Рынок железобетонных изделий в Санкт-Петербурге растет в тех же пропорциях, что и строительный. В течение последних нескольких лет рынок растет плавно и достаточно стабильно, примерно на 6-8% в год. Всего в Петербурге и Ленинградской области за последний год было произведено - около 1,3 млн. м3 железобетонных изделий и конструкций всей линейки продукции - от плит перекрытий до фундаментных блоков. Кольца и плиты вне конкуренции «Деловой Петербург» № 168 (2490) от 12.09.2007

Каждый успешный строительный сезон в отрасль приходит около десяти новых компаний. Рост рынка напрямую связан с увеличением темпа строительства в городе и области - они совпадают друг с другом, практически до десятых долей процента.

Наибольшим спросом в Петербурге за последние месяцы пользовались бетонные кольца, лифтовые шахты, заборы лестничные марши и ребристые плиты. В то же время железобетонные трубы постепенно вытесняются полимерными материалами, и спрос на них неуклонно падает.

Сейчас в городе активно идет коммунальное строительство - самый разгар сезона, именно поэтому кольца разбирают особенно активно. Также наблюдается бум загородного строительства, отсюда рост спроса на железобетонные заборы и плиты для железнодорожных платформ. На лестничные марши и монолитные плиты спрос растет уже давно и вне зависимости от времени года.

Иногородних производителей практически нет, они появляются в незначительном количестве в разгар сезона и только лишь тогда, когда на рынке возникает - дефицит каких-то конкретных изделий, например, для коммунального строительства.

Лидеры по объему производства железобетонных изделий на петербургском рынке за последние годы не изменились: ЗАО "ПО "Баррикада", ООО "Ленстройдеталь ЛО", ОАО "Обуховский завод СМиК", ЗАО "Метробетон".

История открытого акционерного общества «Обуховский завод строительных материалов и конструкций» насчитывает более 30 лет. В 1973 году была сдана в эксплуатацию производственная база одного из строительных трестов бывшего тогда Главленинградстроя. Этот период был первым этапом становления производства. Шло время, вносящее свои коррективы в работу и структуру завода. Производство расширялось и увеличивало свои объемы. Последние, с 1993 года, перемены связаны с эпохой приватизации, когда предприятие было преобразовано в открытое акционерное общество. Отсюда и начинается его сегодняшняя история.

ОАО «Обуховский завод СМиК» специализируется на выпуске сборных железобетонных конструкций и деталей, бетонных блоков, плоских сеток, пространственных каркасов, высококачественных растворных и бетонных смесей.

Предприятие является одним из видных участников в строительной индустрии Северо-Западного региона. Собственная лаборатория и использование последних технологических разработок позволяют расширить номенклатуру выпускаемой продукции, поставляя на рынок современные высокотехнологичные строительные материалы

За последние годы было произведено техническое перевооружение производства, на 75% обновлена номенклатура выпускаемой продукции. Сейчас предприятие производит более 100 наименований высококачественной продукции. С 2000 года объемы реализации продукции возросли более чем в два раза. Постоянными партнерами ОАО «Обуховский завод СМиК» являются крупные и надежные фирмы-застройщики Санкт-Петербурга. При участии ОАО «Обуховский завод СМиК» были построены крупнейшие объекты городской инфраструктуры Петербурга:

· СКК им. Ленина;

· Санкт-Петербургский государственный газетный комплекс;

· стадион «Петровский»;

· Ледовый дворец;

· мемориальный комплекс и два высотных здания на площади Победы;

· резиденция президента России в Стрельне.

За период с 2000 года по 2003 год в главном корпусе завода смонтированы и запущены в работу технологические линии по производству венблоков и плит перекрытий, в производственном корпусе № 2 смонтирована и запущена в работу вторая технологическая линия по производству венблоков.

Для более эффективного управления предприятием разработаны и внедрены следующие компьютерные программы:

· «Производственно-бухгалтерский комплекс СМиК»;

· «АвтоСМиК» - автоматизированный учет поступления основных материалов на склады;

· «Лаборатория» - автоматизированная система контроля температурных режимов в пропарочных камерах.

Производственные успехи коллектива ОАО отмечены рядом наград. В 2003 г. за большой вклад в дело развития строительного комплекса, высокие качественные показатели предприятию была вручена грамота Государственного комитета по строительству и жилищно-коммунальному комплексу, диплом Комитета по строительству Администрации Санкт-Петербурга. Престижными наградами отмечены и многие сотрудники предприятия.

Постоянные партнеры ОАО «Обуховский завод СМиК» десятки крупных городских застройщиков. «Строительная компания ЛЭК», ЗАО «Петротрест», ООО «Профстрой», ЗАО «УНР-47», ЗАО «Строительное управление», ЗАО «СУ-326».

