Разработка мероприятий по совершенствованию механизма адаптации персонала в ЗАО "Омская сотовая связь"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты исследования и необходимость применения адаптации персонала на предприятии

1.1 Необходимость применения адаптации персонала

1.2 Классификация мероприятий адаптации

1.3 Наставничество как инструмент адаптации персонала

Глава 2. Характеристика предприятия и анализ подразделения по основным технико-экономическим показателям ЗАО «Омская сотовая связь»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ технико-экономических показателей предприятия

2.3 Отдел персонала в «Скай Линк». Состояние системы адаптации персонала

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию механизма адаптации персонала

3.1 Сокращение периода обучения и адаптации. Подбор кадров

3.2 Мероприятия по оценке наставников

3.3 Совершенствование организационной структуры

Заключение

Библиографический список



Введение

Работа с человеком как ресурсом компании начинается на этапе адаптации. От того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей как самого сотрудника, так и достижения целей всей организации. Управление адаптацией новых сотрудников в коллективе - одна из важнейших задач, которую приходится решать службе персонала. Объективные результаты:

- снижение издержек по поиску нового персонала;

- снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

- сокращение времени, которое необходимо, чтобы деятельность каждого отдельного сотрудника начала влиять на конкурентоспособность организации.

Субъективные результаты:

- улучшение организационного климата в компании;

- формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы в организации, тем самым создавая стимулы и желание работать в организации длительное время;

- удовлетворенность работой и компанией в целом [2].

Если в результате процесса адаптации, организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями, но и с организационными задачами, то можно говорить о том, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Адаптация новых сотрудников - это стандарт мероприятий, которые компания предлагает пройти новому сотруднику для освоения навыков, необходимых в решении рабочих задач, знакомства с корпоративной культурой и максимально быстрого вхождения в коллектив.

В качестве объекта исследования было выбрано закрытое акционерное общество «Омская сотовая связь» под известным брендом Скай Линк. Большое внимание в компании уделяется корпоративной социальной ответственности бизнеса, реализуемой по отношению к потребителю, к обществу и персоналу компании. Именно поэтому представляет интерес проанализировать политику компании по отношению к персоналу, в частности к новым, вновь принимаемым в организацию сотрудникам. Мы будем исследовать и анализировать степень применения в компании мероприятий, позволяющих новым сотрудникам быстрее и легче войти в новый коллектив.

В качестве предмета исследования выступает система адаптации персонала в компании и пути её совершенствования. Цель курсовой работы установление возможных направлений совершенствования адаптации персонала на основании анализа информации о развитии предприятия за последние три года.

Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:

- исследовать теоретические аспекты адаптации персонала;

-проанализировать существующее состояние системы адаптации в компании;

- предложить ряд мероприятий по совершенствованию адаптации персонала.

Основными источниками информации для написания курсовой работы явились: плановые и отчетные документы предприятия; нормативные документы, применяющиеся на предприятии; положения об отделах, должностные инструкции; данные бухгалтерской отчетности.



Глава 1. Теоретические аспекты исследования и необходимость применения адаптации персонала на предприятии

1.1 Необходимость применения адаптации персонала

Актуальность данного исследования объясняется, прежде всего, тем, что процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Она призвана способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения прибыльности и конкурентоспособности.

Исследователями установлено, что около 80% увольняющихся сотрудников приняли решения о скором увольнении в первый день работы на новом месте. Такое явление называют «вторичной безработицей». Новый сотрудник оценивает компанию, в которой ему придется работать, в первые часы выхода на новую работу. Оценивает по простым критериям: нравится - не нравится. По мнению Эдгара Шейна, автора книги «Организационная культура и лидерство», можно назвать четыре основные причины такого ухода:

1) Несовпадение реальности с ожиданиями зачастую является следствием завышенных рекламных обещаний организации на рынке труда или в непосредственных беседах при отборе кандидатов.

2) Сложность вхождения человека в новую организацию связана с тем, что новичку никто ничего не объясняет, считая, будто он должен во всем разобраться сам. В результате он тратит много усилий на освоение тех вещей, которые очевидны для «старых» работников организации. Это приводит к низкой результативности, а соответственно и самооценке, что нравится далеко не всем людям.

3) Любой коллектив встречает нового человека настороженно, задаваясь вопросом: «Что от него можно ждать?"». Если руководство не предпринимает усилий по преодолению этих психологических барьеров, то настороженность вполне может перерасти в отторжение новичка коллективом. Это побуждает его к уходу из организации.

4) Если новый сотрудник предоставлен сам себе, его никто не знакомит с организационной культурой компании, ее традициями, правилами внутреннего этикета, то человек начинает руководствоваться различными слухами, акцентируя внимание на негативе, что также подталкивает его к уходу [3].

