Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание
• Введение
• I. Характеристика предприятия
• I.1 Анализ внешней среды
• I.2 Анализ внутренней среды
• I.3 SWOT - анализ
• II. Определение миссии и цели организации
• II.1 Разработка стратегий
• II.2 Деловая стратегия
• Заключение
• Используемая литература

Введение

Определение и реализация стратегии относятся к числу сложных и трудоёмких работ, которые на отечественных предприятиях никогда не выполнялись на должном уровне. Управление предприятием ориентировано сейчас главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

Недооценка роли стратегического планирования приводит к целому ряду проблем:

- Отсутствие четко разработанной стратегии развития создает потенциальные проблемы с привлечением инвестиций. Наличие обоснованной и достаточно глубоко проработанной стратегии развития предприятия является обязательным условием, выдвигаемым западными инвесторами и партнерами.

- Отсутствие достаточно полно обоснованных критериев оценки инвестиционных проектов. Как правило, существующая на предприятии система оценки инвестиционных проектов, предусматривает лишь анализ показателей их экономической эффективности. Главной проблемой существующей системы инвестиционного планирования является то, что проверка проекта на соответствие его корпоративным целям осуществляется на субъективной основе.

- Отсутствие механизма определения показателей оперативного (краткосрочного) плана на основе средне- и долгосрочных планов. Отсутствие корректно разработанной стратегии развития является основной причиной того, что у предприятия нет средне- и долгосрочных взаимоувязанных функциональных стратегий.

- Отсутствие обоснованного образа будущего предприятия. Этап работы по определению стратегических направлений развития предусматривает формулирование так называемого стратегического видения (или образа будущего предприятия), в котором устанавливается предназначение предприятия, его нацеленность на удовлетворение определенных рыночных потребностей.

Таким образом, организация системы стратегического планирования на предприятии является жизненной необходимостью. Развитие рыночных отношений требует изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Выработка стратегии развития предприятия позволит:

- обеспечить эффективное распределение и использование всех ресурсов - материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе -устойчивое положение на рынке;

- перейти от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

Выработка стратегии развития предприятия осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Предлагаемые рекомендации имеют цель восполнить в определенной степени образовавшийся пробел и развить у руководителей предприятий и организаций инстинкт выживания.

Методические рекомендации состоят из двух глав. Первая глава содержит описание процесса стратегического планирования и приводится примерная структура плана стратегического развития предприятия. Во второй главе даны методические рекомендации по разработке стратегического плана

Задача настоящей работы состоит в рассмотрении положений концепции стратегического планирования. Она предназначена для руководящего состава предприятий, специалистов, занимающихся решением проблем развития организаций.

І. Характеристика предприятия

Вид деятельности: сфера услуг - Фитнес-клуб «Силуэт».

Вид услуг: персональные тренировки, массажный кабинет, а так же дополнительные программы: йога, кундалини-йога, тайбо, стрейч-аэробика, танцевальная аэробика, шейпинг, йога, китайская гимнастика тай-чи, стретчинг, пилатес.

Расположение: фитнес-клуб распложен в центре города. Рядом с салоном есть трамвайная и автобусная остановки, удобный подъезд.

Фитнес-центр - это пространство красоты, и чем больше времени проходит, тем больше услуг, залов, специалистов каждое заведение приобретает. В нашем распоряжении сегодня есть лучшие фитнес-центры с самым передовым оборудованием и профессионалами, которые помогут восстановить тонус, придти в форму, оздоровить тело - было бы наше желание, время и средства. Последние два пункта особенно важны. Во-первых, регулярное посещение хорошего фитнес-клуба - удовольствие не из дешевых. И отсюда же вытекает и потребность этой регулярности и частоты посещения - кругленькая сумма, отданная за годовой абонемент, просто заставит вас наведываться с центр не набегами, а еженедельно, а то и несколько раз. Если все необходимое в вашем распоряжении имеется, то дело за малым - выбрать фитнес-клуб, который станет верным помощником в поддержании здоровья и физической формы.

