Управление мотивацией персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru

План работы

1 Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства

1.1 Роль и значение мотивации персонала

1.2 Методы стимулирования персонала

1.3 Теоретические основы стимулирования персонала

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Люкс»

2.1 Общая характеристика ООО «Люкс»

2.2 Анализ производства и реализации продукции

2.3 Анализ трудовых ресурсов предприятия

2.4 Анализ наличия, состояния и эффективности использования основных фондов предприятия

2.5 Анализ финансовых результатов и рентабельности ООО «Люкс»

3. Пути совершенствования системы управления мотивации персонала в ООО «Люкс»

Анализ состояния системы мотивации в ООО «Люкс»

3.2 Совершенствование социально-экономического стимулирования труда работников

3.3 Совершенствование социально - психологических методов управления

Список использованной литературы



Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. От того, сколь эффективным окажется труд работников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления - мотивацией. [13]Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. [36]

Актуальность работы обусловлена развитием рыночных отношений, а так же необходимостью совершенствования механизмов его управления, в том числе и механизмов мотивации. Можно выделить ряд причин актуальности вопроса о мотивации:

- исчерпали себя старые административные методы управления персоналом, и это заставляет многих руководителей искать новые приемы и методы работы с людьми;

- рыночная экономика потребовала от предприятий поиска новых резервов, и пришлось обратить внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов»;

- в стране стал формироваться рынок труда;

- потребовалась возможность отбора и необходимость в поиске квалифицированных кадров.

- существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом, опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на новый уровень.

Объектом исследования в дипломной работе является деятельность ООО «Люкс» в г.Тайга Кемеровской области.

Предметом исследования является мотивация, как побуждение работника эффективно работать на организацию, для того чтобы удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Главная цель работы состоит в том, чтобы проанализировать состояние мотивации в ООО «Люкс» и указать направления ее совершенствования. Для реализации данной цели в работе решены следующие задачи:

- дана теоретическая характеристика сущности и видов мотивации;

- проанализировано состояние системы мотивации персонала в ООО «Люкс» и выведены недостатки;

- по результатам анализа предложены направления, в которых целесообразно действовать предприятию, чтобы усилить мотивацию.

Задачи дипломной работы:

Понять суть, роль и значение мотивации.

Провести анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, основными производственными фондами и уровня их использования.

Предложить пути совершенствования системы управления мотивации персонала.

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования является системный подход к организации управления современного мебельного предприятия. С помощью метода научной абстракции уточнены основные понятия, используемые в работе. С целью анализа и оценки деятельности мебельного предприятия использован монографический метод. Табличный метод используются для соответствующей иллюстрации полученных результатов.

Информационная база исследования. Информационными источниками исследования послужили научные работы, материалы собственных социологических исследований, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, данные статистической и финансовой отчетности ООО «Люкс».

мотивация персонал стимулирование управление



1 Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства

1.1 Роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.[22]

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.[1]

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов -- психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.[25]

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.[17]

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности -- это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы -- это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели -- это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.[38]

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 1- Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.[16]

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.[20]

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

Высокая текучесть кадров

Высокая конфликтность

Низкий уровень исполнительской дисциплины

Некачественный труд (брак)

Нерациональность мотивов поведения исполнителей

Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

Халатное отношение к труду

Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы

Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

Низкий уровень межличностных коммуникаций

Сбои в производственном процессе

Проблемы при создании согласованной команды

Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

Низкая эффективность методов нормативного описания труда

Неудовлетворенность работой сотрудников

Низкий профессиональный уровень персонала

Безынициативность сотрудников

Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

Неудовлетворительный морально психологический климат

Недостаточное оснащение рабочих мест

Организационная неразбериха

Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

Неразвитость соцкультбыта предприятия

Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

Неналаженность системы стимулирования труда

Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

Низкий моральный дух в коллективе

Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.[2]

1.2 Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. [39]

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:[10]

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию,то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)".[40]

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.[2]

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала. [3]

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). [31]

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

1.3 Теоретические основы стимулирования персонала

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности. [19]

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. [5]

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Маклелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделяет пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру, которую рассмотрим на рисунке 2.

Теория Маклелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.[34]

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов. [5]

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера - Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено). [9]

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

пол;

возраст;

профессия;

семейное положение;

экономическая ситуация;

политическая ситуация;

уровень образования;

воспитание;

социальная принадлежность.[16]

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте и "...тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает". Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования. [7]

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых. [2]

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении. [27]

Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.

На наш взгляд, все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива. [22]

В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования.

Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику, рассмотрим таблицу 1 .

