Принципы управления инновационными проектами

2

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Принципы управления инновационными проектами

1.Понятие и виды инновационных проектов

инновационный проект управление

Существуют различные подходы к определению понятий инновационный проект и инновационная программа. Так, в литературе, в частности (Казанцев, Миндели) под инновационным проектом понимается сложная система взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач на приоритетных направлениях развития науки и техники. Соответственно инновационная программа - это комплекс взаимосвязанных инновационных проектов и проектов поддержки инновационной деятельности.

В соответствии с законом Саратовской области «Об инновациях и инновационной деятельности» инновационный проект - форма организации инновационной деятельности, осуществляющая решение конкретной научно-технической проблемы с целью получения инновационного результата (продукта). Инновационные проекты разрабатываются как в рамках инновационной программы, так и субъектами инновационной деятельности по своей инициативе. А инновационная программа - форма организации субъектов инновационной деятельности, осуществляющая создание и реализацию инновационного результата (продукта). В области реализуются инновационные программы, которые направлены на решение местных проблем и включают инновационный цикл одного или нескольких инновационных проектов различных областей знаний, объединенных общей целью, сроками выполнения и механизмом финансирования.

Идеи, замыслы и технические решения, а также реализующие их проекты имеют различные уровни научно-технической значимости:

- модернизационный (псевдо-инновации), когда конструкция прототипна или базовая технология кардинально не изменяются. Например, расширение размерных рядов и гаммы изделий, установка более мощного двигателя, повышающая производительность станка, автомобиля;

- новаторский (улучшающие инновации), когда конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего. Например, добавление новых качеств, введение средств автоматизации или других, ранее не применявшихся в конструкциях данного типа изделий, но применявшихся в других типах изделий;

- опережающий (базисные инновации), когда конструкция основана на опережающих технических решениях. Например, введение герметических кабин в самолетостроении, турбореактивных двигателей, ранее нигде не применявшихся;

- пионерный (базисные инновации), когда появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции. Например, композитные материалы, первые радиоприемники, электронные часы, персональные компьютеры, ракеты, атомные станции, биотехнологии.

Уровень значимости проекта, а впоследствии и всей инновационной программы, определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления.

Виды инновационных проектов по основным типам:

1. По периоду реализации проекта: краткосрочные (1-2 года), среднесрочные (до 5 лет) и долгосрочные (более 5 лет);

2. По характеру целей проекта: конечные и промежуточные;

3. По виду удовлетворяемых потребностей ориентированы на удовлетворение существующих потребностей или на создание новых потребностей;

4. По типу инноваций, могут быть введение нового или усовершен- ствованного продукта, создание нового рынка, освоение нового источника сырья или полуфабрикатов, реорганизация структуры управления;

5. По уровню принимаемых решений, могут носить международный федеральный, региональный, отраслевой и фирменный характер;

6. С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом:

а) монопроекты - проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;

б) мультипроекты - представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса; требуются координационные подразделения;

в) мегапроекты - многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные цели, как техническое перевооружение отрасли, решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий.

Состав стадий и этапов проекта определяется его отраслевой и функциональной принадлежностью. Основными разделами инновационного проекта являются:

- содержание и актуальность проблемы (идеи);

- дерево целей проекта, построение на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;

- система мероприятий по реализации дерева целей проекта;

- комплексное обоснование проекта;

- обеспечение реализации проекта;

- экспертное заключение проекта;

- механизм реализации проекта и система мотивации.

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития. Полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Жизненный цикл инновационного проекта начинается с фундаментальных исследований, предусматривает прикладные и опытно-конструкторские разработки. Затем начинается освоение промышленного производства новых изделий (испытания и подготовка производства). Затем процесс промышленного производства, где знания материализуются, и эта стадия предусматривает 2 этапа: промышленное производство и реализация продукции. За производством инноваций следует их использование конечным потребителем с предоставлением услуг по наладке, обслуживанию, обучению персонала. Каждая фаза разработки и реализации проекта имеет свои цели и задачи. Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами. Ведь проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой. Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи.

Между проектом и внешней средой осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации. Внешняя среда формируется политическими, экономическими, социальными и научно-техническими факторами.

Проект тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау. Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способствует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок.

Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует материальное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок. Проект объединяет опыт и методы строительства, формируя зону строительства, то есть непосредственно здания и сооружения. Зона строительства предполагает наличие участка строительства, а он образует зону землепользования.