Фитнес клуб «Силуэт» создает новый стиль жизни делового человека. Наши клиенты - это люди, которые понимают, что именно здоровье духа и тела позволяет им достигать все больших успехов в жизни. Это люди, которым нравится выглядеть привлекательно и стильно. Отдыхая, тренируясь и развиваясь в нашем клубе, вы настраиваете себя на победу. Танцевальная аэробика - проворно двигаясь под музыку, вы оздоровляете свое тело и сбрасываете лишний вес. Шейпинг - выполняя специальные упражнения, вы совершенствуете определенную зону своего тела. Фитнес йога - практикуя традиционные позы йоги и дыхательные упражнения, вы быстро достигаете общего оздоровительного эффекта и причащаетесь к интереснейшему древнему знанию. Китайская гимнастика тай-чи - совершая движения, которые напоминают плавный медленный танец, вы страхуете себя от остеопороза, проблем с сердцем и тренируете мышцы. Стретчинг - медленно и плавно потягиваясь, вы увеличиваете подвижность суставов, повышаете гибкость тела и мышечный тонус. Пилатес - тренируясь на подвижных тренажерах или на полу с кольцами, гантелями и мячами, вы прорабатываете не только крупные мышцы, но и мелкие, и это делает ваше тело великолепным примером гармоничного развития.

Клуб работает по системе «клубная карта», в которую входит посещение зала групповых занятий, тренажерного зала (кардиотренажеры «PRECOR», силовое оборудование «GYM 80»). Наш клуб располагает очень качественными и современными залами, которые отвечают самым высоким техническим требованиям и полностью оборудованы для проведения занятий. Его двери открыты для вас ежедневно. Все залы оснащены новейшими системами климат-контроля и кондиционирования. Мы готовы предложить вам две формы занятий в тренажерном зале: самостоятельная работа и индивидуальные (персональные) тренировки. Зал оборудован тренажерами, которые являются последними разработками в мире фитнес-индустрии. Эта линия тренажеров специально подобрана для женщин, поскольку упор сделан на зоны бедер, ягодиц, пресс и ноги. С их помощью ваша фигура станет совершенной. Аэробики "хорошей и разной" в нашем клубе - множество. Каждый сможет найти для себя занятие по душе. Мы готовы представить вам как классические, так и новые аэробные направления, танцевальные занятия, а так же дополнительные программы: йога, кундалини-йога, тайбо, стрейч-аэробика. Для эффективных тренировок в ваше распоряжение будет предоставлено все дополнительное оборудование залов: степ-платформы, гантели различного веса, наборные штанги, эспандеры, утяжелители, бодибары, коврики для занятий йогой, и полусферы босу! Занятия проводят сертифицированные инструкторы, имеющие большой опыт работы и высокий уровень преподавания. Они помогут вам добиться желаемого результата, проконсультируют по видам аэробики, подберут оптимальный режим нагрузки. Существуют как групповые, так и индивидуальные программы занятий.

Основные фитнес-программы:

- снижение жировой массы тела;

- укрепление поясницы и позвоночника;

- предупреждение болей в спине;

- управление стрессом;

- реабилитация после травм;

- развитие гибкости;

- оздоровление сердца и сосудов;

- упражнения до и после беременности;

- развитие силовой выносливости;

- подготовка к выбранному спорту;

- общее снижение веса;

- программа тонуса и форм;

- развитие выносливости;

- питание для снижения веса;

- общий тонус мышц;

- мотивация к упражнениям;

- снижение веса, увеличение тонуса;

- целевой тонус - тонус проблем зон;

- тренировка сердца;

- управление весом;

- оздоровительная программа;

- планирование питания;

- упражнения в парах;

- изменение стиля жизни;

Дополнительные услуги:

- Зал ожиданий для детей, где они могут весело провести время, дожидаясь родителей.

- Комната отдыха, где вы можете попить чай, кофе, посмотреть телевизор.

- Душевые кабины.

- Бонус - услуга: посещение солярия при покупке абонемента.

-Гарантия качества:

· Оборудование. Хорошее качественное, современное оборудование - обязательно! Тренажерный зал полностью укомплектован для кардиотренировок (велотренажер, беговая дорожка, гребной тренажер) и силовых нагрузок на все группы мышц.

