Стратегический план создания малого предприятия по производству и сбыту металлических дверей производственной мощностью 12000 шт. в год, с целью достижения 15% прибыли от дохода в 2015 году

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа по менеджменту

На тему: «Стратегический план создания малого предприятия по производству и сбыту металлических дверей производственной мощностью 12000 шт. в год, с целью достижения 15% прибыли от дохода в 2015 году»

Содержание

1. Введение

2. Теоретическая часть

3. Расчетная часть

3.1 Продукция и услуги

3.2 Рынок. Анализ рынка. План сбыта продукции

3.3 Производственная мощность предприятия и план производства продукции на первый год работы предприятия

3.4 Предприятие. Общее описание. Разработка основания стратегической цели

3.5 Коммуникация. План компьютеризации предприятия

3.6 Организационная структура управления предприятием и кадровая политика

3.7 Юридическая форма предприятия и его капитал

3.8 Финансовый план

4. Основная часть. Стратегический план. Мероприятия по его реализации. Обоснование эффективности

5. Выводы и рекомендации по работе

6. Библиографический список

1. Введение

Цель данной курсовой работы: составление стратегического плана создания малого предприятия по производству и сбыту металлических дверей производственной мощностью 12000 шт. в год, с целью достижения 15 % прибыли от дохода в 2015 году.

Назначение курсовой работы состоит в закреплении и углублении знаний и навыков, полученных при изучении курса менеджмента и приобретение навыка решения практических задач, возникающих при управлении бизнесом и производством. Практическая направленность курсовой работы состоит в использовании изученных инструментов управления, анализа ситуаций рынка и разработке стратегического плана для малого бизнеса.

Курсовая работа включает в себя следующие разделы:

1. Теоретическая часть. Отобразить свое понимание менеджмента, стратегического планирования, основной стратегии. Основные цели, задачи и положения стратегического управления.

2. Расчетная часть. Разработать и обосновать стратегическую цель и ее характеристики; дать характеристики изделия, технологии его производства; провести анализ рынка, конкурентоспособности продукции, разработать план сбыта; обосновать производственную мощность предприятия; выбрать основную и конкурентную стратегию, обосновать принятые цены; представить организационную структуру управления; разработать финансовый план предприятия.

3. Основная часть. Составить стратегический план достижения цели.

Исходные данные курсовой работы:

Планируемая производственная мощность - 12 000 шт. в год

Цена 1 кв.м. - 8 000 рублей

Планируемый доход - 96 000 000 руб. в год

Планируемая прибыль от дохода - 15% (14 400 000 рублей)

2. Теоретическая часть

Менеджмент - это наука, изучающая эффективное управление людьми и соответственно производством. Это комплексная система знаний и навыков управления деятельностью предприятия, использую совокупность современных концепций и принципов управления. Главная цель менеджмента - это максимизация прибыли предприятия, а главная задача - это эффективное управление персоналом данного предприятия для достижения этой прибыли.

Процесс менеджмента, то есть управления людьми, включает в себя следующие 5 функций:

· Планирование

· Организация

· Исполнение

· Контролирование

· Координация

Планирование - прогнозирование и подготовка к будущему производству. Оно решает три основные задачи: где находится организация в настоящее время, куда организация предполагает двигаться и как предполагается достичь целей в общем и конкретном виде. Таким образом, планирование включает в себя такие процессы, как формулирование целей и намерений, принятие решений и определение основных направленностей деятельности, составление плана, учет будущего и разработку стратегии.

Организация - процесс взаимодействия людей для достижения общей цели, это обеспечение производства всем необходимым для функционирования. Данная функция включает в себя постановку задач исполнителем, разработку организационной структуры и передачу полномочий, привлечение сотрудников и средств исполнения и всеобщее построение материального и социального «каркаса» организации.

Исполнение - это средство выполнения организационной деятельности, управление исполнителями. Сущность управленческой функции исполнения включает мотивацию, коммуникацию и лидерство.

Контролирование - это функция управления, проверка, чтобы все шло так, как запланировано. В соответствии с этой функцией осуществляется обратная связь, сбор информации о проделанной работе и текущем состоянии исполнения внутри организации. Включает в себя данная функция сравнение плановых результатов с фактическими, соответственно корректировку и накопление опыта для будущего планирования.

Координация - это центральная функция управления, она обеспечивает бесперебойность и непрерывность процесса, гармонизацию деятельности для достижения успеха. Ее задача - достичь согласованности в работе всех функций управления, установить рациональные коммуникации между ними.

Стратегия - это то, что позволяет думать и выстраивать желаемое будущее, это интеллектуальный инструмент и преимущество для отдельного конкретно взятого человека, а в нашем случае менеджера. Этот термин пришел из работ полководцев и военачальников и в наше время достаточно сильно укрепился в рамках менеджмента. Для того, чтобы рационально спланировать работу предприятия, необходимо учитывать многие факторы, в том числе и ограниченность ресурсов, и в то же время в итоге должна быть достигнута конкретная цель, а не какая-то иная.

Отсюда и происходит стратегическое планирование - планирование, направленное на достижение долгосрочных целей и учитывающее возможные последствия. Стратегическое планирование включает в себя финансовое, долгосрочное планирования и планирование с учетом внешних факторов, таким образом, выстраивая план действий по достижению конкретной цели, учитывая все факторы в совокупности, рассмотренные в перечисленных видах планирования.