Проект объединяет инженерные знания и опыт, формируя зону инжиниринга, которая занимается технологическим процессом, а технологический процесс ориентирован на конкретное производство и тем самым формируется производственная зона. Прединвестиционная стадия проекта тесно связана со сферой бизнеса и внешней средой. В заключительной фазе, когда уже получена продукция, проект связан с зоной сбыта и конкретно с рынком сбыта.

Основными участниками инновационного проекта являются:

1. Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта (юридические, физические лица);

2. Инвестор - юридические, физические лица, которые вкладывают деньги (заказчик и инвестор могут совпадать);

3. Проектировщик - разработчик проекта;

4. Поставщик - организация, которая обеспечивает материально-

техническое обеспечение;

5. Руководитель проекта - юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работ по проекту;

6. Команда проекта, создается на период работ.

2.Управление инновационными проектами

Управление проектом или программой является сложной задачей. Рабочая группа, созданная для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями.

Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Для управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться следующих принципов управления инновационными проектами:

- принцип селективного выборочного управления, заключается в выборе приоритетных направлений, адресное поддержке инновационных фирм и новаторов);

- принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации, при этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов;

- принцип полноты цикла управления проекта;

- принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами;

- принцип иерархичности организации инновационных процессов (все уровни деятельности согласуются друг с другом);

- принцип многовариантности при выборе управленческих решений;

- принцип системности (разрабатывается совокупность мер, необходи мых для организации проекта - организационных, административных и других),

- принцип обеспеченности или сбалансированности (все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами).

После формулировки миссии организации и программного заявления инновационного проекта стремятся сформулировать его цель, синтезировать критерии оценки эффективности.

Если окажется, что цель или критерий функционирования исследуемой системы стратегического управления сформулированы неправильно, то инновационная деятельность не может быть успешной. Подсистема целеполагания системы стратегического управления инновационным проектом должна позволять осуществлять: синтез целей, проверку цели на соответствие предъявляемым требованиям, декомпозицию целей (например, в форме графического дерева целей), формализацию целей в виде критериев оценки эффективности как всего инновационного проекта, так и процесса управления этим проектом.

Целью называют идеальное состояние объекта или системы управления в будущем. Цель определяет то, ради чего создают систему. Она может быть представлена как системное объединение текущего состояния и роли инновационного проекта. Если называть ролью инновационного проекта в деятельности предприятия те результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в фиксированном периоде времени, то роль системы стратегического управления инновационной деятельностью предприятия - это то, что позволяет достигнуть использование данной системы в рамках исследуемого инновационного проекта.

Нужно учитывать известное положение о том, что цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели может определять роль, эффективность, затраты, риски. Перечислим известные требования к целям :-- они должны быть недвусмысленно сформулированы и понятны исполнителям. Неуспешна инновационная деятельность, у которой нет ясных целей;-- цель должна быть измеряема;-- цель должна иметь сроки исполнения;-- цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;-- цели организации и отдельных групп исполнителей должны быть совместимы;-- цель должна формализоваться в критерии;-- должна быть возможность корректировать цель при изменении условий или состояния объекта, внешней среды, системы управления.

Формулирование целей инновационного проекта - процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует. Процесс формулировки целей носит эвристический характер. Для коммерческих организаций, заинтересованных в максимизации прибыли, основной целью любой инновации является получение прибыли в процессе реализации инновационного инвестиционного цикла. В литературе различают три типа организационных целей: официальные, оперативные, операционные.

Официальные цели определяют общее назначение организации, декларируются в ее Уставе или Положении, их публично заявляют руководители. Официальные цели объясняют миссию организации, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж. Они должны отражаться в программном заявлении инновационного проекта.

Оперативные цели определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на исследуемый период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации на решение конкретных задач инновационного проекта. Их отражают в плане работы.

Операционные цели еще более приземлены и измеряемы, чем оперативные. Они направляют инновационную деятельность работников и позволяют давать оценку их работе. Такие цели формулируют при постановке конкретных заданий отдельным группам и исполнителям, занятым в реализации инновационного процесса.

Различие и совместимость различных видов инновационных целей могут быть проверены при построении и анализе граф-дерева целей инновационной деятельности. Переходные процессы в организационно-производственной системе (ОПС) или появление воздействий внешней среды, выходящих за оговоренные пределы, могут вызывать необходимость разработки стабилизационных целей. Стабилизационные цели могут определять в качестве идеального результата управления:

1) «удержание» параметров объекта управления (в данном случае инновационного процесса) в некотором оговоренном диапазоне (допуске) значений;

2) недопущение перехода объекта управления в область недопустимых или неуправляемых состояний.