Адаптация персонала позволяет ликвидировать или снизить влияние этих причин на поведение новых сотрудников, облегчив тем самым их вхождение в организацию.

Поэтому так важно, чтобы адаптация на новом месте прошла успешно и как можно менее безболезненно для нового сотрудника, так как для компании программы адаптации являются как имиджевыми стратегиями, так и экономическими программами. Для компании гораздо выгоднее проводить программы адаптации новых сотрудников, чем испытывать текучесть кадров и тратить большие деньги на поиск, оценку и обучение новых сотрудников.

Адаптация персонала - это управляемый процесс приспособления нового работника к организационной культуре компании, к своему первичному коллективу, к требованиям, предъявляемым к нему компанией, и к собственному рабочему месту. Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании.

А.Я. Кибанов в своей книге «Основы управления персоналом» выделяет следующие принципиальные цели адаптации:

- уменьшение первоначальных издержек, ведь пока новый работник плохо знает свое рабочее место, методы и приемы труда, он работает менее результативно;

- сокращение вероятности увольнения новых сотрудников;

- формирование у новых работников чувства причастности к организации, заинтересованности в улучшении дел в ней;

- правильное понимание новым работником своих задач и должностных обязанностей, развитие у него умений и навыков выполнения своих обязанностей;

- повышение уровня сплоченности коллектива;

- снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение новых работников;

- формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду, понимания своей роли в успехе организации, позитивного отношения к ней и к содержанию труда;

- активизация творческого потенциала и повышение результативности «старых» сотрудников за счет усиления их вовлеченности в жизнедеятельность организации [4].

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

1.2 Классификация мероприятий адаптации

Классифицировать адаптационные мероприятия, проводимые в организации, можно по различным критериям:

1) По влиянию на поведение нового сотрудника:

- пассивная: новый сотрудник выступает как пассивный объект адаптационных мероприятий;

- активная: адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию.

2) По воздействию на личность нового работника:

- прогрессивная, способствующая развитию личности;

- регрессивная, не способствующая развитию личности новичка (чаще всего такая ситуация имеет место если выполняемая работа не требует от человека проявления всех его способностей или способствует только его одностороннему развитию);

3) По причинам, вызвавшим необходимость адаптации:

- при начале трудовой деятельности, когда человек впервые приходит на постоянную работу в конкретную организацию;

- при смене работы;

-при повышении в должности, когда расширяется круг производственных контактов работника, повышается уровень решаемых задач и мера ответственности;

- при понижении в должности, когда человеку необходимо помочь справиться со стрессовой ситуацией;

- при увольнении сотрудника, когда организация оказывает ему помощь в нахождении нового места работы или в переквалификации.

Профессиональная адаптация - заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Экономическая - это адаптация к уровню и способам получения доходов.

Организационно-административная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Каждая компания сталкивается с проблемой адаптации новых сотрудников. Интерес к внедрению систем адаптации в России растёт, так как руководители компаний на собственном опыте начинают понимать, что плохо продуманная и организованная, либо вообще отсутствующая система адаптации может являться основной причиной ухода новых сотрудников в первые месяцы работы. Таким образом, компания, которая не заботится о новичках, теряет сотрудников и сталкивается с падением производительности труда, что подтверждают исследования. Согласно содержащимся в них данным, работодатели, ведущие с новичками целенаправленную работу, получают от новых сотрудников больше отдачи и проявления инициативы.

При фактически отсутствующей системе адаптации процесс знакомства новичка с компанией и будущей работой укладывается в один день; в компаниях, устраивающих для новичков вводные курсы и тренинги (а таких в последнее время становится все больше), адаптация занимает в среднем от недели до месяца, иногда, в зависимости от специфики компании и предлагаемой новому сотруднику работы, этот период может занимать до трех, или даже шести месяцев. Между тем, специалисты из канадской консалтинговой компании Drake International уверены, что адаптация занимает не меньше года [5]. Важно помнить, что адаптация - это прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимым инструментом адаптации персонала служит наставничество.

1.3 Наставничество как инструмент адаптации персонала

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется и очень хорошо себя зарекомендовал в западных компаниях. Действительно, опытный сотрудник много знает и умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать симпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и руководитель оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли новый сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.

Система наставничества нужна для того, чтобы:

1) повысить качество подготовки и квалификации персонала;

2) развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

3) сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

4) предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

5) снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

По мнению Ж. Геворгизовой, генерального директора одного из агентств по подбору и оценке персонала, адаптация персонала в компании является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала. Основная задача адаптации - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке, и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок [6].

В общем случае программа адаптации новых сотрудников состоит из трех частей и рассчитана на весь испытательный срок:

- общей, для всех сотрудников независимо от их позиции в компании;

- позиционной, для определенных сотрудников (в зависимости от категории принимаемого нового сотрудника);

- индивидуальной, для каждого нового сотрудника, зависимости от его позиции в компании.