· Количество и актуальность классов и услуг. Тренажерный зал - это всего лишь одна из услуг фитнес-клуба. Кроме него клиент имеет возможность посещать танцевальные занятия, классы аэробики, фитнеса, занятия йоги и модного сегодня пилатеса, стретчинга. Дополнительным плюсом - наличие классов калланетики, фитнес-йоги, аэробики в воде, силовых программ, восточных единоборств.

· Квалифицированный персонал. Если вы выбрали наш фитнес - клуб, можете быть уверены - результат будет налицо. Ваши ожидания будут оправданы, так как у нас работает высококвалифицированный персонал, все работники фитнес - клуба являются выпускниками физкультурных вузов, с опытом работы. Тренеры обладают знаниями в области спортивной медицины, поэтому ваше здоровье - в надежных руках.

І.1 Анализ внешней среды

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация.

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем.

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем.

Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга. Специалисты даже не так давно ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которая характеризуется еще более быстрыми темпами изменений и более сильной взаимосвязанностью.

Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего лишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческих решений. В силу этого в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, но так как разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход определяет, что не существует и наилучшей организационной структуры.

В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в результате исследований обнаружилось, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью внешней среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или же регионам страны или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижного внешнего окружения, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные управленческие решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления.

Все эти характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранее установить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать и адекватно ситуации корректировать выбранную стратегию. В результате эволюции менеджмента изменялись и совершенствовались методы стратегического планирования и управления. В современных условиях наиболее действенным считается необходимость осуществлять превентивное реагирование на прогнозируемые во внешней среде изменения, так как только с помощью этого можно не только выжить, адаптироваться, но и максимально эффективно использовать имеющиеся у организации резервы, а также возможности, возникающие вследствие происходящих перемен. Все это создает предпосылки для дальнейшего развития.

Такого рода управление предполагает раннее выявление «слабых сигналов» каких-либо изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрое реагирование на них. При этом, должно быть налажено постоянное наблюдение (мониторинг) за любыми событиями и явлениями, происходящими во внешней среде предприятия.

Основными принципами, которые необходимо учитывать при организации исследования внешней среды являются принципы объективности, системности, развития, регулярности, гибкости и релевантности. Методы, которые можно использовать при данном анализе можно объединить в две основные группы: методы сбора данных о внешней среде и методы анализа и прогнозирования ее факторов. Последние включают в себя методы экстраполяции, структурно- аналитические и экспертные методы.

При анализе внешней среды предприятия учитывают как прямые так и косвенные факторы. Возьмем несколько из них.

Прямые факторы:

1) Потребители

Анализ потребителей

Кто является нашим клиентом	Почему пользуются нашими услугами?
Молодые девушки	Наш фитнес - клуб предлагает различные программы для поддержания хорошей формы тела, пластичности, обучение танцам.
Женщины, которым за 35	«Даже если вам немного за 30, есть надежда выйти замуж за принца…» Став нашим клиентом, вы снова обретете красоту, здоровье, уверенность в себе
Состоятельные женщины и мужчины	Мы предлагаем индивидуальный подход к каждому клиенту при выборе комплекса упражнений, составление программ сбалансированного питания, наращивание мышечной массы и многое другое

Проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что у клуба своя определенная клиентская база - состоятельные женщины и мужчины, следящие за своим здоровьем и внешним видом, а так же молодые люди, заботящиеся о своей фигуре.

Кто не является нашим клиентом?	Почему?
Люди с достатком ниже среднего	Наши цены могут показаться слишком высокими, поэтому они предпочитают заниматься на дому или ведут активный образ жизни.
Клиенты других фитнес-клубов	Люди посещают другие фитнес - клубы, так как они ближе от их места жительства или там более низкие цены.

Можно сделать вывод о том, что клиентами нашего салона является относительно небольшая часть населения. Но это лояльная аудитория, приносящая нам высокую прибыль и дающая нам хорошую рекламу, благодаря чему мы успешно функционируем на рынке.