Стабилизационные цели могут выступать как элемент других типов целей или рассматриваться самостоятельно. В качестве самостоятельных целей стабилизационные цели рассматриваются на короткие, как правило, критические периоды.

Декомпозиция целей управления требует выделения в организационной структуре субъекта управления (управляющей подсистемы) соответствующих функций и контуров управления.

Общие цели организации, в том числе инновационные, могут представлять сложное иерархическое объединение (агрегирование), компромисс целей ее частей. Этот подход характерен для индивидуалистских организаций. Другой подход в формулировке целей характерен для корпоративных организаций. В этом варианте предполагается, что цели высшего уровня должны определять, каковы будут цели нижнего уровня. Как в первом, так и во втором случае требуется гармонизация целей по вертикали и горизонтали. Формами гармонизации целей могут выступать их согласование или приоритет целей высшего уровня над целями низшего уровня.

Граф-дерево целей выражает отношение между вершинами, являющимися подцелями, подлежащими достижению на пути к цели высшего уровня (исходной вершины графа). Дерево целей, вершины которого ранжированы, то есть выражены количественными оценками их важности, широко используют для количественной оценки приоритета различных направлений развития. Построение графического дерева целей требует решения многих прогнозных задач, в частности таких, как прогноз развития объекта в целом; формулировка сценария достижения прогнозируемой цели; формулировка уровня цели; формулировка критерия и весов, ранжированных вершин. Каждая из этих задач может быть решена методом экспертных оценок.

Цели становятся инструментом управления, когда они:

1) определены или сформулированы;

2) известны персоналу и мотивируют или стимулируют персонал;

3) приняты работниками к исполнению.

Формализация целей происходит при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность исследований находит отражение в различных вариантах определений критерия. При исследовании объекта критерий определяют как количественное отражение степени достижения этим объектом (в данном случае инновационным процессом) поставленных перед ним целей.

Управление реализацией инновационных проектов осуществляется поэтапно.

На первом этапе формируются предложения по приоритетным направлениям и критически важным технологиям:

1. Фиксируется перечень наиболее существенных критериев достижения цели.

2. Для каждого проекта, реализующего приоритетные направления, делается оценка каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий».

3. Технологии, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются. Остальные включаются в предварительные предложения по приоритетным направлениям и критически важным технологиям.

4. Технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий» или трёх «выше среднего» кандидатами в группу особо приоритетных (критически важных). Количество параметров с высокой оценкой может меняться в процессе решения практических проблем.

На втором этапе осуществляется распределение финансов между проектами, при этом внутри программы используются правила принятия решений, основанные на схеме «затраты - эффективность»: в первую очередь наличные средства выделяются проекту с максимальной степенью экономической эффективности (степенью приоритетности). Распределяются средства между программами по признаку равенства экономической эффективности: дополнительной отдачи (прироста эффекта) на 1 рубль дополнительного финансирования.

Степень приоритетности определяется следующим образом: каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям - конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период, и затраты при производстве программной продукции. Затем рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты. Все проекты упорядочиваются (ранжируются) по степени приоритетности в соответствии с уровнем эффективности (эффект/затраты).

Третий этап предварительного отбора - формируются три класса проектов: особо приоритетные (критически важные), приоритетные и отклонённые.

Технологии первых двух классов подлежат дальнейшей проработке на последующих этапах процедур. Внутри каждого класса упорядочение может проводиться по критерию экономической эффективности (затраты - эффективность, отдача на 1 рубль вложений). Этап предварительного отбора приоритетных направлений и критически важных технологий относится ко второй фазе общей схемы процедуры выбора и реализации приоритетных направлений НТП. Основное назначение этапа:

1. Проведение предварительной оценки, выделение основных направлений, дающих главный вклад в решение ключевых проблем.

2. Расширение и детализация перечня проектов (конкретных технологий) по выделенным направлениям.

3. Оценка вклада технологий в решение ключевых проблем и формулировка требований к конкурсу проектов.

4. Разработка форм документов для предоставляемых на конкурс проектов, потенциально реализуемых по схеме господдержки технологии, выходящих на рынок инноваций.

5. Разработка эталонных примеров проектов для рынка.

6. Разработка положения о конкурсе проектов (включая требования, формы документов и процедуры).

7. Доведение информации о конкурсе до потенциальных участников.