Бессменным руководителем предприятия с 1980 года является Николай Андреевич Харьков.

Согласно новой редакции Устава открытого акционерного общества «Обуховский завод строительных материалов и конструкций» (Зарегистрировано Решением Регистрационной палаты СПб № 279296 от 27 июня 2002г.) общество является правопреемником государственного предприятия «Обуховский завод строительных материалов и конструкций» в пределах, определенных в плане приватизации от 26.01.1993г. (см. Приложение 1).

Фирменное наименование общества:

· полное - Открытое акционерное общество «Обуховский завод строительных материалов и конструкций»

· сокращенное - ОАО «Обуховский завод СМиК», далее в работе - завод.

Место нахождения: 192289, Санкт-Петербург, Обухово, Грузовой проезд, д.29 Устав предприятия ОАО «Обуховский завод СМиК»

Структура органов общества. Устав предприятия ОАО «Обуховский завод СМиК»

Органами управления общества являются:

· общее собрание акционеров;

· совет директоров;

· генеральный директор;

· в случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами общества;

Анализируя организационную структуру завода, можно сказать, что она наиболее приближена к линейно-функциональной структуре, которая используется в большинстве предприятий Организационная структура завода представлена на рис.12.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

С учетом того, что предприятие планирует постепенное расширение производства, руководством планируется переход к централизованному управлению основными (горизонтальными) бизнес-процессами компании, т.е. к централизованной линейно-функциональной структуре.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 12 Организационная структура завода

Анализ организации заработной платы производится на основе Положения об оплате и стимулирования труда персонала ОАО «Обуховский завод СМиК» от 11.01. 2004г.

Таблица 3

Основы Положения об оплате и стимулировании труда персонала

Положение об организации заработной платы и стимулировании труда персонала на заводе составлено в соответствии с законодательством РФ, в нем четко прописаны механизмы начисления и выплат заработной платы и материальных вознаграждений.

Таким образом, на основе проведенных исследований, можно сделать следующие выводы: Устав предприятия представляет собой вариант типового устава для акционерного общества открытого типа, на заводе начинается переход от линейно-функциональной структуры к централизованной линейно-функциональной структуре, организация заработной платы и стимулировании труда полностью соответствует своим целям - повышение мотивации к труду персонала, обеспечение материальной заинтересованности в улучшении качественных и количественных результатов труда

2.2 Актуальность проблемы текучести кадров для руководителей предприятия

Среднесписочная численность ОАО «Обуховский завод СМиК» за 2006 год составила 1385 человек, что на 157 человек больше, чем в предыдущем 2005 году. Количество ИТР - 310 человек, рабочих - 1075 человек. Списочная численность по состоянию на 01.01.2007 года составила 1434 человека, в том числе инженерно-технические работники - 336 человек, рабочие - 1098 человека, что на 106 человек больше, чем было по состоянию на 01.01.2006г. Средний возраст ИТР - 41 год, рабочих - 40 лет. Удельный вес рабочих в общей численности работников - 76,6% (см. рис.13).

Из числа работающих ИТР - 211 человек имеют высшее образование, 94 человека - среднетехническое, что на 20 человек больше с высшим образованием и на 9 человек со среднетехническим образованием по сравнению с 2005 годом (см. рис.14).

Рис.13 Численность персонала ОАО «Обуховский завод СМиК» по категориям, %, на 01.01.2007г. Данные предприятия

Из числа работающих ИТР - 6 человек обучаются на вечерне-заочных отделениях в высших учебных заведениях. Из числа принятых в 2006 году средний возраст составил 30 лет.

Рис.14 Структура персонала ОАО «Обуховский завод СМиК» по уровню образования на 01.01.2007г., % Данные предприятия

Изменение численности персонала по годам показано на рис 15.

Рис.15 Изменение численности персонала ОАО «Обуховский завод СМиК» за 2003-2006гг., чел. Там же

Таблица 4

Движение работников ОАО «Обуховский завод СМиК» за 2006г. Данные предприятия, расчет автора

Текучесть кадров - это отношение количества работников, ушедших из компании, к среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию (так называемая активная текучесть), и сотрудников, уволенных по инициативе администрации (так называемая пассивная текучесть).

Для более полного исследования проблем текучести кадров на заводе, разработан бланк экспертного интервью для Главного бухгалтера и анкета для опроса сотрудников отдела кадров.