Процесс стратегического планирования включает в себя три основные фазы: формулирование стратегии, придание стратегии конкретной формы плана и реализацию, оценку и контроль.

В конечном счете стратегическое планирование - это процесс, обеспечивающий формирование: миссии, имиджа и целей организации, выбор основных, деловых и иных стратегий, определение необходимых стратегических ресурсов, проведение формальных и неформальных процедур реализации плана.

3. Расчетная часть

3.1 Продукция и услуги

В последние десятки лет ведется строительство новых помещений для жилья и офисного назначения. Все чаще и чаще люди предпочитают обезопасить свое жилье или офис с помощью металлических дверей. Наша фирма ООО «Метис» занимается производством металлических дверей.

В комплекс услуг организации входят следующие работы:

1. Закупка материалов для производства.

2. Производство металлических дверей.

3. Установка дверей.

Все работы выполняются в соответствии со СНиП 3.04.01-87, материалы соответствуют ГОСТ 31189 и 28013, ТУ 5731-015-0032-4854-89, стандартам качества ISO 9000. Все это является гарантией высокого качества продукции.

3.2 Рынок. Анализ рынка. План сбыта продукции

С каждым годом на рынке услуг появляются новые фирмы, занимающиеся различными производствами дверей. Так как наша организация занимается реализацией дверей в городе Москва, количество конкурентов с каждым годом увеличивается. Рассмотрим основных конкурентов нашей организации:

ЗАО «Дверь Строй» - 48%

ООО «Строй Компания» - 21%

ОАО «EURO-Дверь» - 23%

Доля ООО «Метис» составляет 8%, так как эта организация молодая и имеет небольшую производственную базу.

Составим таблицу количества и характеристик конкурентов по основным инструментам рынка.

№	Инструменты маркетинга	Характеристики инструмента	Рейтинг (сильные и слабые стороны оценки)
		Описание	Рейтинг важности	ООО «Метис»	Основные конкуренты
					ЗАО «Дверь Строй»	ООО «Строй Компания»	ОАО «EURO-Дверь»
1	Качество	Высокое	10	8*10=80	9*10=90	8*10=80	5*10=50
2	Цена	Средняя	8	7*8=56	8*8=64	6*8=48	6*8=48
3	Репутация	Неплохая	7	7*7=49	8*7=56	7*7=49	5*7=35
4	Доставка материалов	Точно в срок	7	7*7=49	9*7=63	6*7=42	6*7=42
5	Сроки проведения работ	Минимальные	9	6*9=54	8*9=72	6*9=54	7*9=63
6	Коммуникация и реклама	Высокая отдача	6	6*6=36	7*6=42	6*6=36	5*6=30
7	Продажа	Активная	8	6*8=48	6*8=48	5*8=40	5*8=40
8	Услуги и обслуживание	Гарантия	8	7*8=56	9*8=72	5*8=40	5*8=40
Итого	428	507	389	348

Определим уровень конкурентоспособности по формуле: К = Ксобств./Кконкур

К1=428/507=0,84 К2=428/389=1,1 К3=428/348=1,23

Из полученных данных видно, что наша организация уступает по конкурентоспособности лишь главному конкуренту ЗАО «Дверь Строй», которое занимает наибольшую долю на рынке. Остальных двух конкурентов наша организация превосходит.

В настоящее время в Москве наблюдается разброс цен на металлические двери на 1 шт.: минимальная цена - 8 500 руб./шт., максимальная цена - 10 500 руб./шт. Средняя цена - 9 500 руб./шт. Наша организация сможет достичь своей цели при цене 8 000 руб. за 1 шт., которая немного ниже средней цены.

Жизненный цикл товара на рынке.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Фаза зарождения длится один месяц, за который организация исследует рынок, собирает информацию о конкурентах. Затем наступает фаза роста, которая длится один год. За это время растет прибыль организации за счет роста объема продаж. Продукция организации становится известна на рынке. К концу 2011 года предприятие достигает запланированного объема производства - 12000 шт.

На фазе зрелости достигается максимальный объем продаж, темпы продаж начинают снижаться, а процент прибыли от дохода увеличивается.

План сбыта продукции предприятия по годам, объему, доходам и прибыли на рассматриваемые пять лет (2011-2015):

2011 год	1м.	2м.	3м.	4м.	5м.	6м.	7м.	8м.	9м.	10м.	11м.	12м.
Объем продаж, шт.	0	350	390	420	460	500	540	590	640	690	710	710
Доход, тыс. руб.	0	2800	3120	3360	3680	4000	4320	4720	5120	5520	5680	5680
Прибыль, тыс. руб.	-3000	-2000	250	400	500	600	700	800	850	850	900	1000
Годы	2012 год	2013 год	2014 год	2015 год
Объем продаж, шт.	12 000	12 000	12 000	12 000
Доход, тыс. руб.	96 000	96 000	96 000	96 000
Прибыль, тыс. руб.	6 720	9 600	12 000	14 400

3.3 Производственная мощность предприятия и план производства продукции на первый год работы предприятия

Общая численность сотрудников ООО «Метис» составляет 54 человек, объем производства 12000 шт. в год. Такая производственная мощность оптимальна для данной организации, так как в этом случае организация имеет шансы пробиться на рынок и занять на нем свое место, не вступая в жесткую конкуренцию с более сильными организациями. Численность 54 человек так же является наиболее подходящей, если организация планирует получить 15% прибыли от дохода при производстве 12000 шт. в год.