Анализ конкурентов:

Конкурент	Сильная сторона	Слабая сторона
Сеть фитнес - клубов «Я - самая»	На рынке более 6 лет Имеют постоянных клиентов 4 офиса в разных частях города Большое количество различных услуг	Высокие цены Отсутствие системы скидок Небольшая площадь тренировочных залов Ориентация только на женщин
Фитнес - клуб «Та Ли Я»	Низкие цены Расположены в центре города Постоянные клиент	Отсутствие индивидуального подхода Небольшой спектр услуг Изношенный инвентарь

На основе анализа конкурентов можно сделать вывод, что основным конкурентом для нашего салона является сеть фитнес - клубов «Я - самая». Так как это уже давно работающий и имеющий постоянных клиентов клуб. Но у него некоторое количество недостатков, на основании которых наш клуб может успешно конкурировать с ним. Остальные конкуренты не представляют угроз.

Косвенные факторы:

1) Экономические:

Уровень инфляции, налоговая ставка на прямую воздействует на материальное состояние клиентов клуба, и на деятельность самого клуба. В ситуации экономического кризиса финансовое положения салона может сильно ухудшиться. Поскольку посещение салона не входит в услуги первой необходимости, то и клиенты в условиях экономии предпочтут отказаться от посещения дорогостоящего салона в пользу других трат. И основной задачей салона в сложной экономической ситуации удержать постоянных клиентов и привлечь как много больше новых.

2)Политические

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них -- настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, стандарты на безопасность, контроль цен и заработной платы и многое другое. Другой элемент политической обстановки -- это группы особых интересов и лоббисты.

Но факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия.

І.2 Анализ внутренней среды

В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации.

К основным внутренним переменным традиционно относят: цели, структуру, задачи, технологии и людей.

1. Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели, и их сущность во многом зависит от типа организации.

Коммерческие организации. Цели подобных организаций должны отражать коммерческий результат в виде прибыли (рентабельности), дохода, производительности труда и т. д.

Некоммерческие организации (ассоциации, фонды). По определению деятельность этих организаций не направлена на получение прибыли. Их назначение, в основном, определяется социальной направленностью, поэтому цели могут быть сформулированы как защита прав, развитие научного направления, поддержка культуры региона и т. д.

Государственные (муниципальные) организации. Для этих организаций получение прибыли не является доминирующей целью. Зачастую преобладают цели поддержки существования и развития государства (региона). Организации развиваются в рамках установленного бюджета (страны, региона, района). Поэтому цели определяются властями территорий и могут быть сформулированы как развитие среднего образования, обеспечение ввода в действие новых больничных комплексов, поддержка общественного питания и т. д.

2. В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д. Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

· соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

· единство структуры и функции управления;

· первичность функции и вторичность органа управления;

· рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

· соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

· комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

· соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

Организационная структура фитнес - клуба «Силуэт» представлена на схеме:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационная структура салона полностью соответствует поставленным целям и способствует их успешной реализации. Отдел маркетинга необходим для успешной реализации маркетинговой стратегии, бухгалтер отвечает за финансовое состояние салона, менеджер по персоналу подбирает высококвалифицированный персонал, решает появившиеся проблемы, складское помещение необходимо для хранения инвентаря и оборудования. В салоне относительно небольшой штат управления. Что позволяет экономить и сократить лишние издержки. Все работники напрямую починяются директору салона.

3. Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

- задачи по работе с людьми;

- задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

- задачи по работе с информацией.

В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

4. Следующей внутренней переменной является технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж - как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации - как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.

Обычно рассматриваются две классификации технологии: классификация по Вудворд и классификация по Томпсону.

Классификация по Вудворд:

-единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

-массовое или крупносерийное производство;

-непрерывное производство. Классификация по Томпсону:

-многозвенные технологии, характеризующиеся серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно;

-посреднические технологии, характеризующиеся встречами групп людей. Например, продавцы связывают производителя продукции с потребителями (в данном случае мы имеем дело с технологией продаж);

-интенсивная технология, характеризующаяся применением специальных приемов для изменения состояния какого-либо материала (например, интенсификация производства).

5. Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:

- поведение индивидов;

- поведение людей в группах;

- характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:

Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.

Потребности. У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.

Восприятие, или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.

Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.

Влияние среды на личность. Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой - нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.

Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.

Определим сильные и слабые стороны предприятия.

Сильные стороны:

- постоянная клиентура

- высокое качество обслуживания

- размещение в центре города

- устойчивость на рынке услуг

- производственные мощности

Слабые стороны:

- Дорогостоящее содержание клуба

- Достаточно высокие цены

- Клиентами является не большая часть населения

- Небольшой опыт на рынке услуг

- Большое количество конкурентов

Услуга

Современна и актуальна. Опытные специалисты, индивидуальный подход. Услуги фитнес - центров всегда востребованы, так как каждый человек следит за внешним видом и заботится о своем здоровье.

Снабжение

Инвентарь и оборудование новое, отвечает санитарным требованиям.

Маркетинговое направление

Услуги нашего салона на начальном этапе широко рекламировались в печати и на телевидении. После того как салон получи определенную известность и появились постоянные клиенты расходы на рекламу сократились. Разрабатываются различные стратегии продвижения услуги на рынок. Салон имеет отличительный символ, дизайн в стиле названия салона.

Персонал

Весь персонал салона высококвалифицирован, часть работников имеет высшее образование, часть средне-специальное. Все работники посещают курсы повышения квалификации, различные практические мероприятия, участвуют в российских конкурсах. Взаимоотношения в коллективе доброжелательные, коллектив сплоченный. Каждый тренер имеет собственный зал для работы с посетителями салона.

Финансы

Салон имеет высокий уровень прибыльности, способный покрыть затраты и обеспечить персонал высокой зарплатой. Существуют проекты, направленные на увлечение прибыли и возможности открытия сети салонов.

конкурентный маркетинговый стратегия управление

І.3 SWOT - анализ

		Р	Возможности	Р	Угрозы
		1 2 3 4 5	-Новые клиенты -инновации -Расширение ассортимента услуг -Ослабление позиций конкурентов -Резкий рост спроса на рынке	1 2 3 4 5	-изменение вкуса и предпочтений потребителей -усиление конкурентов -увеличение налогов -экономическая нестабильность -медленный рост рынка
Р	Сильные стороны
1 2 3 4 5	-постоянная клиентура -высокое качество обслуживания -размещение в центре города -устойчивость на рынке услуг -производственные мощности		1С - 1В 5С - 4В		1С - 1У 2С5С - 2У
Р	Слабые стороны
1 2 3 4 5	-Дорогостоящее содержание клуба -Достаточно высокие цены -Клиентами является не большая часть населения -Небольшой опыт на рынке услуг -Большое количество конкурентов		2С - 5В 5С - 3В		2С - 2У 4С - 1У

1й квадрат. Постоянная клиентура приводит новых посетителей: друзей, знакомых, родственников. Так же мы можем ослабить позиции конкурентов за счет расширения производственных мощностей.

2й квадрат. Придерживание гибкой политики ориентирования на потребителей. Маркетинговое исследование вкусов потребителей. Высококачественное обслуживание и расширение ПМ позволяет нам успешно конкурировать с другими организациями.

3й квадрат. «Чем выше цена, тем лучше качество»- мысль многих обывателей. Это может привести к увеличению спроса. Высокая конкуренция дает толчок к расширению ассортимента услуг для привлечения клиентов.

4й квадрат. Высокие цены могут привести к потере клиентов. Поэтому мы можем снизить цены или компенсировать их за счет подтверждения высокого качества и бонус-программ. Так же из-за небольшого опыта есть угроза неумелого ориентирования на потребителя (изменение вкусов и предпочтений). Вследствие чего требуется усиление отдела маркетинга.

На основании SWOT - анализа будем применять следующие стратегии обороны и наступления:

· Наступление:

1) Расширение спроса. Цель -- обнаружить новых потребителей, расширяя спектр предоставляемых услуг, пропагандировать новые применения существующих услуг.

