Анализ кадровой политики в организации ОАО "Красцветмет"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Несмотря на то что управление персоналом наука не новая, тем не менее еще 10 лет назад в нашей стране ей не уделялось достаточное внимание. Для руководителей компаний приоритетным была краткосрочная прибыль при минимуме затрат, вложения в человеческий капитал рассматривалось либо как нечто сверхординарное, либо как модная тенденция.

В настоящее время в бизнесе стали высоко цениться репутация и надежность, а важнейшим составляющим хорошей репутации является профессионализм персонала. За последние годы работник превратился из «статьи расходов» в основной источник прибыли. Человек стал рассматриваться в качестве важнейшего капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и обучение - как особый вид инвестиций.

Актуальность темы исследования определяется тем, что управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных предприятий России. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.

Для современной экономики России характерны несколько особенностей, которые необходимо учитывать при анализе существующей на российских промышленных предприятиях системы управления персоналом. Во-первых, это крайняя ограниченность собственных финансовых средств предприятия, которая сильно сужает диапазон возможностей по управлению предприятием в целом и его персоналом в частности. Во-вторых, с усложнением технологий производства в соответствии с развитием научно-технического прогресса усложняется и менталитет работника; его эмоциональные и психологические потребности оказывают все большее влияние на конечный результат труда. Стабильности не добавляет и общее состояние экономики России. Эти обстоятельства позволяют определить нынешнюю управленческую деятельность как одну из самых сложных технологий, способствующих достижению целей организации.

Для российских предприятий отношение к кадрам и кадровой политике -главные ключи к успеху. Эта практика заслуживает особого внимания, поскольку предприятия функционируют в условиях неразвитого рынка и избытка рабочей силы. Это несомненно влияет на деятельность промышленных предприятий и ставит перед их руководством широкий круг вопросов, которые требуют незамедлительного решения. Одним из таких вопросов является совершенствование системы управления персоналом на предприятии. Обеспечить предприятия методикой формирования комплексной системы управления персоналом является важнейшей задачей науки управления, что делает теоретические разработки в этой области очень актуальными. Таким образом, основное внимание в современном управлении организацией любой отраслевой направленности в России должно уделяться управлению ее людьми.

Сегодня большинство предприятий-конкурентов технически оснащены примерно одинаково. Они используют схожие приемы и методы маркетинга в организации производства, поэтому при конкуренции основное различие заключается в персонале и в системе управления персоналом. Руководители предприятий готовы нести большие расходы чтобы привлечь необходимые кадры.

Квалификация персонала не является определяющим фактором производительности персонала. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом, личных качеств, опыта и знаний менеджеров. Если управление осуществляется неэффективно, то даже самый квалифицированный персонал не будет работать с полной отдачей, он будет использоваться неэффективно.

Современные технологии и производство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производственной деятельности, отождествления себя с компанией, раскрытия личного потенциала каждого работника.

Любой вновь принимаемый на работу сотрудник является таким же коммерческим риском, как и закупка новых товаров. Кадры могут принести колоссальную прибыль компании, но и оказаться безрезультативными или принести одни убытки.

Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности - это задача с минимальным правом на ошибку, заставляющая быть предельно внимательными всех участников этого процесса.

Со стороны компании важно не только поставить заслон на пути непрофессиональных, недобросовестных, ленивых, безынициативных претендентов, но и не просмотреть перспективные кадры, которые в последствии могут составить «золотой фонд» организации.

Подбор и отбор кадров является исходным этапом в процессе управления персоналом. При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели отбирая кандидата на вакантную должность. Надо иметь ввиду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Общаясь с разными людьми очень легко поддаться искушению составить суждение о человеке только по его внешнему виду и придумать его характеристики на основании поверхностных сведений. От того, как проведен отбор и какие люди отобраны для работы в организации зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Особое внимание в последнее время уделяется проблеме обеспечения экономической безопасности предприятия. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей необходимо к процессу подбора и отбора кадров относиться со всей серьезностью, учитывая опыт отечественной и зарубежной практики.

Следует отметить, что источниковая база по данной теме достаточно обширна.

Выступая одним из самых перспективных резервов повышения эффективности, качества труда, а так же эффективности работы всего предприятия, система управления персоналом исследовалась отечественными и иностранными специалистами в области управления многие годы.

Методологическая основа данного исследования сформировалась как синтез классических взглядов на вопросы управления персоналом - Фредерика У. Тейлора, А. Файоля, Г. Эмерсона [39], современных взглядов на процесс формирования системы управления персоналом в условиях рынка - Дж. Грейсона [9] , М. Мескона [25] и взглядов в условиях российской экономики - А.П. Егоршина [13], А.Я. Кибанова [17], В.В. Травина [35]. А.А. Лобанова [21].

Исследованиями социально-психологических основ современного управления персоналом занимались В.А. Спивак [38], В.П. Пугачев [31], В.Г. Шипунов [42].

Анализу практических проблем управления персоналом современных организаций посвящены работы С.В. Шекшня [41], М.В. Грачева[8], А.А. Крымова[19], Н. Самоукиной [33], С.П. Дырина [12], Г.В. Щекина [44].

По отдельным аспектам темы исследований привлечены труды В. Шкатулла [43], Дж. Фокса [40], Е. Руменцевой [32], И. Морозовой [28], М.И. Мазура [22], С. Ивановой [15].

Объектом работы является управление персоналом на промышленном предприятии.

Предметом работы является разработка предложений по подбору и отбору персонала в ОАО «Красцветмет».

Цель данной дипломной работы - разработать систему мероприятий по подбору и отбору персонала на предприятии.