На производство единицы продукции (1 шт. двери) при 8-часовом рабочем дне и при 250 рабочих днях в году необходимо 8*250/12000=0,17 часа или 10,2 минут.

Определим трудоемкость производства единицы продукции:

t = Количество человек * Время изготовления = 54*0,17 = 9,18 чч/шт.

Объем изготовления 1

Себестоимость единицы продукции составляет 6 800 рублей при цене 8 000 рублей/шт. Прибыль организации от реализации единицы продукции составит 1 200 рублей, что составляет 15% от дохода. Общий годовой доход организации при объеме производства 12 000 шт. составит 96 млн. рублей, прибыль - 14,4 млн. рублей (15%).

Составим смету постоянных затрат на производство и сбыт продукции.

№	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1.	Страхование	1 920
2.	Аренда помещений	960
3.	Заработная плата администрации	6 720
4.	Налоги	1 440
5.	Расходы на содержание процесса производства	2 400
	Итого постоянных затрат	13 440

Составим смету переменных затрат на производство единицы продукции.

№	Статья затрат	Сумма, руб. на единицу продукции (1 шт.)
1.	Материалы	1 680
2.	Заработная плата	2 800
3.	Прочие расходы	1 200
	Итого переменных затрат	5 680

Технологический процесс производства продукции представлен на схеме:

№ п/п	Расстояние, м	Кол-во изделий шт.	Время, ч	Модели движения, обозначенные символами	Операции
				1	2	3	4	5
	1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

		Хранение готовой продукции
	2	100		0,2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

		Транспортировка двери к месту работ
	3			1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

		Монтаж вспомогательных деталей
	4			1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

		Технологическое ожидание
	5			1,5

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

		Установка двери
	6			1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

		Планируемый перерыв
	7			0,5

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

		Проверка двери
	8

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

		Технологическое ожидание

Стандартизированные символы:

1. - технологическая операция

2. - транспортировка

3. - контролируемый и планируемый перерыв

4. - технологическая задержка, ожидание

5. - хранение

При выборе технологии изготовления ручек для металлических дверей организация может принять одно из следующих решений:

1) приобрести готовые ручки с затратами на единицу продукции 100 руб./шт.

2) приобрести оборудование для изготовления ручек за 200 000 руб. с затратами на единицу продукции 80 руб.

3) приобрести усовершенствованную модель оборудования за 480 000 руб. с затратами на единицу продукции 60 руб.

№ пп	Общая стоимость работ	Результат расчета спроса	Точка
1	(100руб*спрос)	< 10 000
2	(80руб*спрос) + 200 000	10 000 ч 14 000	В
3	(60руб*спрос) + 480 000	> 14 000	А

Определяем спрос.

В точке В: (100*спрос) = (80*спрос) + 200 000

Спрос = 10 000 шт.

В точке А: (80*спрос) + 200 000 = (60*спрос) + 480 000

Спрос = 14 000 шт.

Выбор технологии изготовления цементно-песчаной смеси.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

рынок сбыт продукция стратегический план

Из графика видно, что при объеме производства менее 10000 шт. в год предприятию целесообразно приобретать готовые ручки. Если же объем производства более 14000 шт., то предприятию выгодно будет приобрести усовершенствованную модель оборудования для изготовления дверных ручек. В нашем случае, объем производства 12000 шт. в год, выбираем покупку усовершенствованной модели оборудования.

Наше предприятие следит за качеством своей продукции, поэтому она должна вовремя выявить причины, которые могут плохо повлиять на конечный результат. Для этого воспользуемся методом Ишикавы:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблица прогноза дохода от выпускаемой продукции в соответствии с производственной мощностью предприятия:

2011 год	1м.	2м.	3м.	4м.	5м.	6м.	7м.	8м.	9м.	10м.	11м.	12м.
Объем продаж, шт.	0	350	390	420	460	500	540	590	640	690	710	710
Доход, тыс. руб.	0	2800	3120	3360	3680	4000	4320	4720	5120	5520	5680	5680
2012 год	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Объем продаж, шт.	3 000	3 000	3 000	3 000
Доход, тыс. руб.	24 000	24 000	24 000	24 000
Годы	2013 год	2014 год	2015 год
Объем продаж, шт.	12 000	12 000	12 000
Доход, тыс. руб.	96 000	96 000	96 000

Производственный план-график на первый год работы организации:

Цель:	Производство металлических дверей на первый год работы предприятия (2011 год)
№ п/п	Действия, события	Сроки (месяцы)	Результат
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	Аренда офиса, наем рабочих, создание оргструктуры													Создание организации
2	Исследование рынка и конкурентов, поиск первых заказчиков													Проникновение на рынок
3	Поиск поставщиков													Наличие постоянного поставщика
4	Рекламная кампания													Привлечение покупателей
5	Производство дверей													Выполненные заказы
6	Исследование современных методик в области строительства													Увеличение производительности труда и качества продукции
7	Достижение цели на первый год													6000 шт. готовой продукции

3.4 Предприятие. Общее описание. Разработка и обоснование стратегической цели

ООО «Метис» занимается производством металлических дверей в Москве.

Миссия организации: предоставление качественных металлических дверей для офисов и жилья.

Основной целью предприятия является получение прибыли.

Политика нашего предприятия заключается в работе только с проверенными поставщиками и квалифицированной рабочей силой, а также совершенствовании своей продукции путем внедрения новых технологий строительства.