Таблица 1- Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

Функция привлеченного человека	Позиционер	Что необходимо поддерживать у работающего
Работник [собственник рабочей силы]	Работодатель [собственник денежных средств и средств производства]	заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих усилий
Специалист-профессионал	Предприниматель [хозяин дела]	профессиональное самоопределение к работе в фирме рамках специальности
Сотрудник Фирмы	Фирма в целом	самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции корпоративную культуру
Исполнитель	Менеджер	самоопределение к исполнительским нормам
Коллега	Коллега[работник вспомогательной службы и т.п.]	самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами
Рационализатор	Заинтересованный в нормативной организации труда [НОТ]	заинтересованность во внесении рациональных предложений
Член коллектива	Коллектив	самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата
Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием и т.д.	Технолог	готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.[39]

Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие.

Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование "Системы и методы мотивации" среди подписчиков деловых журналов "Управление персоналом" и "Трудовое право" показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь, рассмотрим таблицу 2.[18]

Таблица 2 - Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала "Управление персоналом"

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3,53
Кредиты	3,5
% от продаж	3,48
Медицинское страхование	3,28
Квартальные	3,2
Обучение	3,09
Материальная помощь	3,06
Оплаченные обеды	3,02
Оплата временной нетрудоспособности	2,9
Пособие по беременности и родам	2,81
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет	2,56
Автобомиль	2,44
Мобильные телефоны	2,09

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

Хороший моральный климат в коллективе,

Карьера,

Хорошие условия труда,

Оплата путевок,

Социальные отпуска.[5]

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие, смотрим таблицу 3.

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются:

Нарушение негласного контракта;

Таблица- 3 Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Бесконтрольность	3,81
Происхождение из соответствующей демографической среды	3,36
Недостаток средств существования	3,10
Подверженность всех людей к искушению	2,88
Обида на компанию	2,39

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

Игнорирование идей и инициативы;

Отсутствие чувства причастности к компании;

Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

Отсутствие изменений в статусе сотрудника. [11]

Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:

1. Нарушение негласного "контракта"

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами. [2]

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит. [21]

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше. [16]

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал.

3. Игнорирование идей и инициативы.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании. [23]

4. Отсутствие чувства причастности к компании.

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений. [8]

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации. [9]

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой. [11]

7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека. [1]

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.[29]



2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Люкс»

2.1 Общая характеристика ООО «Люкс»

Общество с ограниченной ответственностью «Люкс» является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, учитываемом на его самостоятельном балансе, открывает в установленном порядке банковские счета на территории РФ и за ее пределами для хранения денежных средств и осуществления всех видов расчетных, кредитных и кассовых операций, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личное неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Деятельность общества осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом общества (приложение А).[14]

Основной целью деятельности ООО «Люкс» является получение прибыли, а также повышение жизненного уровня и благосостояния участников общества и членов трудового коллектива.

Для достижения поставленных целей общество осуществляет следующие виды деятельности:

- производство мебели и комплектующих для нее;

- оптовая торговля;

- коммерческая, посредническая и комиссионная деятельность.

Общество осуществляет также следующие виды деятельности:

- торгово-закупочная и коммерческо-посредническая деятельность, в том числе по продукции и товарам, приобретение и реализация которых осуществляется на основании специального разрешения (лицензии);

- организация оптовой, розничной торговли, в том числе комиссионной, подакцизными товарами, в частности, путем создания собственной сети и аренды торговых площадей, магазинов, складов;

- создание совместных предприятий и магазинов и т.д.

Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные законом, в установленном законом порядке. По любому из перечисленных выше видов деятельности общество, в установленном законодательством порядке осуществляет внешнеэкономическую деятельность.

По отдельным видам деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только после получения лицензии.

Общество самостоятельно планирует свею деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на реализуемую продукцию, работы услуги и необходимости обеспечения промышленного и социального развития Общества, повышения личных доходов участников и работников Общества.

- заключать договора с потребителями и поставщиками продукции (работ и услуг);

- предоставлять услуги (товары) любому субъекту, как на территории РФ, так и на территории других стран по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в случае предусмотренных законодательством России, по государственным ценам;

- заключать договора с другими предприятиями, организациями, гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности не противоречащих законодательству;

Высшим органом общества является общее собрание его участников. Решение по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания участников, принимаются участником общества единолично и оформляются письменно.

К исключительной компетенции общего собрания участников общества относится:

а) определение основных направлений деятельности общества;

б) изменение устава общества, в том числе изменение уставного капитала;

в) изменение учредительного договора;

г) образование исполнительных органов общества (коллегиального и (или) единоличного) и досрочное прекращение их полномочий;

д) утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества;

е) решение о реорганизации и ликвидации общества;

ж) избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) общества;

з) назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационного баланса;

и) принятие решения о распределении чистой прибыли общества между участниками;

к) назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

л) денежная оценка не денежных вкладов в уставной капитал;

м) утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества (внутренних документов общества);

н) принятие решения о размещении обществом облигаций и иных эмиссионных бумаг.

