Стили руководства. Кадровый менеджмент в процессе слияния и поглощения

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

1.Основные стили руководства

2. Кадровый менеджмент в процессе слияния и поглощения

Список используемой литературы



1.Основные стили руководства

Подлинный, настоящий лидер, способный вести за собой людей - это тот, кто имеет всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четыре моделям:

«Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как все радуется, переживает, страдает.

«Лучший из нас» - лидер является примером для всей группы, как человек или профессионал. Поведение лидера становится объектом для подражания.

«Воплощение добродетелей» - считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.

«Оправдание наших ожиданий» - люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера, независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.

Не каждому руководителю дано стать истинным лидером. Им может стать человек, обладающий:

интеллектом, быстротой, гибкостью и прогностичностью ума, а также эрудированностью;

честностью;

способностью понимать людей (умением видеть в человеке личность);

уверенностью в себе.

Эти качества являются стержнем лидерского потенциала.

Таким образом, лидерство - это существенный компонент деятельности менеджера, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целой рабочей группы; инструментами такого влияния выступают навыки общения и личностные качества менеджера, отвечающие внутренним потребностям группы.

Существует две точки зрения на наличие или формирование лидерских способностей. Первая заключается в том, что лидером нужно родиться, воспитание лидера - дело безнадежное. Вторая утверждает, что лидерские способности развиваются, хотя для этого необходимы определенные психофизиологические задатки (острое внимание, хорошая память, склонность к продуктивному мышлению и др.) Сегодня преобладающим является второй подход, совмещающий теории наследственности и воспитания.

А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, раскрывая особенности осуществления стратегического управления, выделяют следующие роли, которые обязан исполнять современный лидер: предприниматель и стратег, администратор и исполнитель, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель.

Основные задачи, стоящие перед лидером в современных условиях по мнению А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда, заключаются в том, чтобы:

быть в курсе всего, что происходит в подведомственном ему коллективе;

поддержать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;

обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и формировании стратегии;

поддержать на высоком уровне этические нормы;

проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Руководитель наделен правом принимать решения. С одной стороны, он руководит производственным процессом, а с другой - людьми, осуществляющими этот процесс. Из этого фактора вытекает его повышенная моральная ответственность за состояние дел в фирме (на предприятии), профессиональный уровень и психологический климат коллектива. Способность главы фирмы или ее подразделения организовать работу определенным образом называется стилем руководства.

Чтобы получить общее представление о стиле руководства, рассмотрим два принципиально разных стиля: один условно назовем традиционным,"консервативным", а другой стиль - "современным".

Бывают случаи, когда по отношению к некоторым людям и в некоторых ситуациях "традиционный" стиль руководства оказывается более эффективным, чем современный.

Если подчиненный не делает ничего, что заслуживало бы похвалы, то он не исправится, пока ему ясно не укажут на его ошибки и пути их устранения. Но, конечно, при первом же признаке улучшения его следует похвалить.

Даже самый прогрессивный руководитель обязан, наряду с новейшими методами воздействия на подчиненных, владеть и традиционными, чтобы иметь возможность гибко маневрировать в зависимости от характера подчиненного и сложившейся ситуации.

В теории и практике управленческой деятельности сложилось несколько подходов к классификации двух стилей руководства.

Исходя из характера цели руководящей деятельности, различают деловой и бюрократический стили руководства.

Деловой стиль руководства проявляется в том случае, когда для руководителя самым важным выступают интересы дела, конечные цели коллектива.

Формирование делового стиля руководства основано на максимальном использовании деловых качеств руководителя. Главными для выработки делового стиля являются следующие качества:

способность ориентироваться на основную цель деятельности коллектива;

умение выбирать кратчайший путь к достижению цели.;

самостоятельность мышления, инициативный и новаторский подход к делу;

критицизм практического мышления;

оперативность решений и действий

способность к гибкой распорядительной деятельности;

предвидение новых проблем, умение заниматься ими до того, как их разрешение потребует больших усилий;

ориентация на компетентность подчиненных;

умение оценивать результаты деятельности на любой стадии с позиции интересов дела;

личная организованность и собранность.

Бюрократическая система управления характеризуется господством формы (то есть самой бюрократической структуры) над содержанием (задачами управления производством). Бюрократический стиль руководства заключается в том, что усилия руководителя затрачиваются на второстепенные дела, хотя внешне все выглядит в рамках формально правильных действий. В результате существо дела приносится в жертву форме.