Общая часть программы проводится в течение двух первых недель работы нового сотрудника в компании. Эта часть программы состоит из нескольких этапов, и зависит от индивидуальных потребностей конкретной компании.

Первый этап - ориентационный. На этом этапе новый сотрудник получает информацию о компании в целом: ее истории, миссии, задачи, которые компания ставит перед собой на данном этапе развития, о формах и методах работы компании, ее клиентах и конкурентах и др.

Второй этап - внутренняя структура компании. Здесь новый сотрудник узнает о внутренних связях в компании, о руководстве, о сотрудниках по взаимодействию и других членах коллектива.

Третий этап - личное ознакомление с сотрудниками собственного отдела и рабочим местом; на этом этапе новому сотруднику показывают его рабочее место, лично знакомят с коллегами из отдела, рассказывают о способах взаимодействия в отделе.

Четвертый этап - оформление кадровых документов.

Пятый этап - ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. На данном этапе новому сотруднику еще раз объясняется его цель в компании, его задачи, должностные обязанности, его зоны ответственности и полномочия и на этом же этапе вносятся корректировки в индивидуальную часть программы адаптации.

Для создания программы адаптации выделяют несколько моментов, самые значимые из них:

- выделение факторов влияющих на успешное проведение программы;

- определение круга мероприятий, которые будут осуществлены в процессе реализации программы;

- определение круга лиц, задействованных в программе.

Адаптация может происходить по двум направлениям: профессиональной адаптации и социально-психологической. Программу адаптации проводят самостоятельно сотрудники службы персонала, если же подбор нового сотрудника был осуществлен с помощью кадрового агентства, то тогда в программе также участвует менеджер по персоналу, который осуществлял подбор нового сотрудника.

Некоторые компании заказывают программы у кадровых агентств, которые несут полную ответственность за реализацию данной программы.

При отсутствии системы адаптации компания может столкнуться с проблемой текучести кадров. Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. По результатам опросов сотрудники, не проработавшие в организации года, принимают решение об увольнении в первые недели работы. Основные причины этому:

- плохо продуманная, слабо организованная либо вообще отсутствующая система адаптации;

- в корпоративной культуре компании не привита политика доброжелательного, внимательного отношения к новичкам [6].

Все это говорит о безусловной важности системы адаптации.

Наталья Володина в книге «Адаптация персонала. Российский опыт комплексной системы» утверждает, что процесс удержания начинается с самого первого рабочего дня [7]. Существуют технологии интегрирования новых людей в рабочую среду, позволяющие на 25% повысить уровень удержания сотрудников. Акклиматизация помогает новым сотрудникам познакомиться с рабочей обстановкой. Примером могут быть терминологические словари, документация, описывающая процессы и процедуры, организационные диаграммы, списки телефонов - все, что поможет человеку освоиться на работе. Акклиматизация включает в себя:

1) Интеграцию - многие люди проводят на работе больше времени, чем дома или с друзьями. Но кому же захочется проводить свой рабочий день в обществе незнакомцев? Когда новый сотрудник знакомится с коллегами и заводит с ними дружбу, он «привязывается» к своей работе. Нужно придумать задание для новых сотрудников, которое объединит их с другими работниками компании, не только с теми, кто входит в их отдел, но и в других отделах.

2) Коммуникацию - общение один на один с руководством помогает сотрудникам выстроить взаимоотношения, которые будут удерживать их в компании.

3) Встречу ожиданий - как сотрудник, так и руководитель вступают в общение с определенными ожиданиями. Нужно выяснить, чего хочет новый работник. В течение первых 90 дней поставить перед ним конкретные задачи, первой из которых должно стать знакомство с организацией и его должностью.

Грамотная адаптация персонала позволяет максимально быстро новому сотруднику включиться в работу полностью, а руководителю уже на ранних этапах оценить насколько человек действительно подходит и принять верное решение еще до окончания испытательного срока. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.

В последнее время многие организации все больше уделяют внимания политике адаптации. Именно отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых сотрудников.



Глава 2. Характеристика предприятия и анализ подразделения по основным технико-экономическим показателям ЗАО «Омская сотовая связь»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Услуги сотовой связи под брендом Скай Линк в Омске предоставляет компания «Омская сотовая связь». ЗАО «Омская сотовая связь» организована в 1995 году в качестве одного из региональных операторов Федеральной сотовой связи «СОТЕЛ» для предоставления услуг связи в стандарте NMT 450 на территории Омской области. За 9 лет успешной работы компания обеспечила одну из самых больших зон покрытия в Омской области. В 2003 г. компания «Омская сотовая связь» получила лицензию Министерства РФ по связи и информатизации №30218 на оказание услуг сотовой связи стандарта IMT-MC-450 в составе федерального проекта «Скай Линк». 11 мая 2005 г. компания начала коммерческую эксплуатацию сети в Омске. На момент запуска сети услуги сотовой связи новейшего поколения «Скай Линк» доступны на всей территории города Омска.