Наше предприятие находится в г. Москве по адресу: Проспект Мира, дом 20. Это пятиэтажное офисное здание в десяти минутах ходьбы от метро «Проспект Мира». Наша организация арендует в этом здании три помещения общей площадью 90 кв.м.

Основная стратегия организации: стратегия лидерства по ценам. Она предполагает низкие затраты на большой объем производства, однако качество тоже не остается без внимания.

Минимальная цена на рынке металлических дверей составляет 8 500 руб./шт., максимальная цена - 10 500 руб./шт. Средняя цена - 9 500 руб./шт. Наша организация установила на свою продукцию цену 8 000 руб./шт.

Анализ ценовой продукции:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Наша организация установила на свою продукцию цену чуть ниже средней, а покупатель уже хорошо знаком с продукцией, значит, конкурентной стратегией организации является «Низкие цены - медленное продвижение».

Объем основных стратегических ресурсов на годовую программу предприятия составляет 12000 единиц сырья (на 12000 шт.).

Ежегодный объем заказов составляет 12000 единиц сырья. Издержки на хранение одной единицы составляет 200 руб. (аренда складского помещения), издержки на оформление одного заказа - 150 000 рублей.

Размер оптимального размера запаса на складе:

Кол-во заказов в год, ед.	Размер заказа, ед.	Издержки на хранение, тыс. руб.	Издержки на заказ, тыс. руб.	Общие издержки, тыс. руб.
1	12000	2400	150	2550
2	6000	1200	300	1500
3	4000	800	450	1250
4	3000	600	600	1200
5	2400	480	750	1230
6	2000	400	900	1300
7	1715	345	1050	1395
8	1500	300	1200	1500
9	1330	260	1350	1610
10	1200	240	1500	1740

Мы видим, что общие издержки минимальны - 1220 тыс.руб. - при четырех заказах в год, то есть при размере заказа 3 000 единиц сырья, издержках на хранение запасов 600 000 руб., издержках на заказ 600 000 руб. Оптимальный размер запаса равен:

ОРЗ = v2*П*И/С = v2*12 000*150 000/200 = 4243 ед.сырья.

Анализ внешних условий рынка и внутренних сил предприятия.

Внешние условия рынка
Возможности	Угрозы
1. Наличие дешевой рабочей силы	1. Более высокая конкуренция
2. Неудовлетворенный спрос, хоть и малый	2. Недоверие заказчиков
3. Отсутствие сильной конкуренции	3. Контроль со стороны государства
Внутренние силы предприятия
Сильные стороны	Слабые стороны
1. Высокое качество продукции	1. Небольшая доля рынка
2. Наличие необходимых ресурсов	2. Неизвестность фирмы
3. Хорошая реклама	3. Отсутствие собственного офиса и склада

Стратегическая цель предприятия: достижение к 2015 году 15% прибыли от дохода в результате производства и сбыта металлических дверей с производственной мощностью 12000 шт. в год, доходом 96 млн.рублей и чистой прибылью 14 400 тыс.рублей.

Стратегическая цель организации:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Получим зависимость для прогноза транспортных операций производства (время перевозок от расстояния). Расстояние X - независимая величина; время перевозок Y - зависимая величина.

№	Расстояние x, км	Время y, мин.	XY	X2	Y2	Y = 1,04+1,09x	Остаток e=(Y-Y)
1	10	12	120	100	144	11,94	0,06
2	12	15	180	144	225	14,12	0,88
3	15	17	255	225	289	17,39	-0,39
4	17	20	340	289	400	19,57	0,43
5	20	23	460	400	529	22,84	0,16
6	19	21	399	361	441	21,75	-0,75
7	24	26	624	576	676	27,2	-1,2
8	27	30	810	729	900	30,47	-0,47
9	30	35	1050	900	1225	33,74	1,26
?	174	199	4238	3724	4829		-0,02

Найдем уравнение регрессии: Y=ax+b

b = n Уxy - УxУy = 9*4238 - 174*199 = 3516 = 1,09 (коэффициент регрессии)

n УxІ - (Уx)І 9*3724 - 174І 3240

a = Уy - b Уx = 199 - 1,09*174 = 1,04

n n 9 9

Зависимость времени перевозок от расстояния: Y=1,04+1,09x

Графическое решение транспортной задачи:

3.5 Коммуникация. План компьютеризации предприятия

Коммуникация на предприятии осуществляется посредством сотовой и городской связи, а также по локальной сети на базе Internet. Для этого у каждого менеджера есть в наличии сотовый телефон. В офисе установлено 8 компьютеров со стандартным программным обеспечением (MS WindowsXP, MS Office 2003). Также офис обустроен 2-мя лазерными принтерами и 2-мя сканерами формата A4.

Все компьютеры организации объединены в локальную сеть на базе Internet, посредством которой осуществляется как внутренний обмен информацией между сотрудниками, так и информационный обмен с другими организациями: заказчиками, поставщиком, потенциальными клиентами и пр. Выход в Internet осуществляется по выделенной безлимитной линии со скоростью 2 Mбит/с.

Ориентировочные затраты на компьютеризацию и средства связи предприятия составляют около 10% от первоначальных единовременных затрат.

3.6 Организационная структура управления предприятием и кадровая политика

Общая численность сотрудников 54 человек, из них: 5 менеджеров высшего уровня управления, 7 менеджеров среднего уровня управления, 12 менеджеров низшего уровня управления и 27 исполнителей, а также 3 штабные должности - секретарь-референт, кадровик и юрист-консультант.