В соответствии с поставленной целью возникают следующие задачи:

- рассмотреть проблемы подбора и отбора персонала с точки зрения теории;

- проанализировать деятельность Управления персонала ОАО «Красцветмет»;

- рассмотреть реализацию основных направлений деятельности Управления персонала ОАО «Красцветмет»;

- выявить проблемы, связанные с подбором и отбором персонала в ОАО «Красцветмет»;

- разработать мероприятия по разрешению исследуемых проблем;

- дать экономическое и правовое обоснование предложенным мероприятиям;

- обосновать нововведения с точки зрения безопасности жизнедеятельности.

В ходе выполнения дипломной работы были применены следующие методы анализа: анализ литературы, документов, статистических данных, анализ альтернатив, календарное планирование.

Результаты данной дипломной работы могут быть использованы непосредственно на ОАО «Красцветмет» и на предприятиях со схожими проблемами. Также дипломная работа может быть использована при подготовке студентов по специальности «Менеджмент организации» в качестве наглядного материала по дисциплинам: управление персоналом, менеджмент, управленческие решения, трудовое законодательство, экономика предприятия.

1. Теоретические основы подбора и отбора кадров

1.1 Подбор и отбор кадров: соотношение понятий

Самая большая ценность компании, имеющая большее влияние на прибыль предприятия, чем любой другой актив, - ее человеческие ресурсы. Подбор же необходимых предприятию кадров - это один из наиболее ответственных этапов в управлении персоналом.

Не смотря на то, что понятия подбор и отбор кадров очень схожи, все таки они разные. управление персонал трудовой

Подбор -- это процесс своевременного привлечения достаточного количества индивидуумов, обладающих соответствующей квалификацией, и поощрения их к подаче заявок на работу в организации [19, с.58].

В то время как подбор поощряет поиск индивидуумами работы в фирме, целью процесса отбора является выявление и использование наиболее квалифицированных лиц. Отбор - это процесс выбора из группы кандидатов индивидуума, лучше других подходящего на определенную должность и для организации.

Когда фирме требуется нанять работников, крайне важным является поиск соответствующего способа поощрения квалифицированных кандидатов на подачу заявок на занятие должности. Использование эффективных источников притока кандидатов и подходящих методов подбора играет значительную роль в деле максимизации эффективности и результативности подбора [18, с.130].

Альтернативами подбора обычно бывает заключение договора с внешней фирмой, использование сотрудников, работающих на полставки, аренда работников и сверхурочная работа.

Заключение субдоговоров с другими фирмами о выполнении различных функций за последние десятилетия стало обычным явлением. Это решение обычно принимается, когда субподрядчик рассматривается в качестве организации, которая сможет выполнять данную функцию, такую как техническое обслуживание, с возможно большей эффективностью и производительностью. Получившая в последние несколько лет широкое распространение, эта практика становится все более популярной практически во всех сферах бизнеса, в том числе в сфере человеческих ресурсов [5, с. 369].

Сотрудники, работающие по договору -- известные также как работники, занятые неполный трудовой день, временные работники и независимые подрядчики, -- работают для компаний, занимающихся кадровым обеспечением, или классифицируются как независимые законтрактованные работники. Глобальная конкуренция и меняющиеся технологии мешают работодателям точно прогнозировать потребности в рабочей силе на месяцы вперед. Чтобы не нанимать в штат людей, которых через непродолжительное время придется временно увольнять, фирмы рассчитывают на временную рабочую силу как на резерв [8, с. 90].

Еще одним фактором, помимо потребности в маневренности, является стоимость. Общая стоимость постоянного сотрудника, как правило, оценивается на 30-40 процентов выше заработной платы до вычетов. Эта цифра среди всего прочего не учитывает расходов на поиск.

Чтобы избежать этих расходов и обеспечить маневренность при изменении объема работы, многие организации используют людей, занятых неполный рабочий день или работающих временно. Компании, которые поставляют временных работников, помогают своим клиентам справляться с излишним или дополнительным объемом работы. Эти компании направляют своих собственных сотрудников своим клиентам и выполняют все обязательства, которые обычно приходится выполнять работодателям. Таким образом, фирмы-клиенты избавлены от расходов на поиск и пособия служащим и текучести кадров [5, с.375].

Работающие по договору являются человеческим эквивалентом запасов, поставляемых как раз вовремя. Эти свободные работники предоставляют максимальную маневренность для работодателя и позволяют нести более низкие затраты на оплату труда. Главный вопрос, на который нет ответа: является ли такой подход к кадровому обеспечению благотворным для общества в долгосрочной перспективе. В краткосрочной перспективе результаты, получаемые благодаря использованию работников по договору, могут оказаться значимыми для достижения успеха или даже выживания многих компаний [12, с. 110].

Профессиональные организации работодателей (ПОР) -- это по существу внешние отделы человеческих ресурсов, которые зачисляют сотрудников фирмы клиента в свой штат, затем отдают их в аренду компании. ПОР обычно взимают от 1 до 4 процентов заработной платы до удержания налогов, в зависимости от количества сданных внаем сотрудников. Организация занимается вопросами устройства штатов компании, пособиями, человеческими ресурсами и рисками в управлении. ПОР как правило используются малыми и средними фирмами.

Аренда имеет преимущества и для работников. Так как фирмы предоставляют сотрудников многим компаниям, они часто получают положительный эффект масштаба, который позволяет им предлагать превосходные программы пособий с низкими издержками. Кроме того, у работников часто оказывается больше возможностей для маневра на работе. Так же, если организация-клиент испытывает спад коммерческой деятельности, лизинговая компания может перевести сотрудников другому клиенту, избежав тем самым временных увольнений и потери стажа. Потенциальным недостатком этой системы для клиента является разрушение лояльности работника (его привязанности к компании), так как работники получают оплату и пособия от лизинговой фирмы. Несмотря на недостатки этой системы, объемы аренды работников растут [13, с. 428].