Экспертное интервью - особая разновидность интервью, в котором отбор респондентов осуществляет по уровню компетентности. Основная цель экспертного опроса - уточнение интерпретации социальных явлений и процессов, уточнение гипотез, разработка прогноза и т.д. Интервью проходит в форме свободной беседы, в ходе которой эксперт имеет возможность высказать свое мнение и аргументы в его пользу. В данном случае, ввиду значительной занятости респондента, не было возможности провести экспертное интервью не в форме свободной беседы. Главному бухгалтеру был предоставлен специально разработанный бланк экспертного интервью (Приложение 5), с перечнем вопросов, которые позволяют определить в целом позицию руководства по проблеме текучести кадров на предприятии.

Анализ ответов Главного бухгалтера, позволяет оценить историю развития проблемы текучести кадров на заводе, современное состояние и перспективы развития кадровой политики в целом. Ниже представлены краткие тезисы ответов на вопросы экспертного интервью после обработки.

· Изменение отношения руководства предприятия к проблемам текучести кадров произошло, как и в большинстве промышленных предприятий в период кадрового кризиса, когда текучесть кадров переваливала за 50%. Под угрозой находились сроки поставок, старые мастера-профессионалы уходили на заслуженный отдых, молодежь отказывалась идти на заводы, а те, кто приходил не умели делать ничего, и тут же уходили, отказываясь работать на древнем оборудовании (износ основных фондов составлял 60-70%%).

· В управленческом аппарате, доля текучести кадров ниже, чем на производстве, где особенно высока текучесть неквалифицированных работников. Состав бухгалтерии за последние 5 лет увеличился на 3-х человек, текучести кадров на этом участке пока нет.

· Денежное стимулирование работников играет не последнюю роль на предприятии, но сказать, что только от него зависит решение работника уйти или остаться нельзя. Здесь не маловажную роль играет и четкая выплата заработной платы, спокойный психологический климат в коллективе, комфортные условия труда (обновленное оборудование) и еще дополнительно целый ряд факторов.

· Социальный пакет в последние годы становится все более популярным, и что характерно более разнообразным. У разных возрастных групп сотрудников, разные требования к содержанию социального пакета, и здесь необходим дифференцированный подход.

· Кадровая политика, безусловно, оказывает влияние на структурный состав работников. Возросло количество образованных, молодых (до 40 лет) специалистов всех уровней.

· В условиях перехода к рыночной экономике, недооценивать такое явление, как текучесть кадров просто нельзя. Известны случаи, когда неэффективная кадровая политика приводила к достаточно резкому росту текучести кадров, падению имиджа компании, невозможности набрать персонал, срыву контрактов и банкротству.

· В кадровой службе нашего предприятия работают профессионалы, способные выявить проблему, найти решение и обосновать его перед руководством, что в значительной степени влияет на кадровую политику в целом.

· В ближайшей перспективе кадровая политика предприятия, скорее всего, претерпит некоторые изменения, так как кадровой службой уже представлены предложения по повышению эффективности кадровой политики. В первую очередь это затронет вопросы, связанные с текучестью кадров, мотивации персонала.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что руководство завода осознает всю важность кадровой политики и в будущем готово предпринимать меры по ее совершенствованию.

Обработка анкет, с вопросами для отдела кадров завода, позволяет сделать некоторые количественные выводы о проблеме текучести кадров. Основной же итог опроса - кадровая служба предприятия, несмотря на некоторую разницу в ответах, что, скорее всего, обусловлено опытом работы и стажем на данном предприятии, имеет довольно четкую позицию о важности текучести кадров, способов борьбы с ней, дальнейших перспектив развития кадровой политики предприятия.

Можно констатировать тот факт, что между руководством предприятия и кадровой службой нет недопонимания по вопросам текучести кадров, оценки последствий, основных мер по предупреждению текучести и кадровой политики в целом.

В табл. 5 обработаны и сгруппированы данные, полученные из ответов на вопросы анкет, в количественном и процентном выражении.

Для большей наглядности ответы на некоторые вопросы, представляющие наибольший интерес, представлены диаграммами (см. рис.16, рис.17, рис.18).

Таблица 5 Сводные данные опроса сотрудников отдела кадра Анкеты для отдела кадров.

Рис. 16 Мнение персонала отдела кадров об основных методах снижения и стабилизации текучести кадров. Анкеты для отдела кадров

Как видно из диаграммы (рис. 16) основными методами снижения текучести кадров являются: формирование кадрового резерва, создание бальной системы социально пакета и карьерное планирование. Что характерно, позиция, «текучесть в норме, и хорошо» отсутствует. Отдел кадров понимает важность проблемы.