Бюрократический стиль руководства проявляется тогда, когда имеют место:

слепая вера в рациональность однажды сложившихся организационных структур и порядка;

установка "флюгера", то есть представление, что абсолютным критерием важности является мнение вышестоящего начальства;

удаленность внутренних закономерностей и целей бюрократической иерархии от реальных запросов жизни;

оторванность от масс. Бюрократ стоит над массами и занимает, следовательно, привилегированное положение;

отсутствие контроля снизу, неподотчетность работников аппарата трудовым коллективам;

"непогрешимость" руководящих работников. Решения бюрократа, на его взгляд, единственны и неоспоримы;

стремление переложить ответственность на начальство. Результатом этого является безответственность, которая прямо связана с тенденцией к перераспределению ответственности, со стремлением нижестоящих переложить ее на плечи вышестоящих (при этом вышестоящие также стремятся снять с себя ответственность, создавая систему виз и процедуру согласований);

волокита, отписки;

бумажный стиль работы - "бумажный фетишизм";

волюнтаризм, субъективное, необоснованное управление;

В реальной практике руководства несколько основных стиля руководства.

Основные из них определяют как авторитарный (или автократический), демократический и либеральный.

В жизни трудно встретить представителей этих стилей в "чистом виде".

Слишком сложна натура человека, чтобы его можно было подогнать под определенную мерку.

Выделяют три основных стиля руководства: авторитарный, либеральный и анархический.

Авторитарный (автократический) стиль руководства основывается на единоличном управлении коллективом. Руководитель видит в подчиненных лишь исполнителей и его не интересует то, как они относятся к его распоряжениям. Такой руководитель определяет не только задачи, но и способы их решения: инициатива со стороны подчиненных не принимается. Осуществляется тотальный контроль за исполнением распоряжений, инструкций, приказов.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

- высокой ответственности;

- строго самоконтроля;

- широкого предвидения;

- развитой способности принятия решений;

- хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

- признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

- правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Недостатки авторитарного стиля - ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и предприятию в целом. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.

Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и деление их лишь на три указанных стиля. Применительно к практике - даже два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно. Исследователи отмечают крайнюю сложность и даже практическую невозможность операционализации данных стилей, они подчеркивают их идеально-типический характер и оторванность от реальности. Идеально-типический характер рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей, поэтому для характеристики стилей руководства необходимы более точные инструменты исследования.

Модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, в которой они делятся в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных. Выделяются патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства.

Либеральный (демократический) стиль руководства предполагает посредническую роль руководителя между своим коллективом и другим коллективом, вышестоящим начальством. Либеральный руководитель - это представитель коллективных интересов. Управление сводиться преимущественно к постановке задач, информированию об актуальных проблемах, документах и др. Со стороны подчиненных приветствуется инициативность, творчество, самодисциплина

Анархический (попустительский) стиль руководства складывается тогда, когда коллектив не имеет четких планов своей деятельности. Все дела пущены на самотек. Руководитель опирается на сознательность и профессионализм своих подчиненных, а свои функции видит в предотвращении серьезных срывов на работе - то есть осуществляет формальное управление. Такой стиль руководства характерен для тех коллективов, где администратор не заинтересован в своем деле или не имеет опыта управленческой деятельности. Искусство управления требует специального навыка, который формируется в течение 8 - 9 лет.

Согласно классификации, разработаннной М. Вебером выделяются 3 типа руководителей (лидеров): Традиционное лидерство, основанное на силе традиции. Власть такой лидер получает по наследству. Он может проявить себя как личность, реализовать в процессе деятельности свои индивидуальные качества, а может не реализовать, просто выполняя возложенные на него традиционные функции. Харизматическое лидерство - основано на вере существования у лидера исключительных качеств: одарённости, непогрешимости, героизма. Все эти способности выделяют индивида из среды обыкновенных людей и рассматриваются как сверхъестественный дар. Такие лидеры, как правило, появляются в переломные моменты развития. Легальное лидерство - основано на убеждении в правомерности рационально установленных норм общежития, в законности существующих порядков. Иногда его называют бюрократическим. Лидер выбирается не обязательно в силу выдающихся личных качеств, но посредством выполнения установленных законом бюрократических процедур. Лидер часто выступает как чиновник, исполнитель определённой государственной функции. Его задача - выполнение установленных правил делового поведения. Но он может проявлять и свою индивидуальность.