Вероятно, наиболее распространенным типом реакции на краткосрочные колебания в объеме работы является сверхурочная работа. Сверхурочная работа может помочь как работодателю, так и работнику. Работодатель получает выгоду, так как он не несет расходов по подбору, отбору и обучению. Работник выигрывает за счет увеличения доходов в течение периода сверхурочной работы.

При использовании сверхурочной работы существует, однако, возможность возникновения потенциальных проблем. Многие менеджеры полагают, что когда они заставляют сотрудников работать непривычно долгий период времени, компания платит больше, а взамен получает меньше. Сотрудники больше устают, и им недостает энергии для нормальной работы, особенно когда сверхурочной работы слишком много. С использованием сверхурочных в течение длительного времени связана возможность возникновения двух дополнительных проблем. Работники могут сознательно или бессознательно задавать себе темп так, чтобы обеспечить наличие сверхурочного времени. Они также могут привыкнуть к дополнительным доходам, возникающим из сверхурочной оплаты. Работники могут даже повысить свой жизненный уровень до того уровня, который позволяет дополнительный доход. Затем, когда сверхурочные более не требуются и выплачиваемая зарплата уменьшается, это может стать причиной раздражения работников [15, с. 101].

Когда уровень безработицы на рынке труда организации высок, процесс подбора для фирмы может быть упрощен. Количество добровольных кандидатов обычно выше и увеличивающийся размер трудового фонда предоставляет более выгодные возможности для привлечения квалифицированных претендентов. Напротив, с падением доли безработицы следует увеличить усилия по подбору, а также обратиться к новым источНикам [16, с. 243].

Корпоративный имидж фирмы -- это другой важный фактор, воздействующий на процесс подбора. Если сотрудники полагают, что их работодатель обходится с ними справедливо, положительная устная поддержка, которую они оказывают, имеет огромную ценность для фирмы. Она помогает установить доверительные отношения с предполагаемыми сотрудниками. Хорошая репутация, заработанная таким образом, может помочь привлечению большего числа более квалифицированных претендентов на занятие должности. Рекрутируемые сотрудники благосклоннее реагируют на предпринимаемые организацией усилия по подбору, если фирму хвалят ее же сотрудники. Фирма с положительным имиджем в глазах общественности -- это фирма, которая считается хорошим местом работы, и ее усилия по подбору часто значительно эффективнее, чем у других [18, с. 96].

В большинстве случаев фирма не в состоянии внезапно привлечь достаточное количество предполагаемых сотрудников, имеющих требуемые навыки. Рассмотрение альтернативных источников набора и определение наиболее продуктивных источников и методов для их получения часто требует времени на планирование. Определив наилучшие альтернативы, менеджеры могут принять более обдуманные решения о подборе [22, с. 93].

Существующая в организации политика продвижения по службе может также оказать значительное воздействие на подбор. Организация может особое внимание уделить политике выдвижения на более высокие должности людей из собственных рядов или политике заполнения должностей извне организации. В зависимости от обстоятельств и тот, и другой подход могут обладать определенными достоинствами

Продвижение изнутри (ПИ) -- это политика заполнения свободных должностей выше первоначального уровня уже имеющимися сотрудниками. Когда организация акцентирует внимание на продвижение изнутри, у ее сотрудников имеется стимул для борьбы за выдвижение. Когда работники видят продвижение по служебной лестнице своих коллег, они с большей заинтересованностью начинают оценивать и собственные возможности. Мотивация, даваемая такой практикой, часто улучшает моральное состояние сотрудников. Сегодняшние менее раздутые организационные структуры с меньшим количеством уровней управления ограничивают до определенной степени движение вверх. Впрочем, возможность получить повышение в организации продолжает служить мотивационным фактором для некоторых сотрудников.

Однако маловероятно, чтобы фирма смогла (или даже захотела бы) твердо придерживаться практики продвижения изнутри. Зачастую свежая кровь требуется для предоставления новых идей и инноваций, которые должны происходить в фирмах, чтобы они оставались конкурентоспособными. В таких случаях даже организации, придерживающиеся политики продвижения изнутри, могут предпочесть поиск нового таланта за пределами организации. Так или иначе, политика продвижения, рассматривающая в первую очередь своих, превосходно влияет на моральный дух и мотивацию сотрудников и часто благотворна для организации.

Другим преимуществом внутреннего подбора является то, что организация обычно хорошо знает способности сотрудников. Результаты работы сотрудника могут быть надежным критерием для продвижения, а может быть и наоборот. Обычно становятся известны многие из личных качеств работника и качества, имеющие отношение к работе. У сотрудника имеется послужной список, в отличие от человека, о котором ничего не известно. Также инвестиции компании в индивидуума могут принести более высокую прибыль. Еще одним положительным фактором является знание сотрудником ее политики и ее людей [27, с. 155].

На усилия, предпринимаемые фирмой в сфере подбора, может также повлиять политика, связанная с наймом родственников. Содержание такой политики сильно разнится, но компании нередко проводят политику, направленную против непотизма, которая препятствует найму близких родственников, особенно когда сотрудники, состоящие в родственных отношениях, ставятся на работу в один и тот же отдел, под руководство одного человека или на роли начальника и подчиненного [29, с. 199].

Рассмотрев возможные варианты найма дополнительных сотрудников за счет внутренних резервов и сочтя их неподходящими, организации обращаются к подбору - привлекают потенциальных работников на вакантные должности извне.