8. Проведение конкурса проектов.

9. Разработка рабочей методики экспертизы.

10. Организация экспертных групп и проведение экспертиз.

11. Оценка проектов по результатам расчётов и экспертиз.

12. Отсев бесперспективных проектов и предварительное ранжирование перспективных с выделением кандидатов на критически важные технологии.

13. Разработка рабочей методики и документов для формирования бюджетной заявки, заявки на различные формы господдержки.

14. Предварительные рекомендации по выбору формы господдержки реализации проектов.

15. Составление сводной бюджетной заявки по приоритетным направлениям и заявок по формам господдержки.

2.Планирование инновационного проекта

В управлении проектом планирование (программирование, детальная программа) занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Основная цель планирования -- интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. План реализации инновационного проекта представляет собой детальный, развернутый во времени,сбалансированный по ресурсам и исполнителям, взаимоувязанный перечень научно-технических, производственных, организационных и других мероприятий, направленных на достижение общей цели или решение поставленной задачи. Таким образом, план содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, а также какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи. Как правило, он оформляется в виде комплексной инновационной программы.

Система планов. При управлении инновационными проектами выделяется система планов. По целям различают стратегический и текущий планы реализации проекта. Стратегический план определяет: целевые этапы и основные вехи проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, сроками поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ и т.д.; кооперацию организаций-исполнителей; потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам. Основное назначение стратегического плана -- показать, как промежуточные этапы реализации проекта логически выстраиваются по направлению к его конечным целям. Текущий план уточняет сроки выполнения комплексов работ и потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между комплексами работ, за выполнение которых отвечают различные организации-исполнители, в разрезе года и квартала. Планы могут детализироваться по уровню проекта (степени охвата работ проекта): план проекта в целом, планы организаций -- участников проекта, планы отдельных видов работ (этапов, стадий, основных вех). План проекта в целом называется сводным или комплексным и охватывает все работы проекта. Планы отдельных организаций-участников (поставщиков, инвесторов, исполнителей) или отдельных видов работ (план НИОКР, бюджет проекта, план поставок и т. д.) являются частными, или детальными.

Содержательно планы подразделяются на продуктово-тематический, календарный, технико-экономический (ресурсный) и бизнес-план.

Продуктово-тематический план инновационного проекта представляет собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс заданий НИОКР, а также работ по их обеспечению для эффективной реализации целей проекта. В процессе продуктово-тематического планирования по заданиям, включенным в проект, определяются следующие параметры:

* состав этапов работ и сроки их выполнения;

* состав ответственных исполнителей и соисполнителей по этапам;

* сметная стоимость каждого этапа, в том числе затраты на НИОКР, капитальные вложения, прочие затраты с разбивкой по годам;

* перечень важнейших материально-технических ресурсов, необходимых

для реализации задания, с разбивкой по годам;

* расчеты экономической эффективности;

* карты технического уровня по новым видам продукции и по новым технологическим процессам.

Эффективным методом разработки продуктово-тематического плана являются программно-целевые методы, инструментом ~ «дерево целей» и «дерево работ», а основной формой -- разработка комплексной программы реализации проекта.

Календарный план инновационного проекта определяет продолжительность и объемы работ, даты начала и окончания выполнения работ, тем, заданий проблемно-тематического плана, резервы времени и величины ресурсов,необходимых для выполнения проекта. Календарные расчеты имеют своей целью регламентацию слаженного и согласованного хода работ с учетом целесообразной их последовательности и взаимосвязи по каждой теме (заданию) проблемно-тематического плана и по отдельным организациям- исполнителям (детальные календарные планы), а также по проекту в целом (сводный оптимальный календарный план). В качестве метода календарного плакирования в системе управления инновационными проектами рекомендуется использовать методы сетевого планирования и управления (СПУ). Система СПУ предусматривает детальное изучение будущих работ и представление их в виде специального чертежа -- сетевого графика. Технологически процесс построения сетевого графика и разработки календарного плана разделяется на следующие основные этапы и шаги:

1. Уточнение целей и ограничений проекта:

* целей: продолжительность, качество;

* ограничений: стоимость, наличие производственных ресурсов.

2. Построение сетевого графика:

* составление перечня работ;

* установление связей между работами, этапами (топологии сети);

* построение сети зависимостей (частные и сводные сетевые графики).