Ни один из перечисленных стилей руководства не является совершенным и абсолютным. При выработке своего стиля руководства управленец должен иметь среди своего инструментария средства, стимулирующие сознательное отношение к общему делу, формирующие чувство хозяйственности.

Оптимальность того или иного стиля проявляется и зависит от конкретной ситуации. Так, авторитарный стиль соответствует ситуации, когда положение в организации выходит из под контроля (в случае кризисной ситуации). Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где отмечается хорошая дисциплина и порядок. Стиль невмешательства может применяться, если рабочая группа доросла до такого уровня, что может активно действовать на началах самоуправления, в противном случае этот стиль вреден. Этот стиль дает наилучшие результаты при руководстве творческими коллективами.

Итак, наиболее популярным должен быть так называемый ситуативный подход к руководству. К факторам, определяющим ситуацию в производственной организации, обычно относят: специфику целей и стратегию, уровень ее развития, технологию, особенности экономической ситуации, в которой действует предприятие, специ-фику региона, уровень ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и социокультурного развития работников.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития каждого подчиненного и коллектива в целом. В соответствии с этим подходом выделяют четыре уровня развития сотрудников и коллектива и соответственно рекомендуются четыре стиля управленческого воздействия (П.Херси).

Уровень развития сотрудника, коллектива. Форма управленческого поведения (рекомендуемый стиль руководства).

Низкий уровень:

"Не хотят работать, не умеют работать" (низкая квалификация, недобросовестные работники) "Авторитарное указывание":

1) четкие указания, что и как делать, инструктаж;

2) постоянный контроль работы;

3) когда необходимо - наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы.

Средний уровень:

"Хотят работать, но еще не умеют работать" (недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны. Добросовестны) .

"Популяризация :

1) указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация, дается возможность и самостоятельность проявить;

2) регулярный контроль работы;

3) уважительное, доброжелательное отношение;

4) интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы);

5) когда необходимо - приказывайте;

6) вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо - наказывайте.

Хороший уровень:

"Хотят и умеют работать" (имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы). Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.

Участие в управлении :

1) проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними;

2) поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений;

3) предоставляйте больше ответственности;

4) ограничивайте прямые указания и контроль;

5) создавайте системы самоконтроля сотрудников;

6) ставьте цели, не уточняя способ их достижения;

7) широко общайтесь;

8) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу.

Высокий уровень:

"Хотят и умеют работать творчески" (экстра специалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники).

"Передача полномочий" :

1) ставьте проблему, поясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним;

2) предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы;

3) избегайте вмешательства в дела;

4) самоуправление и самоконтроль у сотрудников;

5) если вас просят, оказывайте поддержку;

6) серьезно реагируйте на просьбы;

7) вознаграждайте творческие решения проблем

Перспективной задачей для руководителей является задача установления партнерских отношений с подчиненными (развитие патернализма). Это подразумевает осознание работодателями личностной равнозначности подчиненных, их желание и право работать в комфортных условиях. В лучших американских компаниях давно перестали мириться с привилегиями высокого должностного положения. Раньше в США считалось, что личные лифт, буфет, автостоянка - обязательные атрибуты руководства. В настоящее время ситуация изменилась: Рабочие выглядят так же респектабельно, как и администрация, ибо им созданы условия для поддержания своего имиджа. Один из ветеранов автомобилестроения, прослуживший в «Форде» более 35 лет, высказывал такую мысль: «Рабочие не злятся, что получают 19 тыс. долларов в год, а их директор - 75 тыс. долларов. Их бесит, когда им приходиться приезжать на работу промозглым январским утром в 5.45, парковать машину в сотне ярдов от завода, потом пробираться к проходной сквозь снег, грязь и слякоть. И, подойдя к входу, лицезреть пустую личную автостоянку менеджера».

Настоящие руководители исходят из того, что нет незаменимых менеджеров - есть незаменимые рабочие. Именно их эффективная работа обеспечивает успех корпорации.

Таким образом, в современных экономических условиях, кроме профессионализма, руководитель должен обладать творческими способностями, умением объединять людей для решения производственных задач, которое должно быть основано на знании психологии личности; желательно наличие таких качеств, как предприимчивость, рационализм, проницательность. Не менее важными личными качествами руководителя становяться эрудиция и корректность. Все это позволяет эффективно наладить производство.