Когда фирме требуется нанять служащих, особую важность приобретает определение соответствующего пути поощрения квалифицированных кандидатов на подачу заявления о приеме на работу. Использование эффективных источников притока кандидатов и подходящих методов подбора играет значительную роль в деле максимизации эффективности и результативности найма. Сколько раз мы слышали примерно такие заявления главных администраторов: «Наши наиболее ценные активы -- это люди»! Хотя эта поговорка, наверно, всегда соответствовала истине, все большее число администраторов начинают действительно верить ей. Наем лучших из числа имеющихся людей никогда не играл столь решающей роли, как сейчас, виной чему стала всемирная конкуренция. Кроме того, решения о найме не могут быть лучше вариантов, полученных в процессе подбора [5, с. 440].

Зачастую подбор начинается, когда менеджер заполняет заявку на сотрудника, документ, в котором указывается название должности, отдел, дата, когда сотрудник должен приступить к работе, и другие подробности. Следующим шагом в процессе подбора является определение, имеются ли квалифицированные сотрудники в самой фирме (внутренний источник) или их нужно подбирать, используя внешние источники, такие как колледжи, университеты и другие организации. В связи с высокой стоимостью подбора организациям потребуется использовать наиболее продуктивные источники и методы.

Источники подбора -- это места, где можно найти квалифицированных индивидуумов. Методы подбора -- это особые средства, с помощью которых потенциальные работники могут быть привлечены в фирму. После того как выявлены источники, используются соответствующие методы внутреннего или внешнего подбора [4, с. 122].

Существует множество способов улучшить производительность, но ни один из них не может сравниться по значимости с правильным решением о найме. Лучшие работники зачастую в два или три раза более производительны, чем те, кто работает удовлетворительно. Фирма, которая отбирает квалифицированных сотрудников, может получить существенные преимущества - и это будет, пока сотрудник находится в штате.

Целью процесса отбора является правильный подбор людей на виды работ и для организации. Если отдельные люди излишне квалифицированы, недостаточно квалифицированы или по любой другой причине не соответствуют либо должности, либо культуре организации, они, вероятно, уйдут из фирмы [32, с. 140].

На управление человеческими ресурсами оказывает значительное влияние законодательство, исполнительные приказы и решения суда. Менеджеры, занимающиеся наймом, должны обладать исчерпывающими знаниями правовых аспектов отбора. Им важно увидеть связь между полезными и оправданными с точки зрения закона средствами отбора. Хотя интерпретация законодательства судами и агентствами федерального правительства часто выявляет расхождение во мнениях и встречает противодействие в частном секторе, намерения федерального законодательства, как правило, не расходятся со здравым смыслом и деловым подходом [36, с. 311].

Время, которое отводится на принятие решение об отборе, может также оказать значительное влияние на процесс отбора. Предположим, например, что руководитель производства предприятия-производителя приходит в офис к менеджеру по персоналу и говорит: «Два моих инспектора по контролю качества только что поссорились и оба уволились. Я не могу работать дальше до тех пор, пока их места не будут заняты». В этом случае скорость имеет решающее значение, и несколько телефонных звонков, два кратких интервью и упование на волю Божью могут заменить всю процедуру отбора. С другой стороны, поиск главного администратора, предпринятый в масштабах всей страны, может занять месяцы. В среде бюрократии процесс отбора часто требует значительного количества времени. Однако, если процесс отбора занимает слишком много времени, лучшие кандидаты будут работать на другого, более результативного работодателя [5, с. 520].

Количество квалифицированных кандидатов на занятие определенной должности также влияет на процесс отбора. Процесс может быть в полном смысле слова отборочным, если имеется несколько квалифицированных кандидатов. Все же в наличии может оказаться только несколько кандидатов, обладающих требуемыми навыками. Тогда процесс отбора становится вопросом выбора из тех, кто есть под рукой. Расширение и уменьшение рынка труда также оказывает существенное влияние на наличие кандидатов и, таким образом, на процесс отбора. С этой проблемой весной 2000г. пришлось столкнуться многим коммерческим предприятиям, когда доля безработицы была ниже 4 процентов -- самый низкий уровень за последние три десятилетия.

Количество людей, нанятых на определенную работу, в сравнении с количеством людей, составляющих совокупность кандидатов, часто выражается в виде коэффициента отбора.

Коэффициент отбора 1,00 указывает, что на каждую вакансию претендует только один квалифицированный кандидат. При такой ситуации эффективный процесс отбора невозможен. Зачастую нанимаются те люди, которые в иных условиях могли быть отвергнуты. Чем значение коэффициента ниже 1,00, тем больше вариантов имеется у менеджера для принятия решения об отборе. К примеру, коэффициент отбора 0,1 означает, что на каждую вакансию претендуют 10 квалифицированных кандидатов [36, с. 165].

На процесс отбора может повлиять также то, в какой сектор экономики трудоустраивается человек -- в частный, государственный или некоммерческий. Предпринимательская деятельность в частном секторе преимущественно ориентирована на прибыль. Кандидаты на занятие должности отбираются в зависимости от того, как они могут помочь достигнуть намеченной прибыли. При выборе будущих работников в этом секторе учитываются все имеющие отношение к работе индивидуальные факторы, в том числе и личностные характеристики.

Правительственная система гражданской службы, кик правило, выявляет квалифицированных кандидатов посредством конкурсных экзаменов. Зачастую менеджеру разрешено проводить отбор только среди трех первых кандидатов на должность. Менеджер в этом секторе часто не обладает прерогативой интервьюирования других кандидатов [7, с. 219].