2) Снижение затрат на оказание услуг, за счет внедрения новых технологий, и поиска новой сырьевой и материальной базы (закупать оборудование в России, а не заграницей)

· Оборона:

1) Защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам.

2) Привлечение дополнительного внимания и напоминание о себе по средствам рекламы (сделать акцент на опыте работы, качестве и уникальности услуг, экологичности и безопасности материалов и оборудования).

ІІ. Определение миссии и цели организации

Миссия: Основную общую цель организации - то есть четко сформулированную причину ее существования называют миссией. Прочие цели способствуют её достижению. Миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению. Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании.

Миссия фитнес - клуба «Силуэт»:

1. Наши услуги - востребованы. Также мы должны поддерживать качество работы на высоком уровне. Нашим тренерам следует пройти дополнительное обучение.

2. Сохранение клиентской базы, привлечение новых посетителей.

3. Сохранение своих позиций на рынке, по возможности их улучшение.

4. Рост доходов.

Цели: Определение целей - важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность.

Цели фитнес - клуба «Силуэт»:

1. Занять лидирующие позиции на рынке фитнес - услуг.

2. Расширение производственных мощностей: приобретение новых залов, оборудования.

3. Оказание новых услуг (солярий, косметолог).

4. Привлечение иностранных профессионалов (для обмена опытом )

5. Заключение договора с танцевальными студиями

ІІ.1 Разработка стратегий

1. Конкурентные стратегии:

1) Снижение затрат на инвентарь и оборудование. Поиск и инструмента по более низким ценам.

2) Внедрение нового высокотехнологичного оборудования позволить экономить электроэнергию и сократит время оказания услуги, что сделает её более дешевой.

3) Для успешного функционирования компании достаточно дифференцировать свой товар по сравнению с конкурентами и тем самым привлечь потребителей. Это позволить сократить расходы на конкурентную борьбу и тем самым сократить издержки.

2. Маркетинговые стратегии:

- Стратегии лидера

- Стратегии «бросающего вызов»

- Стратегии «следующего за лидером».

- Стратегии специалиста.

Лидерами на рынке фитнеса является центр «Я - самая». Мы же, будучи новичками на данном рынке, будем использовать стратегию претендентов на лидерство.

Стратегии претендентов на лидерство

Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто называют вице-чемпионами, довольно крупные производители. Вице-чемпионы могут выбрать одну из двух стратегий: либо атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующие на лидерство на рынке), либо спокойно играть в мяч и не “раскачивать лодку” (последователи).

Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении, в то время как лидер рынка занимается выполнением рутинной повседневной работой. Р.Долан обнаружил, что наибольшей интенсивностью конкурентной борьбы и ценовыми войнами отличаются отрасли, в которых наиболее высоки постоянные издержки, необходимы большие расходы на НИОКР, а первичный спрос стабилен: металлургическая, автомобильная, бумажная и химическая отрасли промышленности. Итак, мы переходим к рассмотрению различных конкурентных атакующих стратегий претендентов на лидерство в отрасли.

Определение стратегических целей

Нам, как компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.

* Наступление на позиции лидера рынка -- достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению своих обязанностей “спустя рукава” . Прежде всего нам необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки -- крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг, т.е. ориентируемся так же и на средний класс. Альтернативная стратегия -- захват рыночного сегмента лидера с помощью принципиально нового продукта, в нашем случае - солярий.

* Атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.

* Нападение на небольшие местные компании, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение.

Общая наступательная стратегия

Итак, мы имеем четкие цели и ясно видим противника. Что нам предпринять, куда направить главный удар? Для начала представим, что конкурент занимает определенную территорию рынка. Мы должны выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

Фронтальное наступление

Фронтальная атака есть концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурента. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и превосходит соперника силой духа. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены. Принцип силы гласит: сражение выигрывает та сторона, которая располагает большими человеческими ресурсами. Данное правило требует корректировки, если противник имеет превосходство в плотности огня или занял наиболее удобные позиции на поле боя (окопался на господствующих высотах). Военные считают аксиомой положение о том, что успешное фронтальное наступление предполагает троекратное превосходство атакующей стороны в живой силе и огневой мощи. Иначе фронтальная атака подобна самоубийству.