Решение об утверждении годовых результатов деятельности общества принимается его участником не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания финансового года.

Генеральный Директор:

- осуществляет руководство текущей деятельностью общества на основе единоначалия в пределах, определенных уставом, решениями общего собрания;

- распоряжается имуществом и средствами общества. Открывает в банках расчетный и другие счета;

- без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

- назначает должностных лиц и увольняет их, устанавливает должностные оклады, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, утверждает штаты;

- издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников общества;

- несет персональную ответственность за сохранность документов по личному составу.[41]

Предприятие ООО «Люкс» с 2002 года является производителем корпусной мебели. Мебельное производство базируется в г.Тайга и оснащено современным оборудованием, которое позволяет изготавливать различную корпусную модульную мебель. Одно из основных направлений ООО «Люкс» - производство корпусной мебели на заказ.

Мебельное предприятие ООО «Люкс» - динамично развивающая структура, имеет репутацию надежного партнера и занимает стабильное положение на мебельном рынке. Профессионализм коллектива позволяет своевременно реагировать на все изменения и потребности рынка. Предприятие тщательно следит за качеством поставляемой продукции и идет на встречу пожеланиям заказчиков. Взаимовыгодное сотрудничество, гибкая ценовая политика, стабильность и перспективность - вот принципы работы ООО «Люкс»

Профессионализм коллектива ООО «Люкс» использует новейшие технологии, дизайнерские идеи и своевременно реагирует на потребности рынка.

Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов организации. Обеспечивая это, конечно, не только благодаря профессионализму сотрудников и дисциплине внутри компании, но, прежде всего значительным и постоянным инвестициям в развитие компании, ее дальнейшем росте.

Как и на любом другом предприятии, весь технологический процесс производства мебели разбит на отдельные этапы.

I. На этом этапе происходит непосредственно заказ мебели, где дизайнер-конструктор и сам заказчик, работая вместе, создают эскиз будущей мебели.

Здесь дизайнер - конструктор старается учесть все мелочи, все пожелания клиента и подогнать под возможности предприятия. После утверждения проекта и согласования цены конструктор приступает к созданию чертежей и сопутствующих документов. Он как бы раскладывает будущую мебель на отдельные детали.

II. По данным конструктора собирается вся необходимая фурнитура и материалы на данный заказ. Сырье (ДСП и ДВП) поставляет организация ООО «Алграф» г. Кемерово и ООО «Текстиль-сервис» г. Новосибирск. Некоторые детали и комплектующие заказываются отдельно (в основном это фасадные дверки, столешницы и нестандартная фурнитура).

Далее происходит непосредственное изготовление мебели.

III. На данном этапе производится распил листов ламинированной ДСП.

ЛДСП является основным материалом для изготовления корпусной мебели, поэтому к распилу мы подходим со всей ответственностью. Листы пилятся по специальным компьютерным картам раскроя, в которых все детали мебели расположены на листе ЛДСП с учетом минимальных остатков и удобства распила на станке, смотрим рисунок 4.

Рисунок 4 - Компьютерная карта раскроя

Самое трудное при распиле - это сделать так, чтобы торец детали, т.е. срез, был без поколов. Поэтому уделяется много внимания настройке станков, заточке инструмента, обучению рабочих и качеству материалов.

IV. Следующий производственный процесс - это кромление. Кромить детали из ЛДСП необходимо по многим причинам. Это и для увеличения срока службы мебели и для того, чтобы скрыть срез, который отличается от декоративной поверхности плиты и т.д.

В основу технологического процесса облицовывания кромок деталей положено наклеивание полосового кромочного материала на торцевую часть движущейся детали. Весь кромочный материал делится на два вида: с нанесенным клеем и бесклеевой. Существует два способа облицовывания: метод «горячее-холодное» с использованием кромочного материала без клея, когда жидкий клей-расплав наносят на кромку детали, и метод «холодное-горячее», когда для облицовывания используется кромочный материал с уже нанесенным слоем клея-расплава, разогреваемого горячим воздухом непосредственно перед контактом кромочного материала с облицовываемой кромкой.

В технологическом процессе облицовывания используют различные кромочные материалы: мебельная пленка, кромочный пластик, пленка поливинилхлоридная (ПВХ) и бумажно-слоистый пластик (БСП). Какой кромочный материал использовать зависит от выбранной модели мебели. В нашем производстве используется ламинированный кромочный материал, имеющий такой же цвет, что и поверхность ДСП.

Для того чтобы выполнить облицовку кромок деталей используется кромкооблицовочный станок, рисунок 5.

Рисунок 5 - Кромкооблицовочный станок

V. После распила и кромления, детали из ЛДСП проходят операцию присадки.

Что это такое?