Многие фирмы используют испытательный срок, который позволяет им оценить способности работника, основываясь на полученных результатах. Эта практика может заменять некоторые фазы процесса отбора или проверку обоснованности процесса. Логическое обоснование состоит в том, что, если человек успешно выполнял работу в течение испытательного срока, не требуются другие инструменты отбора. Так или иначе, вновь нанятые сотрудники должны проверяться на предмет того, было ли решение об их найме правильным.

Даже в фирмах, в которых действует профсоюз, новый сотрудник, как правило, не защищен соглашением между профсоюзом и администрацией до истечения определенного испытательного срока. В США этот период обычно насчитывает от 60 до 90 дней. В течение этого времени работник может быть уволен по незначительному поводу или даже вовсе без обоснования. После окончания испытательного срока увольнение посредственного работника может оказаться весьма трудным делом. Когда в фирме действует профсоюз, особенную значимость в процессе отбора приобретает выявление наиболее продуктивных работников. По завершении испытательного срока работники попадают под защиту соглашения между профсоюзом и администрацией, и при изменении статуса работника его условия должны выполняться [11, с. 210].

1.2 Методы подбора персонала

Администрация должна суметь выявить имеющихся сотрудников, которые способны заполнить освобождающиеся должности. Полезными инструментами, используемыми при внутреннем подборе, являются базы данных о сотрудниках, процедуры внесения должностей в списки и подачи заявления на занятие должности. Внесение должностей в списки -- это процедура информирования сотрудников о существовании вакантных должностей. Подача заявления на занятие должности -- это способ, который позволяет сотрудникам, полагающим, что они обладают соответствующей квалификацией, подать заявление на занятие должности из предложенного списка. Процедура внесения должностей в списки и подачи заявления на занятие должности может помочь минимизировать выражение недовольства, которое приходится часто слышать в связи с тем, что свои люди никогда не знают об открывшейся вакансии до тех пор, пока ее не займут. Она отражает открытость, которую, как правило, большинство сотрудников высоко ценит. Фирма, которая предлагает свободу выбора и поощряет карьерный рост, имеет явное преимущество перед фирмами, которые этого не предлагают [5, с. 500].

Временами фирма в поисках работников должна выглянуть за свои пределы, особенно в ситуации расширения производства. Необходимость в подборе со стороны возникает при наличии следующих потребностей: 1) заполнить должности самого низкого уровня, 2) заполучить работников с навыками, отсутствующими у имеющихся сотрудников и 3) приобрести работников с различными данными для обеспечения разнообразия идей.

Основным источником подбора для многих организаций являются колледжи и университеты. В этих учреждениях обычно можно найти потенциальных служащих-профессионалов, кандидатов на технические и административные должности. Многие фирмы регулярно используют этот источник дня поиска потенциальных сотрудников.

Конкуренты и другие фирмы в той же отрасли или географическом районе могут оказаться наиболее значимым источником новых сотрудников для назначения на должности, на которых требуется наличие прежнего опыта. То, что приблизительно 5 процентов работающего населения в любой взятый отрезок времени либо активно ищет работу, либо восприимчиво к проблеме перемены места, придает особую значимость этим источникам. Даже организации, следующие политике продвижения изнутри, время от времени, с целью заполнить значимые должности, ищут людей на стороне [19, с. 220].

Малые фирмы особенно занимаются поиском сотрудников, которые были обучены в более крупных организациях, обладающих более значительными ресурсами для развития. К примеру одна расположенная на Среднем Западе фирма, работающая в сфере оптики, полагает, что объем ее деятельности недостаточно велик для того, чтобы обеспечить выполнение всесторонних программ обучения и повышения квалификации. Следовательно, человек, подобранный этой фирмой на важный административный пост, вероятно, хотя бы две прежние должности занимал в конкурирующей фирме.

Часто ценным источником для набора являются безработные. Списки безработных пополняются за счет квалифицированных кандидатур ежедневно. Происходит это по разным причинам. Компания может прекратить свое существование, сократить объем деятельности или слиться с другими фирмами, оставив квалифицированных работников без работы. Также иногда сотрудников увольняют по причине личных разногласий с начальством. Не столь уж редко сотрудники оказываются недовольны своей работой и попросту уходят [20, с. 468].

Изучив источники подбора, фирма определяет местонахождение потенциальных кандидатов на занятие должности. Затем она стремится привлечь этих кандидатов с помощью специальных методов подбора. Некоторые из традиционных методов внешнего подбора рассмотрены ниже.

Реклама через средства массовой информации, такие как радио, газеты, телевидение или отраслевые издания, сообщает общественности о потребности фирмы в работниках. При определении содержании рекламного объявления фирма должна решить, какой корпоративный имидж она хочет представить. Очевидно, что фирме следует дать предполагаемым сотрудникам правильное представление о работе и организации. Одновременно с этим фирме следует попытаться обратиться к интересам самих предполагаемых сотрудников, подчеркнув особые характеристики работы. Реклама должна рассказать потенциальным сотрудникам, почему им стоит заинтересоваться конкретной работой и организацией. Сообщение должно также указывать на то, как следует откликнуться на него кандидату: обратиться лично, по телефону, на веб-сайт фирмы или представить резюме по факсу или электронной почте [5, с. 560].

Предыдущий опыт работы фирмы с различными средствами массовой информации должен предложить подход, который будет использован для конкретных видов работ. Распространенной формой рекламы, которая обеспечивает широкое освещение, является реклама в газетах. Основной проблемой, возникающей при этом методе внешнего подбора, является большое число неквалифицированных лиц, откликающихся на такую рекламу. Эта ситуация увеличивает вероятность плохих отборочных решений.