Большое внимание в компании уделяется корпоративной социальной ответственности бизнеса, реализуемой по отношению к потребителю, к обществу и персоналу компании. По выпускаемой продукции, организация в первую очередь занимается продажей услуг сотовой связи физическим и юридическим лицам, а также продажей оборудования мобильной связи: мобильные телефоны, модемы и сопутствующие товары.

2.2 Анализ технико-экономических показателей предприятия

1. Анализ прибыли и рентабельности реализуемой продукции

По оценке 2010 г. на конечные результаты финансово-хозяйственной деятельности повлияют по большей части результаты от внереализационных расходов. Превышение расходов над доходами по внереализационным операциям составит минус 1 149 млн. р. Внереализационные доходы образовались за счет списания кредиторской задолженности и курсовых разниц. Внереализационные расходы образовались в результате курсовых разниц по операциям в иностранной валюте, а также штрафов, неустойки, по неисполнению хозяйственных договоров, за счет денежных выплат из фонда потребления, расходов на содержание обслуживающих хозяйств. Однако удельный вес данного показателя составляет всего 0,28% в общей сумме прибыли, что является не так существенным исходя из масштабов компании.

Прибыль за отчетный период по оценке 2010 г. составит 414 803 млн. р., сумма налогов и платежей, подлежащих уплате из прибыли - 117 512 млн. р. Прибыль к распределению составит 297 291 млн. р. Данные по прибыли и рентабельности за 2008-2010 гг. приведены в таблицах 2.1, 2.2.

Таблица 2.1 Анализ структуры прибыли и ее использования

Наименование показателей за 2010г.	Абсол. величина, млн. р.	Удельный вес, %
Прибыль (убыток) до налогообложения	414 803	100,00
Прибыль (убыток) от реализации	410 423	98,94
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	5 556	1,34
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	- 1 149	- 0,28
Налоги и сборы, платежи и расходы, производимые из прибыли	117 512	28,32
Чистая прибыль (убыток)	297 291	71,67

Таблица 2.2 Рентабельность оказанных услуг

Показатель	2008	2009	2010
Объём оказанных услуг, млн. р.	921500	972100	1254700
Прибыль от реализации, млн. р.	248 907	351 041	410 423
Норма рентабельности, %	27	36	33

Исходя из данных таблицы 2.2. видим, что норма рентабельности в 2010 г. составила 33% это высокий показатель. Однако по сравнению с 2009 г. она снизилась на 3%, но повысилась по сравнению с 2008 на 6%. Основной причиной этого является высокий уровень конкурентов, который подталкивает Скай Линк к снижению тарифов.

Высокий спрос на услуги сотовой связи в России, активная политика компании по расширению бизнеса и высокая доля на рынке услуг обеспечивают динамичный рост выручки и высокую прибыль.

2. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин и как результат - объем производства продукции, своевременность и качество оказания услуг, их себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Эффективность работы зависит от кадрового потенциала, от уровня и качества его профессиональной подготовки. Производительность труда напрямую зависит от квалификации работников предприятия - чем выше квалификация сотрудника, тем выше его профессиональный уровень, умение и навыки.

В целях формирования единой корпоративной культуры в организации принята «Модель компетенций персонала». Данная Модель представляет собой свод утвержденных внутри компании основных морально-этических норм и принципов, которыми работники предприятия должны руководствоваться при выполнении должностных обязанностей.

Модель компетенций состоит из трёх основных блоков: общекорпоративные компетенции, управленческие компетенции и функциональные компетенции.

Общекорпоративные компетенции - необходимы всем сотрудникам компании:

1) Ориентация на результат

2) Гибкость и адаптивность

3) Работа в команде

4) Ориентация на клиента

5) Инициативность

6) Решение проблем

Управленческие компетенции - необходимы сотрудникам, занимающим управленческие должности:

7) Управление людьми

8) Лидерство в команде

9) Управление задачами

10) Стратегическое мышление

Функциональные компетенции - необходимы сотрудникам Управления офисных продаж и обслуживания и Управления по абонентскому обслуживанию:

11) Навыки продаж

12) Коммуникабельность

13) Навыки обслуживания

14) Управление конфликтами

15) Управление стрессом

16) Наставничество

17) Активное слушание

18) Соблюдение баланса интересов сотрудника и компании.

Данные по количественному и качественному составу персонала приведены в таблицах 2.3-2.5

Таблица 2.3 Среднесписочная численность персонала 2008-2010 г.

Год	2008	2009	2010
Списочная численность персонала, чел.	1040	1200	1160



Таблица 2.4 Кадровый состав «Скай Линк» 2008-2010 г.