На рисунке ниже представлена организационная структура организации, которая является линейно-функциональной, так как она опирается на использование преимуществ функциональной специализации и четкую ответственность, основанную на линейных связях.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Данная структура относится к модели по обстоятельствам (смешанная), так как она смешивает бюрократическую схему управления (четкое разделение труда, централизованное управление) и органическую структуру, то есть является в меру гибкой и способной адаптироваться к изменениям на рынке и к изменившемуся законодательству.

Краткое описание должностных обязанностей менеджеров всех уровней:

Генеральный директор - высший руководитель организации, осуществление стратегического планирования, управление и руководство над остальными менеджерами высшего уровня управления.

Директор по финансам - осуществляет финансовую деятельность предприятия. Начальник финансового отдела отвечает за финансовое планирование. Начальник бухгалтерского отдела контролирует поступления и расход денежных средств. Руководитель службы договоров занимается финансовыми вопросами, связанными с подписанием новых договоров, выполнением заказов. Руководитель банковской службы занимается финансовыми вопросами, связанными с всякого рода банковскими операциями.

Директор по производству - планирует и организует производственный процесс. Начальник отдела снабжения занимается планированием необходимого количества материалов для производства. Руководитель транспортной группы отвечает за своевременную поставку необходимый материалов. Начальник планово-диспетчерского отдела организует согласованность проведения производственного процесса с целью достижения наибольшей эффективности использования производственных фондов. Старший прораб планирует и организует производственный процесс, осуществляет подбор рабочих кадров. Бригадиры отвечают за выполнение конкретно поставленного участка работы старшим прорабом, отвечают за качество выполнения работ своей бригадой.

Директор по маркетингу - организует сбытовую и рекламную деятельности предприятия, формирует ценовую и товарную политику предприятия. Начальник отдела сбыта организует сбыт продукции, рекламную и маркетинговую деятельность. Руководитель группы рекламы занимается всеми вопросами рекламы продукции предприятия, а также созданием положительного образа предприятия у заказчика. Руководитель группы сбыта отвечает за поиск новых заказчиков и возможные пути сбыта продукции.

Директор по общим вопросам занимается общими вопросами предприятия. Начальник общего отдела планирует охранную деятельность предприятия, организует различные мероприятия по увеличению безопасности производства. Руководитель охранного пункта отвечает за безопасность предприятия. Руководитель группы администрирования решает вопросы, связанные с внутренними административными вопросами предприятия.

Юрист-консультант - обеспечивает правовую деятельность предприятия. Кадровик - осуществляет подбор кадров на места менеджеров, как среднего уровня управления, так и низшего уровня управления. Секретарь-референт - помощник и консультант генерального директора.

Согласно поведенческой теории стиль лидерства у менеджеров высшего уровня управления и руководителя предприятия - благожелательный автократ. Это подразумевает то, что они внимательно выслушивают мнения исполнителей, а затем принимают собственные решения.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Принимает решение и объявляет исполнителю.	Разъясняет идеи и стимулирует вопросы. Принимает решения и добивается выполнения.	Выносит проблему, получает предложения, прислушивается и принимает решения.	Принимает предварительное решение и разрешает действовать в его рамках.	Излагает проблему, получает совет и «продает» решение.	Устанавливает пределы, в которых принимаются решения исполнителем.	Совместно принимает решение в пределах организационной политики

Генеральный директор обладает легитимной властью. Источником власти руководителя являются компетенция и определенные финансовые ресурсы. План мотивационных мероприятий включает в себя поощрения сотрудников, внесших значительный вклад в улучшение производительности организации, выраженные в различного рода премиях к основной заработной плате, а также акцентирование внимания сотрудников на их значимости для предприятия и важности принимаемых ими решений.

3.7 Юридическая форма предприятия и ее капитал

Наша организация является обществом с ограниченной ответственностью.

Собираемся взять взаймы 1,1 млн руб. сроком на год. Банк дает кредит под 18% годовых или вкладывает в дело со 100-процентным возвратом, но под 11% годовых. Опыт свидетельствует, что 5% таких клиентов не возвращают ссуду. Перед выдачей кредита банк решает вопрос о том, проверять ли кредитоспособность предприятия с помощью аудиторской проверки. Стоимость аудита 25 000 рублей. Перед банком стоят проблемы: проводить или не проводить аудит, выдавать или не выдавать займ.

Фактические результаты аудита:

Рекомендации после проверки кредитоспособности	Количество клиентов
	Вернувших ссуду	Не вернувших ссуду	Всего
Ссуду давать	750	20	770
Ссуду не давать	200	30	230
Итого:	950	50	1000

Рассчитываем вероятности каждого возможного исхода:

P(вернут, рекомен.)=750/770=0,97

P(не вернут, рекомен.)=20/770=0,03

P(вернут, не рекомен.)=200/230=0,87

P(не вернут, не рекомен.)=30/230=0,13

Р (займ рекомендуется) = 770/1000 = 0,77

Р (займ не рекомендуется) = 230/1000= 0,23

В результате инвестирования банк получает в конце года 1 100 000*1,11=1 221 000 руб., а в результате выдачи займа - 1 100 000*1,18=1 298 000 руб.

Доход, ожидаемый от исхода «В»:

E«B»=1 298 000*0,97 + 0*0,03 = 1 259 060 руб.