Хотя немногие, увидев рекламу, принимают решение сменить работу, рекламное сообщение обеспечивает осведомленность, создает интерес и подвигает потенциального кандидата на поиск большего количества информации о фирме и вакансиях, которые она предоставляет. Просмотр воскресного номера любой крупной газеты обнаруживает обширное использование рекламы при наборе сотрудников. Некоторые средства массовой информации привлекают аудиторию, которая более однородна в отношении рабочих навыков, образования и ориентации [8, с. 90].

Другие средства массовой информации, которые могут быть также использованы, включают радио, рекламные щиты и телевидение. Эти методы, вероятно, окажутся более дорогими, чем газеты или журналы, но в определенных ситуациях они с успехом используются. Таким образом, когда потребности в найме неотложны, телевидение и радио могут дать хорошие результаты, даже если этих средств самих по себе будет недостаточно. Сообщения по радио могут поставить людей в известность о том, что организация ищет новых сотрудников. Однако количество информации, которая может быть передана в этих сообщениях, ограничено [17, с. 222].

Бюро по трудоустройству -- это организация, которая помогает фирмам вербовать новых сотрудников и одновременно помогает отдельным лицам, стремящимся найти место работы. Эти бюро выполняют функции подбора и отбора, что является весьма выгодным для многих организаций.

Фирмы используют частные бюро по трудоустройству практически для всех видов должностей. Однако эти бюро более всего известны подбором служащих («белых воротничков») и тем, что они предлагают такую важную услугу, как подбор квалифицированных кандидатов на свободные места. Ни организации, ни кандидату на работу не следует игнорировать этот метод. Единовременная оплата, которую взимают некоторые бюро, часто отбивает у кандидатов охоту воспользоваться их услугами, однако многие частные агентства по найму имеют дело прежде всего с фирмами которые и вносят плату [15, с. 111].

Стажировка (интернатура) -- это особая форма вербовки, которая заключается в определении студента на временную работу. В настоящее время стажировка используется в качестве методики подбора все большим числом компаний. Многие компании набирают студентов на стажировку на втором или третьем курсах обучения. При заключении такого соглашения компания не берет на себя обязательств нанять студента на постоянную работу, а студент не берет обязательств поступить на постоянную работу в фирму по окончании учебного заведения. Стажировка обычно заключается во временной работе в течение летних месяцев или работе на полставки в течение учебного года. Она также может принимать форму, при которой в течение одного семестра студент работает полный рабочий день и постоянно посещает учебное заведение в следующем.

В ходе стажировки студент становится непосредственным свидетелем практики деловых отношений. В то же время стажировка вносит свой вклад в фирму, так как выполняются необходимые задачи. С помощью этих взаимоотношений студент может определить для себя, является ли компания желаемым работодателем. Так же, имея относительно длинный период времени для наблюдений за результатами работы студента, фирма может вынести обоснованное суждение относительно квалификации этого человека. Исследования показали, что студенты, прошедшие стажировку и имеющие опыт работы, легче находят работу и делают более значительные и быстрые успехи в мире бизнеса, чем те, у кого такого опыта нет [16, с. 53].

Если организация имеет репутацию хорошего места для работы, она способна привлечь квалифицированных потенциальных сотрудников, даже не предпринимая значительных усилий в сфере подбора. Действуя по собственной инициативе, обладающие высокой квалификацией сотрудники могут искать компанию для подачи заявления о приеме на работу. Добровольные кандидаты, подающие заявление о приеме на работу потому, что на них произвела благоприятное впечатление репутация фирма, часто оказываются ценными сотрудниками.

Дни открытых дверей является ценным инструментом подбора, особенно в период низкой безработицы. Здесь фирмы сводят потенциальных наемных работников и менеджеров в теплой, неофициальной обстановке, которая способствует непосредственному предложению работы. Дни открытых дверей обходятся дешевле и организуются быстрее, чем наем с помощью агентств по трудоустройству, и они также обгоняют по популярности ярмарки профессий. В отношении организации дня открытых дверей существуют свои за и против. Если мероприятие является открытым, оно может обратить на себя внимание большого числа людей, но оно также может привлечь внимание большого числа неквалифицированных кандидатов. Некоторые компании предпочитают проводить контроль над типами кандидатов, которых они принимают, поэтому они проводят мероприятия, впуск на которые осуществляется только по приглашениям. При использовании этого сценария сотрудники отдела человеческих ресурсов отбирают резюме, присланные в ответ на рекламное объявление, и затем приглашают только кандидатов, отобранных заранее [19, с. 130].

1.3 Методы отбора персонала

Процесс отбора часто начинается с предварительного интервью. Основной целью первоначального отсева кандидатов является устранение тех из них, кто явно не соответствует требованиям к этой должности. На этой стадии интервьюер задаст несколько прямо поставленных вопросов. Например, для занятия должности может потребоваться особый сертификат, например диплом бухгалтера высшей категории. Если на интервью выясняется, что кандидат не имеет такого диплома, дальнейшее обсуждение вопроса о занятии определенной должности будет потерей времени как фирмы, так и кандидата.

Помимо быстрого устранения очевидно неквалифицированных кандидатов на работу предварительное интервью может принести другие положительные результаты фирме. Возможно, что должность, на которую претендует кандидат, не единственная свободная вакансия. Опытный интервьюер узнает о других вакансиях, имеющихся в фирме и, возможно, сумеет переориентировать предполагаемого сотрудника на другую должность. К примеру, опытный интервьюер может решить, что кандидат не подходит на работу по проектированию заявок, которая требует контактов с клиентами, но превосходно подойдет на внутреннюю должность в сфере подбора и развития. Этот тип интервьюирования не только создает репутацию фирме, но также максимально улучшает эффективность подбора и отбора. Далее мы рассмотрим типы предварительного интервью [17, с. 188].