Присадка - это сверление отверстий различного диаметра и глубины для крепления необходимой фурнитуры. Это одна из самых точных операций, которая требует особого внимания и выполняется на специальном сверлильно-присадочном станке ,смотрим рисунок 6.

Надо отдельно отметить, что в мебели используется высококачественная фурнитура - это различные стяжки, петли для дверок, кронштейны, выдвижные механизмы для ящиков и многое другое, чего обычно не видно, но без чего мебель не будет стоять и работать, так как этого хотят наши клиенты.

Рисунок 6 - Сверлильно-присадочный станок

VI. Далее идет сборка мебели. На напиленные, окрамленные и присаженные детали устанавливают фурнитуру, собирают корпуса, навешивают фасадные дверки, регулируют механизмы, проверяют работу и правильность сборки. После проверки корпуса упаковывают.

VII. Заключительным этапом является непосредственно монтаж мебели у заказчика и сдача ее новым хозяевам.

2.2 Анализ производства и реализации продукции

В табл. 4 представлен анализ объемов выручки от реализации продукции ООО «Люкс». Анализ осуществляется на основе данных финансовой отчетности предприятия.

Таблица 4 - Анализ динамики выручки от реализации ООО «Люкс»

Показатели	2006	2007	2008	2009	2010	2011
Выручка от реализации, тыс. руб.	2350,0	2416,5	2558,2	2657,8	2767,1	2961,0
Абсолютные изменения выручки от реализации, тыс. руб.
цепные	-	66,5	141,7	99,6	109,3	193,6
базисные	-	66,5	208,2	307,8	417,1	611
Темпы прироста, %
цепные	-	2,83	5,86	3,89	4,11	7,0
базисные	-	2,83	8,86	13,10	17,75	26

Анализ показал, что выручка от реализации продукции растет от года к году. В частности, в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличилась на 66,5 тыс. руб. или на 2,83%; в 2008 г. по сравнению с 2007 г. рост составил 141,7 тыс. руб. или 5,86%; в 2009 г. по сравнению с 2008 г. рост составил 99,6 тыс. руб. или 3,89%; а в 2010 г. по сравнению с 2009 г. рост составил 109,3 тыс. руб. или 4,11%, а в 2011г. по сравнению с 2010г.увеличение выручки составило193,6 тыс. руб. или 7%. В целом за анализируемый период (с 2006 по 2011 г.) выручка увеличилась на 611 тыс. руб. или 26%. Данные факты говорят о том, что предприятие стабильно работает и развивается.

По сведениям руководства предприятия производственная мощность, т.е. максимальный объем продукции, который можно выпустить на имеющемся оборудовании, составляет около 3500 тыс. руб., т.е. оборудование загружено приблизительно на 79% (2767,1Ч100/3500). Для того, чтобы повысить степень использования производственной мощности на предприятии целесообразно совершенствовать сбытовую и маркетинговую работу.

Рисунок 7 - Выручка от реализации в ООО «Люкс»

Объемы реализации продукции ООО «Люкс» подвержены сезонным колебаниям. Это демонстрируют данные таблицы 5.

Таблица 5 - Структура объемов реализации продукции в квартальном
разрезе

Показатели	2008	2009	2010	2011
	тыс. руб.	тыс. руб.	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Выручка от реализации	2767,1	2767,1	2657,8	100,0	2767,1	100,0	2961	100
в том числе по кварталам:

Из данных таблицы видно, что наибольший спрос на продукцию предприятия наблюдается в третьем квартале каждого из проанализированных лет, наименьший спрос - в первом квартале. Это можно объяснить следующим: в большинстве случаев ремонт в квартире (доме) осуществляется в период летних месяцев, за этим следует смена (обновление) мебели, что, в свою очередь, повышает спрос на продукцию предприятия. Зимой (т.е. в течение первого квартала) реализация мебели обычно бывает ниже, чем в течение других кварталов.

С помощью таблицы 6 осуществлен анализ выполнения контрактных обязательств.

Таблица 6 - Оценка выполнения контрактных обязательств

Годы	Выручка от реализации, тыс. руб.	Коэффициент выполнения плана (контрактных обязательств)
	план	факт
2006	2640,449	2350,0	0,89
2007	2655,495	2416,5	0,91
2008	2483,689	2558,2	1,03
2009	2507,358	2657,8	1,06
2010	2660,673	2767,1	1,04
2011	2812,95	2961	1,05

Анализ показал, что степень выполнения контрактных обязательств с течением времени повышается. Например, если в 2006 г. план был недовыполнен на 11%, в 2007 г. недовыполнен на 9%, то в 2008-2011 гг. перевыполнение плана составляло 3, 6 и 5% соответственно. Следует отметить, что контрактные обязательства должны выполняться. В противном случае предприятием потеряет доверие своих потребителей.