализ производительности труда и персонала ООО «ЭРА»

3.1 Характеристика и технико-экономические показатели деятельности ООО «ЭРА»

Предприятие "ЭРА" является одним из старейших предприятий Челябинской области и в станкостроительной промышленности. Его основание относится к 1885 году. За эти годы завод прошел путь от небольшого металлозавода до станкостроительного предприятия, производящего сложное оборудование - металлорежущие станки с числовым программным управлением.

Таблица 5- Основные технико-экономические показатели ООО «ЭРА» за 2009-2011гг.

Показатели	Единицы измерения	2009	2010	2011	Темпы роста, %
					2010г. к 2009г.	2011г. к 2010г.
1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг (за минусом налогов и иных обязательных платежей, включаемых в выручку	млн. руб.	22543	23519	27990	1,04	1,19
2. Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ и услуг	млн. руб.	20816	22051	25215	0,97	1,14
3. Объем производства продукции	млн. руб	22814	25134	30306	1,10	1,21
4. Среднесписочная численность персонала	чел.	1424	1403	1384	0,98	0,99
5. Выработка на одного работающего:
-по выручке от реализации;	млн. руб./чел.	15,8	15,9	18,8	1,01	1,18
-по товарной продукции	млн. руб./чел.	16,0	17,0	20,4	1,06	1,20
6. Фонд заработной платы	млн. руб.	6 270,9	7 758,4	8 959,2	1,24	1,15
7. Среднегодовая заработная плата одного работающего	млн. руб.	5,4	5,5	6,5	1,02	1,18
8. Среднегодовая стоимость основных средств	млн. руб.	22 701	24 128	27 395	1,06	1,13
9. Фондоотдача основных средств (по выручке от реализации)	руб./руб.	1,001	1,03	0,97	1,03	0,94
10. Годовая производительность труда	тыс. руб./чел.	11,52	12,89	15,5	1,12	1,2
11. Затраты на один рубль произведенной продукции	руб.	0,93	0,94	0,90	1,01	0,96
12. Материальные затраты	млн. руб.	12518	14052	15927	1,12	1,13
13. Чистая прибыль	млн. руб.	698	281	723	0,40	2,57
14. Рентабельность продукции	%	6,79	5,9	10,6	0,88	1,78

Исходя из основных технико-экономических показателей ООО «ЭРА» за 2009-2011гг, можно сделать вывод об их росте. Объем производства в 2006 году превысил объем производства 2005 года на 10%. В 2011 году по отношению к 2010 году рост этого показателя увеличился и составил 21%.

Эффективность использования основных средств отражает увеличение фондоотдачи в 2010 года к уровню 2009 года на 3%, но в 2011 году она снизилась на 6% по отношению к 2010.

Экономическая оценка динамики показателей эффективности использования персонала предприятия показала, что выработка на 1 работника (по товарной продукции) в 2010 г. возросла на 6% по сравнению с 2009 годом, а в 2011 году этот показатель увеличился, ускорился до 20% по сравнению с 2010 годом.

Причем темп роста среднегодовой заработной платы не превышает темпы роста выручки от реализации продукции и товарной продукции в действующих ценах, что является положительной тенденцией для предприятия. В динамике за три года темп роста производительности на 1 работника превышает темп роста среднегодовой заработной платы, что отражает эффективность использования персонала предприятия.

В целом общая динамика технико-экономических показателей деятельность предприятия за три года свидетельствует об ухудшении работы предприятия. Показатель рентабельности товарной продукции снизился в 2010 года на12% по отношению к 2009 году, но в 2011 году возрос на 78% по отношению к 2006 году.

Для расчета показателей производительности труда данные, взятые из форм 4- труд «об использовании календарного фонда времени» и 1-П «о производстве продукции и выполняемых работах, услугах промышленного характера».

Таблица 6-Динамика основных технико-экономических показателей ООО «ЭРА» за 2009-2011 года, тыс. руб.

Показатели	Условное обозначение	2005 год	2006 год	2007 год
Объем продукции (работ, услуг),тыс.руб.	Q	22814000	25134000	30306000
Фактически отработанные чел.-часы	Тч	2563870	2566380	2524594
Фактически отработанные чел.-дни	Тд	318698	318750	315427
Среднесписочная численность рабочих, чел.	Тр	883	852	855
Среднесписочная численность работников, чел.	Т	1 375	1 358	1 339

При изучении производительности труда с учетом принятых измерителей затрат используется показатели среднечасовой, среднедневной, среднемесячной (квартальной, годовой) выработки одного работника. Расчет этих показателей производится следующим образом:

- средняя часовая выработка:

WЧ=Q/TЧ,

где Q- объем продукции (работ, услуг);

TЧ- фактически отработанные человеко-часы;

WЧ2009=22814000/2563870=8,8982 тыс.руб./чел.-час.

WЧ2010=25134000/2566380=9,7935 тыс.руб./чел.-час.

WЧ2011=30306000/2524594=12,0043 тыс.руб./чел.-час.