Чистый ожидаемый доход:

NE«В»= 1 259 060 - 1 100 000 = 159 060 руб.

Исход «C»

E«C»=1 221 000 руб.

NE«C»=1 221 000 - 1 100 000 = 121 000 руб.

Исход «D»

E«D»=1 298 000*0,87 + 0*0,13 = 1 129 260 руб.

NE«D»=1 129 260 - 1 100 000 = 29 260 руб.

Исход «E»

E«E»=1 221 000 руб.

NE«E»= 1 221 000 - 1 100 000 = 121 000 руб.

Исход «F»

E«F»= 1 298 000*0,95 + 0*0,05 = 1 233 100 руб.

NE«F»=1 233 100 - 1 100 000 = 133 100 руб.

Исход «G»

E«G»=1 221 000 руб.

NE«G»= 1 221 000 - 1 100 000 = 121 000 руб.

В «2» максимально ожидаемый чистый доход составляет159 060 руб. при выдаче займа, в «3» - 121 000 руб. в случае инвестирования, в «4» - 133 100 руб. при выдаче займа. От вариантов «C», «D» и «G» отказываемся.

Тогда доход, ожидаемый от исхода «А»:

E«А»=159 060*0,77 + 121 000*0,23 = 150 306 руб.

А чистый ожидаемый доход с учетом вычета стоимости проведения аудита:

NE«А»=150 306 - 25 000 = 125 306 руб.

Двухуровневое дерево решений.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

3.8 Финансовый план

Этот раздел связывает воедино операционные планы предприятия и придает им денежное выражение.

Смета ежемесячных расходов.

№	Статья затрат	Сумма, руб.
1.	Страхование	160 000
2.	Аренда помещений	80 000
3.	Заработная плата администрации	560 000
4.	Налоги	120 000
5.	Расходы на содержание процесса производства	200 000
	Итого постоянных затрат	1 120 000

Расходы по созданию предприятия

Статьи расходов	Затраты, руб.
	Величина	Итоговая сумма
1. Оборотные средства:
счета дебиторов	0
Запасы	2 000 000	2 000 000
2. Основные средства:
Здание	0
оборудование	1 000 000	1 000 000
автостоянка	0
3. Прочие активы:
предоплата страхового полиса	30 000
оплата услуг специалистов	35 000
расходы по содействию сбыта	40 000
расходы на регистрацию	25 000	130 000
Всего	3 130 000

Наличная смета для оценки потребности в денежных средствах (тыс.руб.)

Показатели	Расходы до создания организации	Месяцы после создания организации
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1.Ожидаемая выручка от реализации	-	0	2800	3120	3360	3680	4000	4320	4720	5120	5520	5680	5680
2. Поступление наличности
2.1. Платежи покупателей в кредит	-	0	0	2800	3120	3360	3680	4000	4320	4720	5120	5520	5680
3. Расходование наличности
3.1. Закупка товаров на создание запасов	2000	1680	1872	2016	2208	2400	2592	2832	3072	3312	3408	3408	3408
3.2. Покрытие эксплуатационных расходов сметы		1120	1120	1120	1120	1120	1120	1120	1120	1120	1120	1120	1120
4. Итого (пп.3.1+3.2)	2000	2800	2992	3136	3328	3520	3712	3952	4192	4432	4528	4528	4528
5. Приобретение основных средств	1000
6. Прочие активы	130
7. Итого (пп. 4+5+6)	3130
8. Общий расход наличности	3130	2800	2992	3136	3328	3520	3712	3952	4192	4432	4528	4528	4528
9. Сводные данные по движению наличности
9.1. Общее поступление наличности	0	0	0	2800	3120	3360	3680	4000	4320	4720	5120	5520	5680
9.2. Общий расход наличности	3130	2800	2992	3136	3328	3520	3712	3952	4192	4432	4528	4528	4528
9.3. Излишек или (нехватка)	(3130)	(2800)	(2992)	(336)	(208)	(160)	(32)	48	128	288	592	992	1152
9.4. Накопленная нехватка	(3130)	(5930)	(8922)	(9258)	(9466)	(9626)	(9658)	(9610)	(9482)	(9194)	(8602)	(7610)	(6458)
10. потребность в денежных средствах
10.1. Максимальная нехватка	(9658)
10.2. 10%-резерв на непредвиденные обстоятельства	(965,8)
11. Общая потребность в денежных средствах (округление до 1000 рублей)	11000
12. Остаток кассы на начало месяца	11000	7870	5070	2078	1742	1534	1374	1342	1390	1518	1806	2398	3390
13. Излишек или (нехватка)	(3130)	(2800)	(2992)	(336)	(208)	(160)	(32)	48	128	288	592	992	1152
14. Остаток кассы на конец месяца	7870	5070	2078	1742	1534	1374	1342	1390	1518	1806	2398	3390	4542

Отчет о прибылях и убытках за первый год работы предприятия:

№	Статья	Затраты, руб.	Сумма, руб.
1	Выручка от реализации	-	48 000 000
2	Себестоимость реализованных товаров	-	40 800 000
3	Валовая прибыль	-	7 200 000
4	Производственные издержки	-	-
5	Управленческие и торговые издержки	1 344 000	-
6	Амортизационные отчисления	100 000	-
7	Списание предварительно оплаченных издержек	110 000	1 554 000
8	Прибыль от основной деятельности	-	5 646 000

Баланс на начало и конец первого года работы организации, руб.:

Активы	Пассивы и акционерный капитал
Статьи	Начало	Конец	Статьи	Начало	Конец
1. Оборотные средства			5. Собственный капитал
1.1. Касса	7 870 000	4 542 000	5.1. Уставной капитал	11 000 000	11 000 000
1.2. Счета дебиторов	0	5 680 000	5.2. Прибыль	0	5 646 000
1.3. Запасы	2 000 000	5 413 200	Итого	11 000 000	16 646 000
Итого	9 870 000	15 635 200
2. Основные средства
2.1. Здания	0	0
2.2. Оборудование	1 000 000	900 000
2.3. Стоянка	0	0
Итого	1 000 000	900 000
3. Другие активы	130 000	110 800
4. Всего активы	11 000 000	16 646 000	6. Всего пассивы	11 000 000	16 646 000

График рентабельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ООО «Метис» предлагает на рынок металлические двери двух видов: с отделкой коричневого цвета (продукт «А») и отделкой черного цвета (продукт «Б»). При этом наше предприятие реализует весь объем работ, который может произвести. Однако проведение работ ограничено производственной мощностью и основной составляющей материалов (тканью). Для производства 1 шт. продукта «А» потребуется 0,2 ч/шт., а для продукта «Б» - 0,5 ч/шт. Расход на 1 шт. продукта «А» потребуется 19 куб.м/шт. материала, а на продукт «Б» - 22 куб.м/шт. Доход организации при производстве 1 шт. продукта «А» составляет 8 100 рублей/шт., а при производстве продукта «Б» - 7 900 рублей/шт.

Ограничения: рабочий день составляет 18 ч/день, расход материала - 1000 куб.м/день.

Необходимо принять решение, сколько продукции каждого вида следует производить ежедневно с целью максимизации ежедневного дохода.

Определим переменные:

х кв.м./день - ежедневный объем работ организации по производству продукта «А»

у кв.м./день - ежедневный объем работ организации по производству продукта «Б»

Целевая функция: Pmax = 8100x+7900y (руб/день)

Ограничения через переменные:

· Ограничение на время производства: 0,2x + 0,5y ? 18 (ч/день)

· Ограничение на основной материал: 19x + 22y ? 1000 (куб.м/день)

· Условие неотрицательности: x,y?0

Формула задачи: максимизировать P = 8100x+7900y (руб/день) при ограничениях 0,2x + 0,5y ? 18 (ч/день), 19x + 22y ? 1000 (куб.м/день), x,y?0.

Обозначим ограничения графика:

1. 0,2x + 0,5y = 18, при x=0 и y=0 соответственно y=36, а x=90

2. 19x + 22y = 1000, при x=0 и y=0 соответственно y=45, а x=53

Графическое решение задачи приведено на рисунке ниже. Заштрихованная область - допустимое множество, удовлетворяющее данным ограничениям.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Прибыль в данном случае равна: Pmax = 8100*20+7900*28 = 383 200 руб/день. Соответственно за год прибыль равна 383200*250=95800000 руб.

Проведем анализ финансового состояния нашего предприятия и определим величину прибыли на инвестируемый капитал:

Карта определения прибыли на инвестированный капитал за первый год работы предприятия:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

4. Основная часть. Стратегический план. Мероприятия по его реализации. Обоснование эффективности

Анализ возможного риска данного стратегического плана:

1. Целесообразность. План имеет реальное преимущество за счет того, что уже в первом году объем производства превышает порог рентабельности (5800 мІ) на 3,5%. Большинство этапов стратегического плана выполняются одновременно, что помогает предприятию максимально использовать время. Планируемый объем производства достигается за один год.

2. Обоснованность. Предположения, положенные в основу данной работы достоверны, основаны на анализе рынка и данных данной отрасли в последние годы.

3. Осуществимость. Руководитель имеет необходимые денежные средства, а также планирует привлечь дополнительные средства с помощью кредита. Менеджеры высшего уровня управления имеют высокую квалификацию, что способствует достижению стратегической цели.

4. Согласованность. Все элементы плана согласованы между собой, а также план согласован с условиями внешней и внутренней среды, так как составлен с учетом всех сильных и слабых сторон организации и рисков и возможностей со стороны рынка.

5. Уязвимость. Стратегический план имеет средний уровень риска, так как конъюнктура рынка для нашей продукции не очень благоприятна в связи с сильной отраслевой конкуренцией. Однако он имеет право на существование благодаря тому, что ожидается увеличение темпов роста емкости рынка сбыта.

6. Гибкость. В случае каких-либо непредвиденных обстоятельств есть возможность скорректировать какой-либо раздел плана.

7. Рентабельность. Наиболее важно для руководителя тот момент в данном плане, что планируемый объем производства достигается уже во втором году, а в первом предприятие перешагивает порог рентабельности, а так же реально возможно увеличение процента прибыли от дохода за счет увеличения производительности, совершенствования технологии благодаря узкой специализации предприятия.

Мероприятия, сопутствующие реализации данного стратегического плана:

1. совершенствование технологии производства для увеличения производительности и снижения затрат

2. четкий контроль качества продукции, так как предприятие позиционирует себя, как специализирующееся на конкретном виде работ предприятие с невысокими ценами на производимую продукцию

3. проведение необходимой мотивационной политики работников для увеличения их производительности

4. подбор высококвалифицированного персонала, при совершенствовании производства проводить также дополнительные мероприятия по повышению квалификации работников

5. проводить постоянный финансовый анализ предприятия с целью выявления незапланированных увеличений расходов, а также для целенаправленного снижения издержек.