Рис.17. Оценка персоналом отдела кадров основных потерь от текучести кадров. Там же

Рис.17 показывает, что из ряда предложенных вариантов, сотрудники отдела кадров наиболее значительными считают потери от поиска и обучения персонала и затраты на обучение и адаптацию новых сотрудников.

На рис.18, отображено мнение сотрудников отдела кадров о степени внимания к проблеме текучести кадров на предприятии. Из рисунка видно, что профессионалы считают разработку этой проблемы достаточной, с поправкой на более пристальное внимание к оценке и анализу экономических потерь от текучести кадров.

Рис. 18 Уровень внимания, уделяемый на заводе проблеме текучести кадров

Таким образом, по результатам экспертного интервью и анкетирования, можно сделать следующие выводы: руководство завода и отдел кадров с должным вниманием относятся к проблеме текучести кадров. И не смотря на то, что показатель текучести для завода не критичный, считают проблему актуальной и требующей перспективных разработок.

2.3 Расчет потерь предприятия из-за текучести кадров

Для того, чтобы снизить или стабилизировать текучесть кадров, сначала необходимо выяснить причины увольнения сотрудников. На ОАО «Обуховский завод СМиК» существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет, что официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел.

Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры.

Некоторые вопросы выходного интервью или анкеты:

1. Соответствовала ли работа в нашей компании Вашим ожиданиям?

2. Какие положительные моменты в работе компании Вы можете отметить?

3. Какие отрицательные моменты в работе компании Вы можете отметить?

4. Почему Вы увольняетесь? (представлен перечень возможных причин, из которых респондент выберет подходящие варианты или сформулирует свой собственный ответ.)

5. Как давно Вы приняли решение уволиться?

6. Нашли ли Вы уже новое место работы?

7. Что необходимо изменить на Вашем рабочем месте, чтобы оно было более привлекательным?

8. Будете ли Вы рекомендовать своим знакомым работу на нашем предприятии?

На основе этих данных в специальной сводной таблице, ведется учет причин, по которым увольняются сотрудники предприятия. После того как выявлены и проанализированы причины текучести кадров, разрабатывается программа действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному значению. Составляется план мероприятий, устанавливаются сроки их реализации, назначаются ответственные исполнители, рассчитывается необходимый бюджет и т.д. После утверждения программы у генерального директора, начинается внедрение комплекса мер.

В процессе внедрения этих мер отслеживаются тенденции в изменении показателя текучести кадров. В результате появляется возможность сделать вывод, какие причины увольнения следует устранять, а какие обусловлены кадровой политикой компании.

Происходящие организационно-структурные изменения на предприятии обоснованы стратегическими целями и задачами завода. Вся работа с персоналом, включая ввод новых должностей и прием сотрудников, обязательно должна быть экономически оправданна. На основе анализа структуры, целей и задач подразделения четко описаны должностные обязанности каждого сотрудника.

Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников обязательно нужно провести предварительную оценку внутренней мотивации сотрудников.

Также для своевременной коррекции этой системы проводится постоянный мониторинг изменения мотивации персонала.

Процедура подбора кадров включает оценку не только профессиональных и личностных качеств кандидатов, но и мотивационных предпочтений, их соответствие корпоративной культуре предприятия, и учитывает совместимость потенциального сотрудника с уже работающими в подразделении.

Для введения в должность новых работников разработана специальная системы адаптации персонала. Это стандартные правила ввода в должность, закрепленные во внутренних документах компании. Особенно эффективна такая система адаптации, если новый сотрудник вообще не имеет опыта работы или не работал ранее на аналогичной должности.

Система оплаты труда максимально проста и прозрачна, принципы ее расчета разъяснены каждому сотруднику. Человек чувствует себя увереннее на своем рабочем месте, имея возможность соизмерять свои усилия с размером вознаграждения.

Внедрена Система дополнительного корпоративного обучения сотрудников, которая одинаково полезна как работнику, так и руководству. При наличии такой системы обучения работодатель получает лояльного компании специалиста, знания которого формируются с учетом ее нужд, а специалист растет в профессиональном плане. Создание справедливой системы оценки деятельности сотрудников, включающей в себя как оперативную оценку, так и периодическое проведение аттестаций, дает людям возможность видеть результаты своей работы, оценить свои достижения.

Организация питания, бесплатной доставки сотрудников на работу служебным транспортом, медицинское обслуживание, другие дополнительные социальные льготы для персонала формируют привлекательный образ компании в глазах ее работников и позволяют привлечь в нее наиболее квалифицированные и перспективные кадры. Большинство людей стремится работать в стабильных и благополучных организациях, которые заботятся о своих сотрудниках, по этому руководство не только на словах, но и на деле подчеркивает значимость каждого своего работника, внимательно относится к проблемам своих подчиненных. Улучшение условий для персонала на самом деле напрямую не влияет на эффективность работы, скорее снижается уровень неудовлетворенности сотрудников и положительно влияет на имидж организации. Само собой, имидж предприятия играет немаловажную роль в привлечении и удержании высококвалифицированных специалистов.