3. Разработка календарного плана (анализ проекта во времени):

* оценка длительности каждой работы;

* определение продолжительности выполнения отдельных задач, этапов, стадий и всего проекта;

* расчет параметров сети: расчет дат начала и окончания каждой задачи и проекта в целом; определение критического пути проекта; расчет резерва времени; оптимизация (перепланирование) сети.

4. Оценка наличных ресурсов, определение необходимых ресурсов, их стоимости и распределение ресурсов по задачам проекта. Использование при календарном планировании проекта сетевых методов позволяет определить наиболее ответственные работы, составляющие критический путь проекта; установить минимальное время завершения проекта; выделить работы, задачи с высоким риском; выделить слишком интенсивные периоды деятельности. Основные процедуры и методы сетевого планирования инновационных проектов применяются в соответствии с известной общей практикой СПУ.

Технико-экономический план (или ресурсный) представляет собой план ресурсного обеспечения инновационного проекта (материально-технического, интеллектуального, информационного, денежного) и определяет состав и потребность в ресурсах, сроки поставок и потенциальных поставщиков и подрядчиков. В процессе ресурсного планирования подготавливаются и проводятся подрядные торги, заключаются договора (контракты) на поставку. Договор поставки ресурсов является основополагающим документом, регламентирующим сроки, объемы и условия поставки ресурсов. Особым видом ресурсов являются денежные средства (финансы). Планирование затрат должно осуществляться таким образом, чтобы они могли удовлетворить потребности в финансовых ресурсах в течение всего времени осуществления проекта. Для этого составляется бюджет проекта. Бюджет инновационного проекта -- это план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. Общий бюджет показывает расход средств на проект год за годом в течение всего периода времени его осуществления. При этом бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется достаточного точно, а бюджеты будущих лет могут изменяться с изменением цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей. Бюджет проекта имеет двоякое значение: во-первых, это план действий, а

во-вторых, инструмент для руководства и контроля. Правильно составленный бюджет проекта направлен на решение двух основных задач:

* обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы выполнить проект в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;

* снижение объема затрат и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот.

Исходной информацией для планирования затрат на проект являются: сметная документация по проекту и календарный план проекта. Планирование затрат при составлении бюджета проекта ведется от общего к частному, и распределение денежных средств на проект по календарным периодам осуществляется в три шага.

1. Последовательно суммируется стоимость всех работ календарного плана и строится интегральная кривая освоения денежных средств в течение всего времени осуществления проекта. При этом рассматриваются альтернативные варианты планирования затрат: при ранних сроках начала работ, при поздних сроках начала работ и усредненный, наиболее вероятный вариант распределения затрат во времени.

2. Размер необходимых затрат в каждый временной период определяется путем суммирования стоимости работ, которые выполнены в этот период по календарному плану.

3. Осуществляется распределение затрат во времени по каждому виду работ. При этом рассматриваются возможные варианты использования средств: нормальный, ускоренный и замедленный.

Бизнес-план инновационного проекта позволяет оценить и обосновать возможность реализации проекта в условиях конкуренции. При составлении бизнес-плана необходимо ответить на такие вопросы: так ли уж хороша сама идея? на кого рассчитаны новый продукт или услуга? найдут ли эти продукт или услуга своего покупателя? с кем придется конкурировать? Бизнес-план представляет собой краткий программный документ, дающий представление о целях, методах осуществления и ожидаемых результатах инновационного проекта. Ценность его заключается в том, что он дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции, содержит ориентир критериев развития проекта и служит важным инструментом финансовой поддержки со стороны внешних инвесторов. Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от вида инновационного проекта, т. е. масштабов, значения для народного хозяйства, научной направленности, размеров предполагаемого рынка сбыта и наличия конкурентов. Однако примерный состав, содержание разделов, методы и общие требования к составлению бизнес-плана инновационного проекта такие же, как к разработке любого бизнес-плана.

Процесс планирования. Деятельность по разработке инновационных планов охватывает все этапы проектного управления: от разработки концепции проекта до контроля исполнения календарных планов и расходования ресурсов На этапе разработки концепции проекта формируется продуктово-тематический план проекта в форме инновационной программы. Для этого проводятся количественное уточнение цели проекта и задач по отдельным периодам («дерево целей»); выбор организационно-технологических решений; продуктово-тематическая разработка проекта («дерево работ») и расчет основных параметров проекта. На этапе планирования реализации инновационного проекта разрабатываются календарные и ресурсные планы. Для этого строятся частные и сводные сетевые модели комплексов работ; разрабатываются детальные и сводные календарные планы; определяется потребность в ресурсах и анализируется реализуемость проекта. На этом же этапе производится оформление документов по пакету планов и утверждение планов и бюджета. На этапе контроля хода реализации проекта осуществляется контроль за выполнением плановых заданий непосредственных исполнителей и по необходимости корректировка планов. Номенклатура и глубина разработки отдельных этапов изменяются в зависимости от масштаба и вида инновационного проекта.