Показатели/года	2008	2009	2010
по качественному составу: мужчины	49%	49%	52%
женщины	51%	51%	48%
по возрастным группам: до 30 лет	42%	39%	41%
от 31 до 40 лет	19%	21%	22%
от 41 до 50 лет	20%	21%	22%
от 51 до 55 лет	15%	14%	13%
старше 55 лет	4%	4%	2%
по уровню образования: высшее	80%	84%	87%
среднее профессиональное	15%	14%	12%
среднее общее	5%	2%	1%
по профессиональной категории: руководители	1%	1%	1%
специалисты	85%	87%	88%
рабочие	14%	12%	11%

Исходя из данных таблицы 2.3 видно, что численность работников в 2010 г. сократилась на 40 чел. по сравнению с 2009 годом.

Анализируя таблицу 2.4, отметим, что в «Скай Линк» работает примерно одинаковое количество мужчин и женщин. По возрастному составу преобладают лица до 30 лет, что говорит о том, что в компании реализуется программа поддержки молодых специалистов. По данным 2010 г. 87% специалистов имеют высшее образование. По сравнению с предыдущим годом показатель вырос на 3%, это говорит о том, что работники компании заинтересованы в саморазвитии и повышении профессионального уровня. Можно также отметить, что удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 30%.

Рассмотрим состав кадров отдела Продаж и абонентского обслуживания, в частности справочно-информационной группы (таблица 2.5)



Таблица 2.5 Кадровый состав отдела продаж и абонентского обслуживания (справочно-информационная группа)

Год	2008	2009	2010
Общая числ-ть, чел.	102	122	118
Среднее-проф. образование, чел.	18	17	16
Незакон. высшее, чел.	61	66	59
Высшее, чел.	23	39	43

Из таблицы мы видим, что численность сотрудников справочно-информационной группы в 2010 г. снизилась на четыре человека, при этом по сравнению с 2008 г. общее число сотрудников группы возросло на 16 человек. В справочно-информационной группе, как и в организации в целом, наблюдается повышение удельного веса специалистов с высшим образованием. Преобладающие профессии у специалистов отдела - менеджмент, маркетинг, психология.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения (таблица 2.6). Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем следующие коэффициенты:

- оборота по приёму = принято работников всего /среднесписочная численность работников

- оборота по выбытию = уволено работников всего /среднесписочная численность работников

- общего оборота = принято работников + уволено работников/среднесписочная численность работников

Таблица 2.6 Сведения о движении кадров 2008-2010г.

показатель/год	2008	2009	2010
Принято	95	177	22
Уволено	11	17	62
Коэффициент оборота по приёму	0,091	0,148	0,019
Коэффициент оборота по выбытию	0,011	0,014	0,053
Коэффициент общего оборота	0,102	0,162	0,089



Как видно из таблицы 2.6 в 2010 г. численность сократилась на 40 человек, и коэффициент оборота по приему упал на 0,129 пунктов. Ввиду экономического кризиса компания оптимизирует расходы на персонал, соответственно неизбежным стало некоторое сокращение работников. Из таблицы 2.4 видно, что в большей степени сокращается численность за счет лиц, достигших пенсионного возраста. Необходимо отметить, что в 2010 г., по данным отдела кадров, в компании не было сотрудников ушедших во время испытательного срока, который совпадает с периодом адаптации. В 2008 г. таких работников было два. Это может свидетельствовать о том, что политика компании в сфере адаптации с каждым годом улучшается.

В целом качественный и количественный состав кадров свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт и квалификация позволяют функционировать компании на должном уровне и оставаться лидером на рынке сотовой связи.

3. Анализ заработной платы

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. Повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности. В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда. Анализ заработной платы будем проводить на основании данных таблицы 2.7.

Таблица 2.7 Сводные данные для анализа заработной платы

Показатель	2010 г.	2009 г.
Фонд заработной платы, тыс. р.	32118,7	30018,5
Переменная сумма фонда заработной платы, тыс. р.	18012	17520
Постоянная сумма ФЗП, тыс. р.	9257	8062
Среднегодовая выработка продукции работающим, тыс. р.	647,86	584,56
Среднегодовая з/пл. работающего, тыс. р.	922,12	838,56
Объём произведенной продукции, тыс. р.	1254700000	972100000

Приступая к анализу использования фонда заработной платы, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение его фактической величины от плановой (базовой).

Абсолютное отклонение рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовыми в целом по предприятию:

ФЗП_абс = ФЗП₂₀₁₀ - ФЗП₀, (2.1)

где ФЗП_абс - абсолютное отклонение фонда заработной платы, тыс. р.;

ФЗП₂₀₁₀ - фонд заработной платы отчетного периода, тыс. р.;

ФЗП₀ - фонд заработной платы плановый, тыс. р.