- средняя дневная выработка:

WД=Q/TД,

где TД - фактически отработанные человеко-дни;

WД2009=22814000/318698=71,58501 тыс.руб./чел.-дни.

WД2010=25134000/318750=78,8517 тыс.руб./чел.-дни.

WД2011=30306000/315427=96,0792 тыс.руб./чел.-дни.

- средняя месячная (квартальная, годовая) выработка рабочих:

WР=Q/TР,

где ТР- среднесписочная численность рабочих;

WР2009=22814000/883=25836,9196 тыс.руб./чел

WР2010=25134000/852=29500 тыс.руб./чел.

WР2011=30306000/855=35445,614 тыс.руб./чел.

-средняя месячная (квартальная, годовая) выработка работающих:

W=Q/T,

где Т- среднесписочная численность работников;

W2009=22814000/1 375=16592 тыс.руб./чел

W2010=25134000/1 358=18508,1 тыс.руб./чел.

W2011=30306000/1 339=22633,3084 тыс.руб./чел.

По произведенным расчетам показателей производительности труда можно сделать выводы о том, что средняя часовая, средняя дневная, средняя месячная (квартальная, годовая) выработка рабочих не стабильна, в связи с непостоянным объёмом продаж и снижающейся численностью сотрудников предприятия. Возможным снижением численности персонала предприятия может являться не соответствие квалификации занимаемой должности. Произведем качественную и количественную оценку персонала предприятия.

3.2 Разработка предложений по повышению производительности труда за счет повышения квалификации кадров ООО «ЭРА»

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние, как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала предприятия, что находит проявление в следующем:

- в процессе обучения происходит повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает предприятию повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;

- обучение работников позволяет предприятию более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и т. п.;

- повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своему предприятию, а также снижением текучести кадров;

- обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию. В соответствии с изменяющимися условиями производства и делового роста кадров особое значение приобретают определение результатов деятельности руководителей, специалистов и коллективов предприятий в целом.

Т.к. рабочие составляют основную часть работников предприятия и именно от их деятельности зависят результаты работы предприятия, то основное внимание необходимо уделить уровню их квалификации.

Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих производится путем составления наличной численности по специальностям и разрядам с необходимым для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятия в целом. При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой профессии.

Проведем оценку соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по участку предприятия (табл. 7).

Таблица 7 - Квалификационный состав рабочих

Разряд рабочих	Число рабочих	Отклонение
	план	факт
без разряда	-	10	10
I	-	-	-
II	12	7	-
III	62	65	3
IV	189	186	-3
V	98	96	-2
VI	76	72	-4
VII	23	22	-1
VIII	11	6	-
Всего	470	464	-6

Необходимый тарифный разряд для выполнения работ определенной сложности составил:

Р1 = (2*12 + 3*62 + 4*189 + 5*98 + 6*76 + 7*23 + 8*11)/470 = 4,59

Фактический тарифный разряд, характеризующий объективно сложившийся уровень квалификации рабочих, составляет:

Р0 = (2*7 + 3*65 + 4*186 + 5*96 + 6*72+ 7*22 + 8*6)/464 = 4,45

Расчеты показали, что фактическое значение анализируемого показателя на 0,14 пункта меньше предусмотренного плана. Это означает, что квалификации рабочих ниже, чем требует сложность выполняемых ими работ. Такое отклонение порождает следующие последствия: с одной стороны, использование менее квалифицированного труда обеспечивает уменьшение фонда заработной платы и, как результата, снижение себестоимости продукции и возможное увеличение прибыли, с другой же стороны, невысокая квалификация сказывается на качестве продукции, ее конкурентоспособности и может привести к потере выгодных каналов реализации. Поэтому необходимо в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров предусмотреть повышение квалификации рабочих нужных специальностей.

Составим смету затрат по повышению квалификации работниками. Обучение проводится непосредственно на заводе, а также в учебных центрах, институтах повышения квалификации города Минска. Средний период обучения составляет 14 дней.

Работникам предприятия, как иногородним слушателям, оплата проезда к месту учебы (в г. Екатеринбург) и обратно, проживание в гостинице, а также выплата суточных в соответствии с установленными нормами командировочных расходов осуществляются в соответствии с действующим законодательством за счет предприятия, которое и направило их на учебу.

Смету затрат представим в таблице 9

Таблица 9 - Смета затрат по повышению квалификации на одного работника, руб.

Статья затрат	Сумма, руб.
Проезд	50000
Проживание	536000
Суточные	210000
Оплата труда заместителей	275000
Непредвиденные расходы	210000
Оплата обучения	197500
Всего	1478500

Как видно из таблицы 9, затраты на повышение квалификации на одного работника составляют 1 478 500 руб. В среднем повышение квалификации за год проходит 35 человек, следовательно, расходы составят 51 747 500 руб.