Построение иерархической структуры работ (ИСР) устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ.

Создание ИСР в начале работ по планированию предоставляет менеджеру возможность:

· Объяснить, за счет каких работ будет достигнута каждая из определенных в проекте целей

· Проверить, все ли цели отражены в плане проекта

· Создать эффективную структуру отчетности

· Указать на соответствующем уровне детализации ключевые результаты, которые должны быть ясно отражены в сети и календарном плане

· Указать менеджеров, ответственных за достижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех результатов будет контролироваться

· Обеспечить членам команды понимание их роли в контексте общей работы по выполнению проекта.

Разработка ИСР может проводиться или методом сверху-вниз или методом снизу-вверх, или с одновременным использованием обоих подходов. Это итерационный процесс, наиболее эффективно проводимый с использованием методики "мозгового штурма", осуществляемой членами проектной команды. ИСР должна полностью "накрывать" все цели проекта.

Уровень детализации спецификаций может различаться достаточно широко. Процесс планирования может начинаться при готовых детальных технических спецификациях, или при наличии контракта, с описанными основными и обеспечивающими видами подрядных работ. В других ситуациях, однако, на этапе планирования может быть доступна только функциональная спецификация или требования к работам в самом общем виде. В любом случае планирующая группа должна использовать метод ИСР для структуризации проекта и получения конкретных результатов деятельности (конечных продуктов).

Наиболее важным при разработке ИСР является построение такой иерархической структуры проекта, которая бы позволяла эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов, и дат завершения.

Как основа для организации связей, ИСР является эффективной графической технологией. Как основа для информационной управленческой системы, ИСР позволяет обобщать информацию по графикам и датам завершения работ, ресурсам и стоимости для рассмотрения руководством соответствующего уровня.

Существует несколько подходов к построению ИСР. Применительно к реальным проектам, структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

· компоненты продукции проекта;

· функциональные элементы деятельности;

· этапы жизненного цикла проекта;

· элементы организационной структуры.

В отдельности, каждый подход имеет свои слабые и сильные стороны. В структуре, построенной по функциональному принципу, делается акцент на видах деятельности и отдельных работах; правда, при этом снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых. Подход к структуризации на основе структуры продукта, имеет обратную тенденцию. На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной структуры, с использованием смешанного подхода. Искусство разбивки проекта состоит в умелом соединении трех различных структур - процесса, продукта и организации в единую структуру проекта. Структура, построенная таким образом, может отображать структуру продукта на верхних уровнях, и переходить к структурам, отображающим специфические работы на нижних уровнях, что позволяет перейти к схеме определения ответственных за отдельные виды работ. Такой подход позволяет, фокусируя внимание на конечных продуктах проекта, обеспечить разбиение, удобное для построения структуры ответственности за конкретные работы.

Возможно существование задач, которые не попадают под контроль менеджера проекта - например, задачи, обеспечивающиеся и контролируемые заказчиком. Такие задачи, хотя и являются внешними по отношению к проекту, но могут накладывать определенные ограничения на его задачи. Для учета подобных ограничений внешние задачи также могут быть включены в ИСР в качестве определенной категории внешних работ.

Рисунок 1 иллюстрирует смешанный подход к построению ИСР, предусматривающий структуризацию по продукту на верхних уровнях разбиения и функциональную структуризацию на нижнем уровне.



Рис. 1. Пример ИСР, построенной с использованием смешанного подхода к структуризации

Разработчики могут использовать и другие критерии для разбиения работ, например, разбиение по секторам рынка (географическое деление, деление по типам пользователей). Однако на практике, если такие подходы используются в качестве основного принципа структуризации при построении ИСР, часто возникают трудности из-за избыточного усложнения структуры. Более эффективно разработчик может применять данные критерии при построении структурной схемы организации.

Несколько простых правил применяются при формировании ИСР:

· Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный идентификатор. Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения работ, а на нижних уровнях - действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. Например, при использовании функционального критерия разбиения работ, элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку "разработка", а элементы ветви, связанной с производством, метку "производство". На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название должно отражать вид действия, связанного с продуктом, используя четкую последовательность глагол-существительное, например, "установка сетевого кабеля".