Организации постоянно борются за то, чтобы снизить затраты на отбор. Пока в применении интервью нет ничего нового, и этот вопрос рассматривается более тщательно. Этому методу, очевидно, недостает преимуществ, имеющихся у контакта лицом к лицу. К примеру, невозможно наблюдать невербальные сигналы, исходящие от кандидата, которые могут подсказать данные относительно некоторых навыков межличностного общения кандидата. Но если на интервьюера не может оказать влияние внешность кандидата, то его голос, особенно любой региональный акцент, может произвести большое впечатление. Тем не менее телефон может стать наиболее экономным из возможных способов обмена информацией с кандидатами, находящимися на далеком расстоянии. Кроме того, при использовании этого метода может пройти отбор большее количество кандидатов [22, с. 115].

На ранней стадии процесса отбора существует еще один шаг, который либо предшествует, либо следует за предварительным интервью, -- заполнение предполагаемым сотрудником заявления о приеме на работу. Работодатель оценивает его, чтобы убедиться в том, что человек соответствует должности. Хорошо продуманное и правильно использованное заявление о приеме на работу может оказаться весьма полезным, так как в него включается значимая информация и она представлена в стандартном формате.

Конкретная информация, которую требуется внести в заявление о приеме на работу, может варьироваться в зависимости от фирмы и даже от типа работы внутри одной организации. Заявление о приеме на работу, как правило, содержит пункты, в которых указываются имя, адрес, номер телефона, сведения о прохождении военной службы, образование и послужной список. Когда претендент заполняет определенную форму (бланк, анкету), важно, чтобы он в письменном виде подтвердил правильность всех сведений; иначе его кандидатура может быть отклонена. Заявления, которые очень важны, когда кандидат подписывает бланк, содержат удостоверение, что все на этом бланке правда; если нет, кандидату может быть отказано. Письменное заявление важно там, где кандидат подписывает форму, что все в заявлении соответствует истине, а если нет, кандидатура может быть снята. Наконец, бланк заявления должен содержать положение, согласно которому кандидат дает разрешение на проверку своих данных и рекомендаций [23, с. 75].

Собеседование при приеме на работу - это целенаправленная беседа, в которой интервьюер и кандидат обмениваются информацией. Собеседование при приеме на работе особенно значимо потому, что кандидаты, которые дошли до этого этапа, - это те, кто выдержал целый ряд испытаний. Они выдержали предварительное интервью и получили удовлетворительные оценки по отборочным тестам. На этом этапе остаются кандидаты, которые, по-видимому, по крайней мере на бумагу, обладают должной квалификацией. Любой бывалый менеджер, однако, знает, что внешность может оказаться весьма обманчивой. Что бы удостовериться в том, что человек готов работать и может адаптироваться в определенной организации, требуется дополнительная информация [26, с. 145].

Планирование интервью играет важную роль для эффективного проведения собеседования при приеме на работу. В первую очередь, внимание должно быть обращено на скорость, с которой проходит процесс. Многие исследования показали, что лучшие кандидаты практически на любую работу нанимаются и покидают рынок труда в течение от 1 до 10 дней. При составлении плана интервью это следует обязательно иметь в виду.

Физическая обстановка, в которой проходит интервью, должна быть одновременно приятной и носить приватный характер, при этом собеседование должно происходить с минимальным количеством перерывов. Интервьюер должен обладать приятной наружностью, внушать симпатию и обладать способностью эффективно слушать и общаться. Он или она должны ознакомиться с квалификационными данными кандидата, просмотрев данные, собранные с помощью иных инструментов отбора. В качестве подготовительного этапа интервью следует разработать профиль работы, исходя из должностных инструкций. После перечисления требований к работе полезно взглянуть на контрольный перечень:

- следует сопоставить заявление и резюме кандидата с требованиями, выдвигаемыми к работе;

- разработать вопросы, имеющие отношение к искомым качествам;

- подготовить пошаговый план, чтобы представить должность, компанию, подразделение и отдел;

- определить, каким образом задавать вопросы о прежнем поведении кандидата, а не о том, каким может быть будущее поведение.

И у интервьюера, и у кандидата имеется программа проведения собеседования. Установив контакт с кандидатом, интервьюер стремиться получить дополнительную информацию, касающуюся работы, что бы дополнить данные, полученные благодаря другим средствам отбора. Интервью позволяет уяснить некоторые моменты, узнать дополнительную информацию и конкретизировать данные, необходимые для четкого принятия отборочного решения. Интервьюер должен предоставить информацию о компании, о работе и информацию, которую ожидает получить кандидат.

Интервьюер предварительно изучает знания, навыки, способности кандидата и его готовность принять на себя ответственность. Хотя успешное выполнение одной работы не гарантирует достижение успеха на другой работе, оно указывает на способность и готовность человека работать [20, с. 125].

В отсутствие значимого опыта работы большое значение приобретают учебные достижения. Однако средняя оценка должна рассматриваться в свете других факторов, например, занятость на работе факультативные занятия могли бы влиять на оценки кандидата.

Человек может обладать существенными навыками, имеющими значение для выполнения работы, однако, если человек не сможет работать хорошо с другими сотрудниками, шансы на достижение им успеха не велики. Это особенно справедливо в современном мире, в котором увеличилось использование команд.