Подставив значения из таблицы 2.7 в формулу (2.1), получим:

ФЗП_абс = 3 211- 3 000= 211 тыс. р.

Таким образом, фактический фонд заработной платы превышает ожидаемый на 211 тыс. р. Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения объема производства услуг. То по нему нельзя судить об экономии или перерасходе фонда заработной платы.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства услуг, формула (2.2). При этом имеется в виду, что корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производства работ и услуг. Это зарплата специалистов по сдельным расценкам, премии персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты. Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема выпуска.

ФЗП_отн = ФЗП₂₀₁₀ - ФЗП_ск = ФЗП₂₀₁₀ - (ФЗП_пер0·I_вп+ ФЗП_пост0), (2.2)

где ФЗП_отн - относительное отклонение по фонду зарплаты, тыс. р.;

ФЗП₂₀₁₀ - фонд зарплаты отчетного периода, тыс. р.;

ФЗП_ск - фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции, тыс. р.;

ФЗП_пер0 и ФЗП_пост0 - соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты, тыс. р.;

I_вп - индекс объема выпуска продукции.

Iвп = 1254700000/972100000=1,29

Подставим значения в формулу (2):

ФЗП_отн = 32118,7 - (1 7520·1,29+8062) = +1455,9 тыс. р.

Следовательно, в «Скай Линк» имеется относительный перерасход в использовании фонда заработной платы в размере 1455,9 тыс. р.

В процессе анализа следует также установить соответствие между темпами роста заработной платы и производительностью труда. Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности важно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом - формула (2.3), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период к средней зарплате в базисном периоде.

I_гв =ГВ2010/ГВ2009 (2.3)

I_зп =ГЗП2010/ГЗП2009, (2.4)



где I_гв - индекс среднегодовой выработки продукции одним работником;

I_зп - индекс среднегодовой заработной платы одного работника;

ГВ₂₀₁₀ - среднегодовая выработка продукции одним работником отчетного периода, тыс. р.;

ГВ₂₀₀₉ - среднегодовая выработка продукции одним работником базового периода, тыс. р.;

ГЗП_{2010 -} среднегодовая зарплата одного работника отчетного периода, тыс. р.;

ГЗП₂₀₀₉- среднегодовая зарплата одного работника базового периода, тыс. р.

Найдем индексы среднегодовой выработки продукции одним работником и среднегодовой заработной платы одного работника, подставив значения в формулы (2.3) и (2.4).

I_гв =647,86/584,56=1,11; I_зп =922,12/838,56=1,19.

Приведенные данные свидетельствуют о том, что на анализируемом предприятии темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда.

Коэффициент опережения как равен:

К_оп=I_гв/I_зп, (2.5)

где I_гв - индекс среднегодовой выработки продукции одним работником;

I_зп - индекс среднегодовой заработной платы одного работника.

К_оп=1,11/1,19=0,93

Для определения суммы экономии или перерасхода фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты использована следующая формула (2.6):

ЭФЗП=ФЗП₂₀₁₀ · (Iзп-Iгв)/ Iзп, (2.6)

где ЭФЗП - положительное или отрицательное значение экономии, тыс. руб.;

ФЗП₂₀₁₀-фонд зарплаты отчетного периода, тыс. р.;

Iгв-индекс среднегодовой выработки прод. одним работником, тыс.р.;

Iзп - индекс среднегодовой зар. платы одного работника, тыс. р.

Подставим данные в формулу (2.6).

ЭФЗП=3 2118,7· (1,19-1,11)/1,19= + 2159, 2 тыс. р.

В нашем случае более высокие темпы роста заработной платы привели к перерасходу фонда заработной платы в размере 2 159,2 тыс. р.

Приведенный анализ показывает основные направления поиска резервов повышения эффективности использования средств на оплату труда. На анализируемом предприятии это увеличение производительности труда работающих, а также увеличение доли чистой прибыли в ее общей сумме.

2.3 Отдел персонала в «Скай Линк». Состояние системы адаптации персонала

В компании выделен отдельный Отдел найма, оценки и развития, который включает в себя:

- группа найма;

- группа оценки и развития;

Группа найма занимается формированием и оценкой потребности в персонале, формированием заявок на персонал, включая формальные и неформальные требования. Здесь необходимо тесное взаимодействие со всеми отделами организации. Также в обязанности группы входит подбор работников, проведение собеседования с кандидатом, которое первоначально проводит сотрудник группы найма, а затем проводится собеседование совместно с начальником отдела, в который проходит набор.