Согласно планам предприятия планируется пересмотреть формирование социального пакета. Если в 2004 году, по данным Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), на него обращали внимание 14 % работающих россиян, в 2007 году - 21 %, то в этом году - уже 59 % (см. рис.19). Общую тенденцию роста внимания наших сограждан к соцпакету можно объяснить нехваткой государственных соцгарантий. Кроме того, и сам соцпакет становится все весомее.

Но не стоит забывать, что бонус - крайне непостоянная величина, ведь он не регулируется Трудовым кодексом. В стандартный соцпакет чаще входит только оплата питания и мобильной связи.

Рис. 19 Отношение персонала к социальному пакету, % Данные Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ) на 14.05.2008г. Данные отдела кадров ОАО «Обуховский завод СМиК»

Хотя и здесь предпочтения работников со временем меняются. Еще несколько лет назад в связи с модой на спорт самым популярным «наполнителем» считался абонемент в фитнес-клуб. Теперь же на первое место вышла медстраховка. Многие компании просто предпочитают вместо соцпакета платить сотрудникам повышенные зарплаты», - отмечают эксперты. Однако скоро их сотрудники взбунтуются - с течением времени люди привыкают к высоким зарплатам, инфляция и рынок нивелируют разницу доходов, и они начинают завидовать коллегам из других компаний, где есть соцпакет. В следующие несколько лет, прогнозируют эксперты, приоритетом будет корпоративное обучение или обучение за счет компании.

На предприятии принято решение ввести экспериментальную бальную систему социального пакета, согласно которой, работники, набрав определенное количество поощрительных баллов, смогут самостоятельно выбрать из социального пакета наиболее предпочтительные для себя позиции.

На предприятии разработан проект документа «Положение о работе с кадровым резервом», «Программа развития кадрового резерва». Завод связывает результаты аттестации с управлением кадровым резервом. Руководство предприятия внимательно следит, что бы результаты аттестации не оставались «висеть в воздухе» и были «встроены» в общее управление персоналом, что бы изменить ситуацию в сторону увеличения «связности» и скоординированности различных элементов управления персоналом в единую систему и стратегию.

Предполагается заранее информировать своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними эти изменения. В ближайшем будущем администрация собирается сообщить всем сотрудникам о наличии «резервного плана» и уведомить кандидатов о том, на какие должности они готовятся. Это позволит узнать, насколько для них привлекательны предлагаемые должности, а также повысить их мотивацию на работу в проектах, участие в программах коучинга и тренингах для резервистов.

При таком подходе к делу не только повышается эффективность организуемого обучения (а следовательно, и вложенных в обучение персонала средств), но и меняется стиль руководства на более демократичный, ведь в этом случае сотрудник уже не чувствует себя перемещаемой пешкой.

Средний возраст сотрудников, считающихся «кадровым резервом», в среднем на 4 года моложе среднего возраста всего персонала компании. При принятии решения о работе с кадровым резервом был определен список ключевых для компании должностей и проанализирован возрастной (и не только) состав лиц, занимающих данные должности.

Предполагается, что средний период ожидания резервистом повышения по должности - чуть более года (1,2 лет). Время пребывания в резерве -- существенный фактор мотивации сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует резервиста и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Цель создания резерва - продвижение молодых, «перспективных» и потенциально сильных сотрудников, которые еще не проявили себя в достаточной мере.

По расчетам, средний процент текучести кадров в резерве будет значительно меньше средних показателей по текучести кадров на всем предприятии. Представители отдела кадров считают, что попадание в кадровый резерв создает дополнительную мотивацию для работы сотрудника в компании.

Таким образом, проанализировав комплекс мероприятий по снижению текучести кадров на ОАО «Обуховский завод СМиК», можно сделать следующие выводы:

Применение всего комплекса мер по работе с персоналом позволит компании быть конкурентоспособной на рынке работодателей. Ведь ни для кого не секрет, что сегодня не только фирма выбирает себе сотрудников, но и кандидаты - фирму. Особенно это актуально для специалистов высокого уровня.

Но самое главное, о чем стоит помнить всем работодателям, то, что развитие технологий уравнивает возможности участников рынка, и успешность компании теперь в первую очередь определяет уровень ее персонала. Именно люди - это самый ценный интеллектуальный ресурс организации, ее главный капитал, дающий конкурентные преимущества на рынке.

Заключение