2. Кадровый менеджмент в процессе слияния и поглощения

Процесс слияния - это важная стадия в жизни организации, которая требует соответствующих управленческих решений. Она похожа на стадию интенсивного роста, но имеет свои особенности.

Причиной неудач во время объединения компаний могут быть недоработки в планировании; недооценка различий между организационными культурами; недостаточность организационной структуры и системы управления; сопротивление персонала изменениям и неготовность к сотрудничеству.

В частности, по данным аналитиков Mergers & Acquisitions Journal, 61% слияний не окупает вложенных в них средств. Изучение 300 крупных слияний, произошедших за период с 1987 по 1997 год, показало, что 57% объединившихся организаций отстают в своем развитии от других участников рынка, основополагающими причинами неудач выступают:

Недоработки в планировании предстоящего слияния, нарушение логики и темпов проведения преобразований;

Недооценка комплекса различий между сложившимися организационными культурами и системами менеджмента;

Неэффективность системы информационного обеспечения процесса слияния;

Ошибки в процессе ключевых кадровых назначений;

Сопротивление персонала объединяемых структур новым организационным реалиям, неготовность к конструктивному сотрудничеству;

Неадекватность организационной структуры и системы управления новым объединением стратегическим целям его развития;

Дискоординация рабочего взаимодействия различных структурных уровней и подразделений.

С другой стороны, обобщение практики успешных слияний позволяет предложить пошаговую модель межкорпоративной интеграции. Данная модель описывает типичные проблемы и риски, с которыми сталкиваются компании-участники слияния на каждом этапе процесса и, соответственно, - способы их минимизации.

Стадии, которые проходят компании в процессе слияния.

Стадия предварительного планирования. Задачи кадрового менеджмента на этой стадии:

организовать штаб слияния. В качестве руководителя должен быть опытный управленец не ниже заместителя генерального директора, занимающийся разработкой плана интеграции, отслеживания информации по каждому уровню работ. Руководство формулирует задачи штаба, определяет сферу его полномочий и ответственности, формы и сроки отчетности. Самое пристальное внимание следует уделить личности координатора штаба. Это должен быть опытный и авторитетный управленец в ранге не ниже заместителя генерального директора или вице-президента. В его обязанности войдет разработка плана интеграции, а в дальнейшем - оперативный анализ стекающейся в штаб информации и отслеживание результатов по каждому из ключевых направлений работы. Он должен сочетать в себе лидерские черты с одновременной установкой на командную работу, готовностью и умением наладить продуктивное взаимодействие с широким кругом людей, включая представителей компании-партнера, членов высшего руководства обеих организаций, ключевыми клиентами. В любом случае работоспособный штаб обязан удовлетворять следующим характеристикам: компактность (чем больше поваров, тем меньше вероятность того, что обед будет своевременно подан на стол!), репрезентативность (наличие разнопрофильных специалистов и, непременно, - эксперта в области организационного поведения). способность анализировать и обобщать большие объемы информации, оперативность принимаемых решений и их внедрения, умение противостоять разного рода давлению;

систематическое сопоставление корпоративных культур объединяющихся организаций, выделение критических различий в стилях руководства :

идентификация уровней управления, размеры управленческого аппарата;

авторитарный или демократический стиль управления;

суть существующих правил и процедур;

корпоративные ценности (консерватизм, инно-вационность, предприимчивость, точность исполнения);

системы контроля и отчетности более гибкие или более жесткие;

система поощрений и стимулов;

кадровая политика;

степень открытости организации;

Системах контроля и отчетности (гибкость / жесткость, количество контролирующих вмешательств), поощрения и стимулирования, кадровой политике (критерии отбора и продвижения), коммуникации и взаимодействии (открытость / закрытость, степень формализованности). К примеру, в одной из объединяемых компаний сложилась консервативно-бюрократическая культура. Права и обязанности каждого сотрудника строго регламентированы. Взаимодействие начальников и подчиненных осуществляется на основе жесткой субординации посредством письменных распоряжений и отчетов. Исполнительность предпочитается инициативности. В партнерской же компании господствует дух либерализма. Большинство вопросов решается неформально, как бы “между делом”. Субординация весьма относительна: двери первых лиц открыты для любого сотрудника… Понятно, что форсированное объединение столь разнородных культур аналогично экстравагантной попытке создать единый летательный аппарат на основе дирижабля и реактивного лайнера! О важности работы по сопоставлению оргкультур свидетельствует недавний пример распавшегося корпоративного альянса “Внуковских авиалиний” и “Сибири”. По признанию одного из высокопоставленных представителей “Сибири”, их компании “были похожи на двоих, которые, толком не познакомившись, не узнав вредных и хороших привычек, съехались и вступили в предбрачные отношения. Но пожив вместе, поняли, что, хотя взаимная притягательность есть, до гармонии далеко. Что остается таким партнерам? Разъехаться по квартирам и привести в порядок свои чувства”.