Во время собеседования, как правило, ведется наблюдение за личными качествами, в том числе за внешностью, способностью говорить словарным запасом, манерой держать себя, адаптивностью и уверенностью в себе. Впрочем, как и в случае со всеми критериями отбора, эти свойства следует принимать во внимание, только если они имеют отношение к выполнению работы [17, с. 218].

Люди, ищущие работу, имеют цели, среди которых могут быть следующие:

- быть выслушанным и понятым;

- иметь достаточно возможностей для демонстрации своего профессионализма;

- встретить справедливое и уважительное обращение;

- получит информацию о работе и о компании;

- принять основанное на полученной информации решение о том, насколько желательно получит эту работу.

Интервью могут быть поделены на структурированные, неструктурированные и поведенческие [8, с. 98].

Неструктурированное интервью - это собеседование, при котором интервьюер задает зондирующие открытые вопросы. Этот тип интервью всеохватен, и интервьюер поощряет кандидата говорить больше. Неструктурированное интервью зачастую занимает больше времени, чем структурированное, и в результате приводит к тому, что от разных кандидатов поступает различная информация. Это может послужить дополнительным поводом к возникновению неприятностей с законом у организации, использующей такую методику. Проблема осложняется так же тем, что возникает вероятность обсуждения болезненной информации и потенциально дискриминирующих данных. Кандидат, которого поощряют излить душу, может захотеть сам рассказать то, что и не нужно интервьюеру, и чего тот вовсе и не хотел бы знать. Потерпевшие неудачу кандидаты, по отношению к которым использовался такой метод интервьюирования, могут позднее заявить в суде, что причиной их провала при поступлении на работу стало использование работодателем этой информации.

Структурированное интервью представляет собой серию вопросов, имеющих отношение к работе, которые последовательно задаются каждому кандидату на определенную должность. Хотя так сложилось, что собеседования всегда плохо прогнозировали принятие решений об отборе, использование структурированных интервью увеличивает надежность и точность за счет уменьшения субъективизма и непоследовательности неструктурированных интервью.

Структурированное собеседование при приеме на работу, содержит четыре типа вопросов:

- ситуационные вопросы - вопросы, в которых воспроизводится типичная ситуация, возникающая на рабочем месте, чтобы определить, что сделал бы кандидат в подобной ситуации;

- вопросы, связанные со знанием работы - это вопросы, с помощью которых испытываются имеющие отношение к работе знания кандидатов; эти вопросы могут быть связаны с основными образовательными навыками или составными научными или управленческими навыками;

- вопросы, моделирующие часть работы, включают ситуации, в которых от кандидата может потребоваться в действительности исполнить пробную задачу, являющуюся частью работы;

- вопросы требований к работнику - это вопросы, постановка которых ставит задачу определить готовность кандидата приспособиться к требованиям работы. Например, интервьюер может спросить, готов ли кандидат выполнять монотонную работу или переехать в другой город.

Поведенческое интервью - это структурированное интервью, в котором используются вопросы, разработанные с целью прозондировать прежний опыт кандидата в определенных ситуациях. Предпосылка, что прежний опыт является наилучшим фактором прогноза будущего поведения, позволяет избежать необходимости суждений о личностях кандидатов и предотвращает гипотетические и самооценивающие вопросы.

В поведенческом интервью тщательно отбираются ситуационные типы поведения, в зависимости от того, какое отношение они имеют для успешного выполнения работы. Вопросы формируются из типов поведения путем постановки перед кандидатами вопросов о том, как они действовали в описываемой ситуации. Для оценки ответов кандидатов подготавливаются и используются контрольные ответы, полученные из наблюдений над поведением успешно работающих сотрудников. Ответ кандидата на вопрос о данной ситуации предоставляет возможность оценить его или ее рабочий потенциал. Поведенческое интервьюирование позволяет кандидатам невольно обнаружить информацию об их отношении, интеллекте и правдивости. В ходе такого интервью может быть выявлено все: самонадеянность, недостаток взаимодействия с членами команды, раздражение [11, с. 311].

Разработка интервью, основанного на типе поведения, по всей видимости, может включать следующие шаги:

- анализ работы с целью определить знания, навыки, способности и поступки, значимые для успешного выполнения работы;

- определение того, как задавать поведенческие вопросы относительно конкретной работы, что бы выявить желательный тип поведения;

- разработка структурированного формата, подогнанного под каждый вид работы;

- установка контрольных ответов - примеров хороших, средних и плохих ответов на вопросы.

- обучение интервьюеров.

Вопросы, задаваемые при интервьюировании посредством описания поведения, с правовой точки зрения надежны, так как они связаны с выполняемой работой. Столь же важно и другое: так как и вопросы, и ответы связаны с успешным выполнением работы, они более точны в прогнозировании того, достигнут ли кандидаты успеха при выполнении, на которую они нанимаются. Исследование показывает, что в то время как традиционное интервьюирование характеризуется коэффициентом успеха, колеблющимся в районе 14 процентов, поведенческое интервьюирование имеет коэффициент успеха около 55 процентов [13, с. 126].

Положительной чертой поведенческого интервьюирования является его способность проводить грань между кандидатами. Когда оказывается, что несколько кандидатов обладают сходными навыками, опытом и квалификацией, эта методика может помочь выбрать того из них, кто, скорее всего, отличиться при выполнении работы.

Ложкой дегтя в бочке меда поведенческого интервьюирования является то, что некоторые искатели работы осведомлены о сути процесса. Растущее число кандидатов, особенно тех, кто пришел из школ бизнеса и с юридических факультетов, намеренно представляют себя в неверном свете в ходе интервью. Истории, которые некоторые рассказывают о том, кто они есть и что они делали в реальных ситуациях, являются чистой воды вымыслом [20, с. 278].