В круг обязанностей группы оценки и развития входит обучение вновь принятых сотрудников и проведение семинаров и тренингов для уже работающих, что позволяет повысить квалификацию и компетенцию сотрудников. Также это непосредственная разработка данных программ обучения. Группа занимается поиском и заключением соглашений на проведение различных семинаров вне компании, если не представляется возможным провести обучение на месте. Большую часть работы занимает ежегодная оценка персонала, которая проводится в виде компьютерного тестирования. Также руководителям подразделений предлагается заполнить «Модель компетенций» относительно своих сотрудников, результаты которой обрабатываются также данным подразделением. К функциям группы оценки и развития можно отнести и адаптацию персонала и контроль функции наставничества. Также на группу возложены функции по ведению договоров и отчетности, администрированию сайта компании, разработке и формированию курсов профессиональной и общеразвивающей направленности для сотрудников. Сейчас планируется также возложить на группу функции по работе со студентами. Это новое направление в организации: стажировки и семинары для студентов.

В компании разработаны положения «Об адаптации» и «О наставничестве».

Положение «Об адаптации» устанавливает порядок процесса адаптации работников. Процесс адаптации направлен на создание необходимых условий для вхождения работника в организацию и наиболее быстрого достижения им эффективных результатов работы. А также определение области ответственности структурных подразделений и должностных лиц в процессе адаптации работников.

В положении «О наставничестве» закреплена цель наставничества - достижение необходимой эффективности работников организации в максимально короткие сроки посредством оптимизации процесса их адаптации и организации процесса обучения на рабочем месте. В положении прописаны также меры материального и нематериального поощрения наставников.

С целью создания необходимых условий для вхождения новых сотрудников в организацию и наиболее быстрого достижения ими эффективных результатов работы в процессе адаптации в компании «Скай Линк» предусмотрены:

1) наставничество;

2) участие в тренингах, семинарах;

3) участие в интеграционном курсе «Введение в Скай Линк».

Процесс адаптации на предприятии включает три этапа:

- организация введения в компанию (социально-психологическая адаптация);

- планирование и прохождение адаптации (профессиональная адаптация);

- оценка прохождения адаптации (подведение итогов адаптации и проведение экзамена).

В разделе организации введения в компанию описывается процесс ознакомления новичка с требованиями организации, правилами и нормами поведения на работе. Служба персонала знакомит нового сотрудника со следующими документами:

- должностной инструкцией;

- трудовым договором;

- инструкцией по технике безопасности;

- правилами внутреннего трудового распорядка;

- положением о персонале;

- положением о коммерческой тайне;

- системой оплаты труда;

- положением о дисциплинарной практике;

- кодексом деловой этики.

Профессиональная адаптация включает в себя выполнение намеченного для новичка «Плана работы на испытательный срок».

На этом этапе у каждого сотрудника есть наставник, который курирует молодого специалиста на протяжении всего адаптационного периода и несет ответственность за выполнение мероприятий, прописанных в «Плане работы на испытательный срок». Наставником назначается либо непосредственный руководитель новичка, либо опытный сотрудник.

Профессиональная адаптация сотрудника заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов работы, способов принятия решения. По завершении выполненных мероприятий и истечении срока адаптационного периода наставник представляет в службу персонала «Отзыв» для рассмотрения вопроса о проведении экзамена. В графе «Рекомендации» наставник отмечает уровень готовности нового сотрудника.

При вынесении решения о проведении аттестации служба персонала формирует аттестационную комиссию, в которую обычно входят: наставник, линейный руководитель, руководитель или специалист службы персонала, руководители компании, являющиеся экспертами в данной области.

Накануне аттестации нового работника службой персонала и линейным руководителем готовятся документы («План работы на испытательный срок», «Отзыв», «Оценка труда сотрудника по истечении испытательного срока») с целью ознакомления с ними аттестационной комиссии.

После изучения документов и беседы с сотрудником члены аттестационной комиссии принимают окончательное решение о приеме сотрудника на постоянную работу. Результаты заносятся в «Аттестационный лист», подписываются всеми участниками аттестации.

Из собранных материалов служба персонала формирует личное дело нового сотрудника.

Помимо разработанного «Положения об адаптации», где прописаны все регламентирующие процедуры работы с новыми сотрудниками, в компании доброжелательная внутренняя культура по отношению ко всем вновь пришедшим сотрудникам. Проводится предварительная работа с коллективом, в который приходит новичок. Руководитель до появления в подразделении новичка рассказывает о нем в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой участок работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы. Так же сотруднику обязательно предоставляется отдельное рабочее место: компьютер, пишущие принадлежности и т. п. Все это способствует работать более эффективно и с полной отдачей.

Также проводятся различные семинары и тренинги. Некоторые из них:

- «Техника обслуживания клиентов»;

- «Стрессоустойчивость при решении вопросов»;

- «Юридические аспекты для специалистов отдела продаж и абонентского обслуживания»;

- «Навыки поведения в конфликте» и т.д.

Т.е. работодатель организует обучение работников как до заключения трудового договора, так и во время трудовых отношений с работником.