разработка и реализация концепции информационного обеспечения процесса слияния на основе эффективного управления общественным мнением, контроля со стороны акционеров, клиентов и персонала. Фактически, речь идет об эффективном управлении общественным мнением, контроле интерпретации происходящего со стороны акционеров, клиентов, персонала. Пример высокопрофессиональной информационной поддержки слияния являет работа, проделанная PR-департаментами “Сибнефти” и “Юкоса” в период предполагавшегося объединения названных компаний.;

разработка плана реорганизации, т. е. решение кадровых проблем, к которым относятся: привлечение, перестановка и сокращение кадров.

Стадия переходного периода.

Особенность этой стадии в том, что поглощаемая компания пассивна, потому что межкорпоративная интеграция - это конфликто-генный процесс. Служащие обеих компаний испытывают неопределенность перед новыми обстоятельствами, что способствует снижению производительности труда и дисциплины. Многим топ-менеджерам поглощаемой компании придется уволиться или же получить менее перспективные места. На этой стадии надо привлекать внешних специалистов для объективной и сбалансированной оценки, учитывая интересы и пожелания руководителей двух структур.

Подписание договора о слиянии знаменует начало работы по практической реализации интеграционной стратегии. На первый взгляд, более разумным и обоснованным представляется неторопливое, постепенное объединение компаний-участников. В некоторых случаях руководство поглощающей компании вообще предпочитает консервировать ситуацию в нетронутом виде, и обе компании (несмотря на общий топ-менеджмент) продолжают работать автономно друг от друга. По образному замечанию одного из координаторов застопорившегося поглощения, “мы уподобились собаке, погнавшейся за автомобилем. Теперь бедному животному предстоит решить, что делать со своей добычей!” Еще пример. Крупная производственно-торговая компания покупает однопрофильную фирму, изрядно “ослабевшую” после финансового кризиса. В неформальной беседе с авторами этих строк помощник генерального директора на вопрос о предпринимаемых шагах по слиянию отвечает в том духе, что шеф боится “любых резких движений” и потому практическая реорганизация откладывается на неопределенный период. Надо ли говорить о том, что многочисленные выгоды слияния оказываются в подобных случаях нереализованными. Наоборот, столь нерентабельное замораживание весьма значительных средств оборачивается для компании длительным “провисанием” финансовых показателей. Многолетняя практика слияний убедительно демонстрирует: чем дольше затягивается переходный период, тем выше вероятность неудачи всей операции. Следует иметь в виду и другое. Межкорпоративная интеграция - в высшей степени конфликтогенный процесс. Перспектива слияния вызывает у большинства служащих состояние тревоги и растерянности, что оборачивается резким падением исполнительности и рабочей дисциплины. Как с раздражением заметил директор страховой компании, находящейся в преддверии присоединения: “мои люди уделяют 10% своего времени и энергии работе и 90% - размышлениям о своей судьбе!” Необходимо признавать наличие подобных переживаний и, главное, предпринимать меры по недопущению падения продуктивности работы. Подобную задачу решает система информационной поддержки интеграционного процесса. Из чего она складывается? Единого рецепта здесь нет: это и бриффинги представителей руководства, и выпуск специальных информационных бюллетеней, и организация “горячей линии” для сотрудников, и встречи с ними “с глазу на глаз”. Подобные контакты обеспечивают людям возможность задавать интересующие их вопросы, а штабу слияния - получать достоверную информацию о доминирующих настроениях сотрудников, их отношении к происходящему, зонах и причинах сопротивления новым реалиям. В ходе контактов следует не только рассеивать ложные слухи и предубеждения, но и демонстрировать людям выгодность осуществляемых преобразований. Кого-то могут привлечь материальные преимущества. Других - возможности профессионального роста. Третьих - перспектива работы в крупной, динамично развивающейся компании.