· Каждый новый уровень в ИСР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе "дочерних" (детальных) элементов соответствует только один "родительский" (суммарный) элемент. Это есть основополагающее правило, которое обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой.

· Родительский элемент должен иметь больше одного дочернего элемента. Это правило позволяет избежать избытка уровней и обеспечивает получение структуры, пригодной для выполнения операций обобщения.

· Разбиение работ должно выполняться до тех пор, пока для каждой ветви структуры не будут определены элементарные результаты (продукты) проекта, обеспечивающие достижение всех целей проекта. Это правило не требует того, чтобы ИСР имела симметричные ветви. Целью является разбиение работы таким образом, чтобы были определены ясные и поддающиеся контролю промежуточные результаты, и не более того.

· Важным правилом при разработке ИСР является то, что детализировать деятельность полезно до уровня, обеспечивающего возможность получения отчетности, необходимой для руководства и заказчика и не более того. Излишняя детализация работ повлечет за собой проблемы сбора и обработки информации. Одним из правил, используемых при определении степени детализации, может быть то, что длительность детальных работ не должна превышать промежутки времени между контрольными точками (например, совещаниями менеджеров). Так, если команда управления проектом проводит совещания каждую неделю, длительность детальных задач не должна быть более одной недели.

Наиболее распространенными ошибками, допускаемыми в процессе структуризации проекта, являются:

· пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению проблем проекта;

· использование только функций, фаз, или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;

· непонимание того, что структура разбивки должна охватывать весь проект (обычно - неучет начальной и конечной фаз проекта);

· неучет того, что элементы структуры не должны повторяться;

· отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в предприятия;

· излишняя или недостаточная детализация;

· невозможность компьютерной обработки результатов структуризации - планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);

· неучет "неосязаемых" конечных продуктов, таких как услуги, информационное, или программное обеспечение.

ИСР является основой для понимания членами команды структуры и взаимозависимости основных элементов деятельности по проекту. Однако, работа может быть выполнена только в процессе согласованной деятельности отдельных людей или организаций. Структурная Схема Организации (ССО) и Матрица Ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать менеджеру в создании сильной команды.

ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в ИСР. Целью ССО является определение комплекса исполнителей для работ детального уровня ИСР. Таким образом, состав работ во многом определяет форму организационной структуры.

Хотя связь между работами ИСР и элементами организационной структуры на практике никогда не бывает такой же ясной, как на диаграмме, важно, чтобы структура ответственности была четко определена.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов проекта, с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Данная матрица содержит список детальных работ ИСР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ по другой оси, элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка).

Количество видов ответственности может быть различным, в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. Например, наиболее важную роль в выполнении любой детальной работы играет непосредственно ответственный за ее выполнение, но в матрице должны быть отображены и те люди или организации, которые обеспечивают поддержку работ непосредственного исполнителя, а также те, кто будут осуществлять оценку и приемку работ.

Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку работе команды.

Тщательно подготовленная и продуманная матрица часто является тем инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как в рамках команды проекта, так и внешними организациями (например, заказчиком).

В табл.1. показан пример матрицы ответственности. Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О - Ответственный исполнитель, И - Исполнитель, П - Приемка работ, К - Консультации.

Таблица 1 Матрица ответственности

	Исполнители
Задачи	Менеджер проекта	Администратор проекта	Планово-финансовый отдел	Отдел сбыта
Согласование целей	О			К
План по вехам	О	И		К
Бюджет проекта	О	И	К
План проекта	П	О
Утверждение плана	О		К	К

3. Информационные технологии в планировании инновационных проектов

Для инновационных проектов, состоящих из нескольких сотен наименований работ, качественное и оперативное выполнение планирования вручную становится либо очень трудоемким, либо попросту невозможным. Неоспоримые преимущества ЭВМ вызвали к жизни широкий спектр специализированных систем (программных продуктов) для управления проектами, в том числе инновационными. В настоящее время на рынке присутствует множество программных продуктов, позволяющих эффективно управлять проектами. Обычно программное обеспечение для управления проектами подразделяют на три основные группы:

* мощные профессиональные системы;

* программное обеспечение среднего класса;

* различные дешевые пакеты для быстрого и несложного планирования.