Объединенный курс «Введение в Скай Линк» позволяет вновь принятым работником ознакомиться с организацией, её историей, миссией и видением, корпоративной культурой, мероприятиями, проводимыми для сотрудников, что является важным и интересным при начале работы в большой организации.

Однако, несмотря на высокий и качественный уровень развития системы адаптации в компании, прослеживается несколько недостатков:

1) Период обучения в некоторых отделах компании занимает довольно длительное время, около двух месяцев. Соответственно в это время компании лишь вкладывает в новых сотрудников, ничего на них не зарабатывая.

2) Несмотря на наличие в положении «О наставничестве» пункта об оценке наставников, эта процедура не выстроена на должном уровне, и довольно сложно определить лучших в данной сфере.

3) На некоторые управления компании, в частности группу оценки и развития, возложено выполнение работ, не закреплённых в должностной инструкции. Это ведет к потерям времени на выполнение основных должностных обязанностей.



Глава 3. Мероприятия по совершенствованию механизма адаптации персонала

Мероприятия по совершенствованию механизма адаптации будем рассматривать на примере отдела Продаж и абонентского обслуживания, а именно справочно-информационной службы, т.к. здесь данная система применяется наиболее полно.

3.1 Сокращение периода обучения и адаптации. Подбор кадров

адаптация персонал наставничество

При принятии на работу нового сотрудника используют четыре вида адаптации:

1. Организационная адаптация. На этом этапе нового работника знакомят со структурой компании, служебной иерархией, внутренним распорядком и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового работника представляют руководству компании и знакомят с членами коллектива. Проводят ознакомление нового работника с теми нормами и правилами, которые присутствуют в коллективе. Новый сотрудник должен принять для себя основные ценности и установки нового коллектива без ущерба для своих внутренних ценностей и только в этом случае можно говорить о том, что адаптация прошла успешно.

2. Социальная адаптация - это построение новым сотрудником отношений с коллективом в целом, позиционирование себя в этом коллективе и формирование отношений с отдельными сотрудниками. Новому члену коллектива необходимо учитывать и привыкнуть к организационной и корпоративной культуре, к стандартам поведения и способам взаимодействия в новой среде. Социальная адаптация - это крайне важный момент во всей адаптационной программе, поскольку если настоящий профессионал не сможет выстроить нормальных отношений в коллективе, он должен будет уйти из компании.

3. Профессиональная адаптация - это привыкание и скорейшая реализация профессиональных умений и навыков новым сотрудником на своем рабочем месте. Кроме того, профессиональная адаптация оценивает рост эффективности труда и повышение квалификации. Но этот этап занимает слишком большой промежуток времени.

4. Психофизическая адаптация включает в себя изучение и привыкание нового сотрудника к условиям работы, к рабочему месту и к психологическим и физическим нагрузкам. Собственно, эта адаптация и определяет, в конечном счете, общий настрой нового сотрудника и его внутреннюю удовлетворенность.

После собеседования о приеме на работу новый кандидат проходит курс подготовки. Работа специалистов данного отдела связана непосредственно с предоставлением информации клиентам быстро, качественно и объективно. Кандидаты проходят теоретическое обучение, которое включает в себя основы мобильной грамотности, разъяснение условий работы услуг, некоторые юридические аспекты деятельности и т.д. Затем, после тестирования на предмет овладения материалом, наступает этап практического закрепления информации. Данный этап проходит непосредственно в отделе, кандидат закрепляется за наставником, задача которого - показать на собственном примере как необходимо строить разговор с клиентом, как правильно и в каком порядке предоставлять информацию и как выходить из конфликтных ситуаций.

Первый этап, теоретическое обучение, длится около месяца, и затем практическое освоение профессии занимает около двух недель. Но это не совсем целесообразно, т.к. в это время компания не получая никакой отдачи только лишь тратит средства на подготовку, а ведь некоторые кандидаты могут и не пройти итоговые тесты. То есть компания полтора месяца, обучая новых кандидатов, не имеет никакой прибыли от этого, только затраты.

Если глубже рассмотреть теоретический этап, то можно отметить, что информация при обучении специалистов предоставляется очень подробно и это отнимает большое количество времени. Безусловно, это важно, но базовые услуги можно изучить и самостоятельно, например, такие как тарифные планы, международный доступ, MMS, а также некоторые базовые вопросы: Введение в GSM либо основы сотовой связи. То есть можно разработать схемы ознакомления с услугами либо видео-курс, который кандидаты могли бы изучать дома. Тем самый лектор не тратил бы дни на предоставление данной информации и экономил как свое время (т.к обучение проводят сотрудники группы Оценки и развития), так и время, предоставленное на обучение кандидатов, а соответственно при более быстром рассмотрении теории можно быстрее перейти к практике.