На данном этапе решаются вопросы с новыми кадровыми назначениями и структурной реорганизацией. Кто войдет в состав обновленного правления? Кто возглавит реорганизованные подразделения и вновь создаваемые корпоративные подструктуры? Здесь также возникает немало сложностей. Руководство более мощной из объединяемых компаний считает само собой разумеющимися, что именно ее менеджеры должны “задавать тон” в новом объединении. Еще сильнее подобные настроения выражены в случаях поглощения. Многие сотрудники поглощаемой компании получают уведомление об увольнении. Оставшимся приходится довольствоваться второстепенными должностями, адаптироваться к новому руководству и чужой корпоративной культуре. В подобных условиях многие перспективные специалисты предпочитают уйти из организации. Например, после объявления о слиянии банка МФК и компании “Ренессанс-Капитал”, МФК покинул начальник управления операций с ценными бумагами. Причем, покинул не в одиночку, а с командой менеджеров и трейдеров. Позднее руководство фактически подтвердило, что основным мотивом ухода данных специалистов явилось несогласие со сценарием объединения, а также собственными профессиональными перспективами. Оставшиеся же менеджеры считают “делом чести” сопротивляться нововведениям, объединяя вокруг себя оппозицию из числа своих бывших подчиненных. В результате, даже спустя длительное время после объединения рабочие отношения в организации строятся по принципу “рядом, но не вместе”. Лучший способ избежать подобных рисков - ввести представителей присоединяемой структуры в штаб слияния и превратить их в сторонников преобразований. Целесообразно обращаться к ним за советом и экспертизой по любым возникающим проблемам. Это изменит их настрой, позволит избежать раскола команды на “своих” и “чужих”, сохранить ценных специалистов. Отдельная задача руководства - комплексная оценка степени соответствия претендентов на ключевые позиции специально составленным для данных позиций “Профилям успеха”. Смысл построения Профилей - выделение набора управленческих навыков и умений (так называемых “бизнес-компетенций”), необходимых для успешной реализации комплекса задач, стоящих перед данным руководителей. Ведь даже при условии, что данный менеджер формально сохраняет свою прежнюю должность, нельзя гарантировать его успешности в дальнейшем. Фактически его обязанности могут претерпевать существенную трансформацию, связанную с возникновением новых стратегических задач, возрастанием объема полномочий и ответственности, необходимостью взаимодействия с новыми подчиненными и новым руководством. Еще большая неопределенность сопровождает новые назначения, поэтому к подобным экспертизам целесообразно привлекать внешних независимых специалистов в сфере организационного поведения. Их присутствие обеспечит необходимую объективность и сбалансированность выносимых оценок, позволит учесть интересы и соображения, высказанные руководителями обеих объединяемых структур. Если же какие-то позиции предполагается сократить, следует заранее проинформировать людей, предусмотреть достойные компенсационные пакеты, согласовать сроки отставки. Сокращаемые всегда создают рекламу компании. Именно от политики руководства зависит, окажется ли она “доброй” или примет характер “антирекламы”. Часто при решении кадровых вопросов страны настраиваются на непримиримый торг по принципу: уступить - значит проиграть. Как ответил недавно один из банкиров - участников банковского слияния на вопрос о том, кто из партнеров явился инициатором многочисленных кадровых “чисток” и “перетрясок”, “мне бы хотелось приписать это себе, если новые назначения окажутся удачными, а в случае их провала я с удовольствием поделюсь ответственностью с компаньоном!” в контексте долгосрочного партнерства подобные позиции совершенно неприемлемы, поскольку сохраняют настрой на дальнейшее противостояние и стремление переложить вину за любые промахи на другую сторону. Партнеры должны прислушиваться к взаимным пожеланиям и находить взаимоприемлемые компромиссы. В этой связи не лишне напомнить, что не последнюю роль в разрыве широко нашумевших “корпоративных помолвок” “Юкоса” и “Сибнефти”, а несколько позже - групп “Менатеп”, “МОСТ” и “ОНЭКСИМ” сыграли претензии первых лиц объединяемых структур на безусловное главенство в создаваемых альянсах.

Стадия выравнивания различий.