Примерами дешевых систем для планирования являются Hilestones фирмы Kidasa Software, Protracs фирмы Applied Micro Systems (только диаграммы Ганта). Системы этого класса содержат только отдельные функции сетевого планирования и не отвечают всем требованиям, предъявляемым к системам для управления проектами. Большие системы стояли у истоков и разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ. Основными показателями систем этого класса являются их высокая мощность и в то же время способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы, занимающиеся корпоративным планированием и управлением (SAP, ВAAN и др.), ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, и стоят десятки и сотни тысяч долларов. Примерами таких систем являются Artemis Project фирмы Metier, Primavera Project Planner или Open Plan. Системы этого класса использовались для управления крупными проектами -- такими, как космические проекты. Однако основную массу составляют более мелкие проекты. Пакеты среднего класса для таких проектов составляют золотую середину на рынке программного обеспечения для управления проектами. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, что позволило приблизиться к системам высшего класса. Наиболее часто в нашей стране для эффективного управления инновационными проектами применяются следующие системы этого класса: Microsoft Project, Time Line, Project Expert. Системы типа Microsoft Project и Time Line предназначены для разработки календарного плана работ и сетевого графика проекта, включая длительность и затраты по его стадиям, и применяются в основном как системы управления проектами. Project Expert занимает промежуточное положение на рынке между программами, осуществляющими управление проектами (Microsoft Project, Time Line и др.), и мощными комплексами, занимающимися корпоративным планированием и управлением (SAP, BAAN и др.).

Пакет Project Expert является автоматизированной системой планирования и анализа эффективности инвестиционных проектов на базе имитационной модели денежных потоков. Система Project Expert объединяет в себе два типа систем: системы управления проектами и корпоративные системы. Объединяющим модулем является модуль «Инвестиционный план», в котором составляется сетевой график проекта с описанием этапов работ, которые затем объединяются в активы в соответствии с требованиями бухгалтерского учета. Наиболее эффективно Project Expert используется при подготовке и анализе бизнес-планов инвестиционных проектов.

4. Оформление проектной документации

Разработка инновационного проекта завершается подготовкой проектной документации. Единый состав проектной документации пока не установлен, и в каждом конкретном случае ее состав определяется в исходном задании. В то же время инновационный проект любого уровня должен включать следующие разделы:

* содержание проблемы и обоснование необходимости ее решения в рамках проекта;

* основные цели и задачи, сроки и этапы реализации проекта;

* система мероприятий программы проекта;

* состав НТС (головного и по разделам или этапам проекта);

* ресурсное обеспечение проекта за счет средств федерального бюджета и внебюджетных источников, бюджетов субъектов РФ и т. д.;

* оценка эффективности, социально-экономических и экологических последствий от реализации проекта;

* механизм реализации проекта;

* организация управления проектом и контроль за ходом его реализации.

Каждый из перечисленных разделов представляется табличным или графическим материалом. К проекту должны быть приложены пояснительная записка и бизнес-план с социально-экономическими и технико-экономическими обоснованиями.

При оформлении проекта можно выделить выполнение следующих процедур:

* подготовка проектной документации;

* проектирование организационных мероприятий по реализации проекта;

* утверждение проекта;

* распределение заданий проекта по соответствующим планам;

* составление координационных планов решения проблемы на ближайший период;

* подготовка заказ-нарядов на проведение работ.

5. Оценка реализуемости инновационных проектов

В инновационной деятельности, связанной с созданием наукоемкой продукции, оценка реализуемости отдельных крупных проектов объективно является для предприятий неотъемлемой составной частью общей проблемы принятия стратегических управленческих решений.

Реализуемость инновационного проекта подлежит тщательному обоснованию, как с научно-технической точки зрения, так и по всем видам наиболее важных ресурсов. Суть оценки заключается в необходимости удовлетворения проекта всем ограничениям финансового, научно-технического, производственного, экономического, экологического и иного характера, возникающим при его реализации.

В системе стратегического планирования инновационной деятельности и промышленного производства показатели регулярных качественных и количественных оценок реализуемости проектов, включающие научно-техническую и экономическую экспертизу, используются для обоснования потребности и достаточности ресурсов (финансовых, производственных, научно-экспериментальных, трудовых, материальных и др.), а также для принятия на этой основе оптимальных (с точки зрения достижения конечных коммерческих целей научно-технологического менеджмента) управленческих решений.

Постановка задачи оценки реализуемости проекта (ОРП) предполагает, что предварительное распределение ресурсов по этапам жизненного цикла (по направлениям расходования средств) уже произведено, но в дальнейшем оно может уточняться по результатам оценки реализуемости отдельных работ и мероприятий.