План-график достижения стратегической цели:

Цель:	Создать малое предприятие по производству и сбыту металлических дверей с целью достижения к 2015 году 15% прибыли от дохода с производственной мощностью 12000 шт.
№ п/п	Действия	Стратегические ресурсы	Ответствен-ный исполнитель	Контрольные сроки (годы)	Результат
		Время, годы	Люди, кол-во	Материалы, тыс.руб.	Капитал, тыс.руб.		2011	2012	2013	2014	2015
1	Создание фирмы	1/12	1	0		Генеральный директор						Юридическое создание организации
2	Исследование рынка. Выпор продукции и целевого сегмента.	1/12	5	0	75	Директор по маркетингу						Стратегический план, план по сбыту и производству
3	Формирование исходного капитала	1/12	7	0	12 144	Директор по финансам						Сформирован исходный капитал предприятия
4	Аренда помещения. Закупка оборудования. Наем работников. Заключение договора с поставщиком материалов.	1/12	7	0	9 600	Директор по финансам						Физическое создание организации, сформирована организационная структура. Наличие постоянного поставщика.
5	Заключение договора с первым заказчиком.	1/12	36	0	160	Директор по производству						Наличие производственной деятельности предприятия
6	Отделка помещений в новых зданиях в объеме 6000 мІ в год	11/12	36	5 400	7 140	Директор по производству						Получение прибыли в размере 2 850 тыс.руб.
7	Позиционирование организации, рекламная деятельность.	4,9	5	0	3 466	Директор по маркетингу						Привлечение новых клиентов, создание известности предприятия
8	Введение научной организации труда. Организация системы контроля качества.	3	36	0	562	Директор по производству						Увеличение производительности и снижение процента брака
9	Достижение производственной мощности 12000 мІ в год.	4	36	6 580 В год	7 960 в год	Директор по производству						Осуществление работ в планируемом объеме
10	Достижение цели 15% прибыли от дохода	1	7	6 580 в год	7 960 в год	Директор по финансам						Получение 15% прибыли от дохода (14,4 млн.руб.)

5. Выводы и рекомендации по работе

В данной курсовой работе разработан стратегический план создания малого предприятия по производству и сбыту металлических дверей производственной мощностью 12000 шт. в год, с целью достижения 15 % прибыли от дохода в 2015 году.

Доля нашего предприятия на рынке составляет 8%. Организация имеет 3 конкурентов, из них по конкурентоспособности уступает лишь главному конкуренту ЗАО «Дверь Строй». Коэффициенты конкурентоспособности: К1=0,84; К2=1,1; К3=1,23.

Основная стратегия предприятия - лидерство по ценам, так как она предполагает низкие затраты и большие объемы производства. Это достигается благодаря узкой специализации и поиску более новых и экономичных технологий. Максимальная цена на рынке составляет 10 500 руб./шт., минимальная - 8 500 руб./шт., средняя - 9 500 ± 500 руб./шт. Цена, установленная нашим предприятием - 8 000 руб./кв.шт.

Стратегическая цель предприятия заключается в достижении к 2015 году 15% прибыли от дохода в результате производства и сбыта металлических дверей с производственной мощностью 12000 шт. в год, доходом - 96 000 000 руб. и чистой прибылью - 14 400 000 руб.

Оптимальное число заказов в год - 4 заказа или 3000 единиц сырья. При этом издержки на хранение запасов равны 600 тыс.руб., а издержки на оформление заказов - 600 тыс.руб., оптимальный размер запаса равен 4243 единиц сырья.

Зависимость времени перевозок от расстояния: Y=1,04+1,09x.

Общая численность сотрудников предприятия составляет 54 человек, из них 5 менеджеров высшего уровня управления, 7 менеджеров среднего уровня управления, 12 менеджеров низшего уровня управления и 27 исполнителей, а также 3 штабные должности - секретарь-референт, кадровик и юрист-консультант.

Трудоемкость производства единицы продукции t = 9,18 чч/шт.

Для первоначального обустройства производства предприятие может привлечь дополнительно 1 100 000 руб. с помощью банковского кредита на 1 год под 18% годовых. С целью получения данного дохода банк принимает решение провести аудит, и если выдача займа рекомендуется, то выдать кредит предприятию, а если не рекомендуется, то инвестировать деньги под 11% годовых.

Максимальный ежедневный доход предприятия достигается при использовании 20 куб.м./день отделки коричневого цвета и 28 куб.м./день отделки черного цвета. При таких объемах работ максимально используется время работы рабочих и полностью расходуется материал, а прибыль в данном случае равна: Pmax = 8100*20+7900*28 = 3383 200 руб/день.

Некоторые финансовые данные:

Себестоимость 1 шт. составляет 6800 руб.

Итого постоянных затрат: 13 440 000 руб. в год.

Итого переменных затрат на 1шт.: 5680 руб.

Порог рентабельности - 5800 кв.м.

6. Библиографический список

1. Волков В.В. - «Менеджмент - наука управлять». Курс лекций по общепрофессиональной дисциплине «Менеджмент» в 5 частях, Москва, МГСУ, 2002 г.

2. Под редакцией Степанова. Менеджмент в строительстве. 2 издание, Москва, Юрайт, 2005г.

3. Интернет

Размещено на Allbest.ru