Основной задачей является обеспечение скоординированности и продуктивности работы обновленных команд на уровне правления, служб и отделов, горизонтальное и вертикальное взаимодействие специалистов различных служб и подразделений. Менеджерам надо быть готовыми к сопротивлению персонала попыткам сломать укоренившиеся традиции. Полезна аттестация менеджеров и специалистов, чтобы выявить моменты, нуждающиеся в корректировке.

Ее длительность составляет примерно полгода. Центральная задача данного этапа - обеспечить высокую скоординированность и продуктивность работы обновленных корпоративных команд на уровне правления, служб и отделов, горизонтального и вертикального взаимодействия специалистов различных уровней и подразделений. Одним из эффективных инструментов решения этой проблемы являются бизнес-тренинги по “Team-building” (построению команды). Их прохождение позволит сформировать у специалистов установки на командное взаимодействие, а также практические навыки распределения и согласования совместной работы, конструктивного разрешения конфликтов. Немаловажное условие успешности слияния - реализация системы мер по сближению разнородных корпоративных культур. Приступая к подобной работе, следует быть готовым к сопротивлению персонала объединяемых компаний попыткам трансформации укоренившихся внутрикорпоративных ценностей, норм и традиций. Оказываемое сопротивление будет пропорциональным, во-первых, радикальности проводимых нововведений, а во-вторых, - силе трансформируемых культур. Последняя определяется общим количеством конституирующих ее стандартов, а также широтой и глубиной их внедрения, то есть процентом сотрудников, устойчиво отождествляющих себя с данной культурой. Какова общая логика проводимой здесь работы? Следует выделить и последовательно внедрять в корпоративную практику те стандарты рабочего поведения, которые поддерживают новую стратегию. Чем-то можно и поступиться, “закрыв глаза” на некоторые безобидные, но дорогие людям корпоративные нормы, ритуалы и привычки. И уж, конечно, не следует “выкорчевывать” те или иные нормы лишь потому, что они привнесены извне. Итогом подобной работы (и главным показателем ее эффективности!) должно стать так называемое “перенацеливание лояльности” (то есть преданности и обязательств) персонала на новое руководство, а также формирование у людей новой корпоративной идентичности - внутреннего отождествления и устойчивой эмоциональной связи со своей компанией. На данном этапе полезны аттестации менеджеров и специалистов. Функция этих аттестаций - анализ итогов работы, проверка оправданности сделанных назначений. В ряде случаев подобные оценки позволяют сфокусировать внимание менеджмента и самих аттестуемых на тех моментах их рабочего стиля, которые требуют корректировки или дальнейшего развития. В каждом таком случае целесообразно составлять конкретную программу развития “внутри позиции”, которая позволит усилить недостающие компетенции перспективных работников. Системная оценка профессионально-делового потенциала менеджеров среднего звена поможет заложить основу для планирования карьеры и замещений, что обеспечит преемственность руководства.

Стадия зрелой интеграции.

Даже при наличии эффективного менеджмента интеграционного процесса координатор слияния обязан производить систематическое отслеживание его результатов по всем направлениям и оперативно реагировать на возникающие сбои в работе. Подобное отслеживание осущесвляется путем систематических контактов с менеджерами и специалистами различных подразделений. Практика показывает, что такой мониторинг следует осуществлять как минимум в течение года. По завершении данного периода руководство производит системный аудит итогов слияния, анализирует факторы, обусловившие его успешность/неуспешность. Все вышеназванное позволяет конкретизировать стратегию дальнейшего развития, подготовиться к новым слияниям.



Список используемой литературы

стиль руководство менеджмент слияние

Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. - М.: Высшая школа, 2005.

Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке. - М.: Вильямс, 2004.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент /Пер. с англ. под ред. О.Я. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Контуревского. - СПб.: Питер, 2004.

Лукичева Л.И. Управление организацией. - М.: Омега, 2005.

Герчикова И.Н., Менеджмент: учебник, - М.: ЮНИТИ, 2007.

Григорьев Л., Черненко А., Управление персоналом и регулярный менеджмент // Работа сегодня, №5, 2000.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2002.

Карнеги Д. «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», - М.: Топикал/Цитадель, 2001.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента, М.: Дело ЛТД, 2005.

Осипова Е. «Оценка персонала мотивирует к работе» // Образование и бизнес, № 16 (40), 2 мая 2000.

1. Размещено на www.allbest.ru