Проанализируем также влияние повышения квалификации рабочих на эффективность производства. Экономический эффект от использования на рабочем месте специалиста, повысившего квалификацию, рассчитаем по формуле:

Э = (с1Р2 / Р1 - с2 )* t,

где с1 - стоимость рабочей силы (заработная плата работника) до повышения квалификации;

с2 - стоимость рабочей силы после повышения квалификации;

t - время работы работника;

Р1, Р2 - производительность работника до и после повышения квалификации соответственно.

При повышении квалификации стоимость рабочей силы обычно увеличивается на величину ?с за счет затрат на повышении квалификации и повышения тарифной ставки:

с2 = с1 + ?с =572600 + 60000 = 632 600 руб.

Таким образом, экономический эффект выражается через отношение производительности до и после повышения квалификации и относительное повышение стоимости рабочей силы после повышения квалификации.

В результате повышения квалификации производительность труда работников увеличилась в 1,5 раза. Работник работает 11 месяцев в году.

Годовой экономический эффект от использования на рабочем месте специалиста, повысившего квалификацию, составляет:

Э = (572600 * 1,5 - 632600) *11= 2 489 300 руб.

Таким образом, видно, что экономический эффект от использования на рабочем месте специалиста, повысившего квалификацию составляет 2 489 300 руб. Т.к. количество рабочих, повышающих квалификацию, составляет 35 человек, то общий экономический эффект от использования на рабочем месте специалистов, повысивших квалификацию, составит в среднем 87 125 500 руб. Из расчетов видно, что предприятию имеет смысл повышать квалификацию работников, т.к. это принесет положительный экономический эффект и покроет затраты на обучение персонала.

Заключение

Проанализировав производительность труда на ООО «ЭРА» и структуру предприятия, можно сделать следующие выводы.

По произведенным расчетам показателей производительности труда можно сделать выводы о том, что средняя часовая, средняя дневная, средняя месячная (квартальная, годовая) выработка не стабильна, в связи с непостоянным объемом продаж и снижающейся численностью персонала предприятия. Возможным снижением численности персонала предприятия может являться не соответствие квалификации занимаемой должности.

Что касается профессионального уровня специалистов данного предприятия, то можно сделать следующие выводы. Следует отметить, что за анализируемый период уменьшается численность специалистов, имеющих высшее образование. Так, если в 2009 году количество специалистов составило 176 человек, то в 2011 году - 172 человека. Это связано с тем, что на данном предприятии повысились требования при приёме на работу - основным требованием является наличие высшего образования. Тенденция увеличения доли руководителей и специалистов, имеющих высшее образование, будет с каждым годом повышаться. Кроме этого на предприятии имеется кадровый резерв - это персонал, имеющий высшее образование, но работающий на рабочих должностях.

Наибольшее количество работающих составляют работники в возрастной категории 40-49 лет, а также в 2011 году наблюдается значительное количество работников пенсионного возраста. Данная динамика свидетельствует о том, что необходимо разработать специально постоянно действующие программы, направленные на постепенное омоложение коллектива. Увеличение численности работающих произошло за счет возрастной категории 18-24 год. Данный процесс объясняется приёмом на работу молодых специалистов из ВУЗов и средних специальных заведений. Молодежь до 24 года составляет 15,1% от общей массы работающих.

Улучшился качественный подбор и расстановка кадров. В 2011 году всего обучено 301 человек, в том числе повысили свою квалификацию 132 работающих, из них: 51 руководителей, 32 специалистов и 49 рабочих, прошли стажировку 3 человека. Прошли профессиональную подготовку и переподготовку 128 человек, в том числе обучено впервые 49, обучено смежным профессиям 54 человек, переподготовлено 25 человек, обучено на курсах целевого назначения 38.

Наличие вакантных должностей на конец 2011 года 52 всего, в том числе руководителей - 4, специалистов - 14, рабочих - 34. Комплектование на высвободившиеся вакансии производится за счет следующих источников: принято по направлению из высших и средних учебных заведений - 41 человек, в счет брони - 13 чел., из прочих источников - 14 человек.

Благодаря данному мероприятию годовой экономический эффект от использования на рабочем месте рабочего, повысившего квалификацию составляет 3012240 руб. Т.к. количество рабочих, повышающих квалификацию, составляет 35 человек, то общий экономический эффект от использования на рабочем месте специалистов, повысивших квалификацию, составит в среднем 105428400 руб. Из расчетов видно, что предприятию имеет смысл повышать квалификацию работников, т.к. это принесет положительный экономический эффект и покроет затраты на обучение персонала.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации // Российская газета - № 237 - 1993.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья) от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ - «Собрании законодательства Российской Федерации» N 49, 2001.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года (в ред. Федеральных законов от 24.07.2002 N 97-ФЗ, от 25.07.2002 N 116-ФЗ, от 30.06.2003 N 86-ФЗ, от 27.04.2009 N 32-ФЗ).

4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 246 с.

5. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник/ Л.А. Богдановская, Г.Г. Виноградов, О.Ф. Мигун и др.; Под общ. ред. В.И. Стражева. - 2-е изд. - Мн.: Выш. шк., 2008. - 363 с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2009.