Эффективность стратегического менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Эффективность стратегического менеджмента

Сущность стратегической эффективности

В современном бизнесе ошибки в корпоративной стратегии неизбежно приводит к поражению в конкурентной борьбе, и их невозможно исправить только приемами эффективного тактического менеджмента.

В отличие от тактической эффективности организации, которая показывает эффективность ее текущей деятельности, т.е. по сути, результативность задействованных организацией ресурсов, стратегическая эффективность связанна с существенными качественными изменениями: завоевание или сдача значимой рыночной позиции, потеря или приобретение сильного конкурентного преимущества и т.п.

Понятие и основные задачи стратегической рефлексии

Научная рефлексия - критика и анализ теоретического знания, проводимые на основе применения и уяснения тех методов и приемов, которые свойственны данной области научного исследования. Поэтому рефлексия выступает и как источник нового знания о своем предмете.

Цель рефлексии как элемента профессионального стратегического управления - новое знание о том, как разрабатывать правильную общую стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом.стратегический рефлексия контроллинг

Основные задачи стратегической рефлексии:

1) логическое завершение общей стратегии;

2) конструктивные предложения по совершенствованию системы и конкретного механизма разработки общей стратегии;

3) конструктивные предложения по контроллингу и коррекции функциональных стратегий, развитию всей профессиональной цикличной деятельности, связанной с разработкой и реализацией общей стратегии.

Критерии стратегичности и эффективности. После написания первой редакции общей стратегии необходимо провести первую рефлексию проделанной работы. Такая стратегическая рефлексия должна представлять собой анализ и системную оценку по следующим трем позициям:

1) оценка полученного результата и так называемым критериям эффективности;

2) оценка обеспечения технологии разработки стратегии информацией;

3) оценка самой технологии обработки входящей и собственной информации организации.

Оценка по критериям стратегичности и эффективности должна дать ответы на следующие ключевые вопросы:

1) получила ли организация стратегию или что-то другое (во-первых, в стратегии должны быть определены миссия и стратегические ключевые приоритеты; во-вторых, перечень мероприятий общей стратегии; в-третьих, оценка возможных вариантов развития);

2) как данная стратегия использует возможности, предоставляемые рынком (имеется в виду, что организация хочет, а что может сделать организация в соответствии с предоставляемыми возможностями);

3) соответствует ли стратегия организации ее реальным ресурсным возможностям (имеет ли организация необходимые для реализации стратегии ресурсы, и в каком объемы они должны быть в соответствии с предоставляемыми возможностями);

4) предоставляет ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации (имеется в виду оценка привлекательности корпоративной стратегии персоналом организации во указанных аспектах);

5) является ли выбранная стратегия достаточно уникальной (имеются в виду отличия организации от ее главных и основных конкурентов);

6) приемлем ли уровень риска по выбранной стратегии (оценка риска относительно всех ключевых ресурсов организации);

7) может ли организация на данном уровне реализации стратегии оценить ее эффективность (оценка по показателям дохода, прибыли темпам роста продаж, занимаемым позициям на конкретных рынках и т.п.)

Конкретные организационные формы работы, связанные с практическим осуществлением стратегической рефлексии, могут быть самыми разными: индивидуальные доклады и отчеты, тематические семинары, «мозговые штурмы» и т.д.

По мере накопления опыта практической деятельности, связанной с разработкой и реализацией общей стратегии, топ-менеджеры организации часто:

1) применяют методику мозаичного построения стратегии (бизнес - стратегии и функциональные стратегии разрабатываются в соответственных подразделениях, а потом «соединяются» в общую «мозаику»);

2) выявляют уникальность стратегии как главного конкурентного преимущества организации и разрабатывают методику ее применения;

3) применяют общую методику профессиональной системной деятельности по разработке, утверждению, запуску, контролю реализации и коррекции общей стратегии.

Стратегический контроллинг В управлении фирмой различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6--12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т. е., так же как иерархия стратегий, существует иерархия контроля.

Стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который фокусирует основное внимание на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т. д.

Тактический контроллинг оценивает правильность отдельных функций и работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями. Стратегический контроллинг как целевая подсистема в первую очередь оценивает ход реализации общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации.

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

1) контроль процесса реализации общей стратегии;

2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

3) мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

4) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);

6) участие в постановке стратегических целей;

7) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

8) координации всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.

Заключительной частью модели стратегического управления является контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для обнаружения проблем раньше, чем они примут угрожающий характер. В теории менеджмента контроль рассматривается как пятишаговый процесс, состоящий из следующих элементов:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, другими словами, -- сфер контроля.

2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Соответственно стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. Естественно, что более легко устанавливаются стандарты для количественно измеряемых величин (таких, как объем продаж, прибыль). В системе контроля стандарты разрабатываются не только для оценки конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина допустимого отклонения от стандарта.

3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

4. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.

5. Разработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т. е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

Важным инструментом контроля стратегических программ, а также результатов деятельности конкретных подразделений или проектов являются бюджеты.

Для оценки результатов функционирования отдельных подразделений или компании в целом часто также используются стандартные показатели, из которых самый распространенный -- доход от инвестиций (return on investment, ROI). Доход от инвестиций определяется как отношение чистой прибыли после уплаты налогов к общим активам, он показывает, сколько потребовалось денежных средств, чтобы получить единицу прибыли. Данный коэффициент используется для определения конкурентоспособности предприятия на основе его сравнения со среднеотраслевым показателем, а также позволяет сравнивать показатели работы различных бизнес-единиц.

Чистая прибыль (net income, или net profit) отражает конечный результат деятельности предприятия за отчетный период. Она подлежит распределению между акционерами в виде дивидендов и отчислению в качестве нераспределенной прибыли в собственный капитал или на какие-то конкретные цели. При оценке результатов функционирования используется также ряд других стандартных показателей, например доход на одну акцию, производительность труда и т. д.

В заключение отметим, что правильно организованная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но также и первоначальную разработку стратегии.

Размещено на Allbest.ru