В качестве альтернативы фронтальному наступлению компания может избрать ее модифицированный вариант -- ценовую войну. Снижение цены на продукт эффективно в случаях: (1) если лидер рынка не предпринимает ответных шагов и (2) если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене.

Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.

Фланговая атака

Наиболее сильные части обороняющейся стороны сосредоточены по фронту на предполагаемых направлениях наступательных ударов. Фланги же обычно менее укреплены и представляют собой прекрасные объекты для атаки. Современный принцип ведения войны -- концентрация силы против слабости. Атакующая сторона может предпринять демонстративное наступление в центре обороны противника, чтобы оттянуть на себя его наиболее боеспособные части, а настоящий прорыв фронта подготовить на фланге. Фланговая атака есть проявление настоящего маркетингового чутья ~ обычно ее используют компании с ограниченными ресурсами. Если атакующий осознает, что он не способен одолеть противника в лобовом столкновении, ему остается уповать на свою маневренность.

Фланговая атака может проходить по двум направлениям -- географическом и сегментационном. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в регионах, в которых ее оппонент пассивен.

Другая фланговая стратегия заключается в определении неудовлетворенных лидером рынка нужд потребителей.

Фланговая стратегия -- синоним умения идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от кровавых побоищ компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака -- наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

Попытка окружения

Попытка окружения противника подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.

Обходной маневр

Цель обходного маневра -- нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Вместо того чтобы копировать товар своего конкурента и готовиться к требующей огромных ресурсов фронтальной атаке, компании, претендующие на роль лидера, терпеливо проводят научные исследования, развивают новые технологии и осуществляют атаки, перенося линию фронта на территории, где они обладают несомненным преимуществом.

Партизанская война

Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием всех видов оружия и методов ведения войны: селективных снижений цен, интенсивных блиц кампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций.

Ошибочным является мнение о том, что партизанская война -- стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои -- скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану -- стремительная контратака.

ІІ.2 Деловая стратегия

Деловая стратегия -- комплекс мер и подходов для успешного функционирования и развития стратегической бизнес - единицы с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

- реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;

- разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

- объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

- решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани: 1) решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; 2) разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; 3) нейтрализация конкурентных мер противников.

1) - Высокое качество обслуживания

- Размещение в центре города

2) - Разработка системы скидок

- Наличие фитнес-бара

- Создание детской комнаты

3) - Гарантия качества обслуживания

- Гибкая ориентация на потребителя

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это - главное достоинство фирмы, которое является основой конкурентного преимущества, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.

Заключение

В данной работе мы изучили внешнюю и внутреннюю среду фитнес - клуба, провели SWOT - анализ, выявили слабые и сильные стороны организации, учли все возможности и угрозы. Проанализировав сложившуюся ситуацию, мы выявили необходимость разработки новой стратегии развития клуба. На основании проведенного анализа выбрали оптимальную стратегию развития, определили основные направления развития.

В настоящее время, когда неопределенность внешней среды достаточно велика, в условиях глобального финансового и экономического кризиса многим Российским организациям и иностранным компаниям, работающим на Российском рынке, новым и уже длительное время функционирующим на рынке товаров и услуг, очень трудно создавать и укреплять свое положение на рынке. Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качеству управления, характеру решаемых при этом задач, а также методам их решения. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление организацией.

Совершенствование стратегического управления предприятием как сложной социально-экономической системой является одним из ключевых путей стабилизации.

Стратегическое управление предприятием было и остается насущной проблемой развития экономики страны. В настоящее время появилось множество работ, посвященных стратегическому управлению предприятием, в которых было успешно проработано множество проблем, касающихся различных аспектов жизнедеятельности предприятия. Тем не менее, ряд вопросов стратегического управления предприятием остается открытым.

Во-первых, динамичная и неопределенная среда, подверженная быстрым качественным перестройкам, выдвигает новые задачи, решение которых на основе прямого использования зарубежного опыта наталкивается на проблемы. Во-вторых, успешное функционирование предприятия в этой среде требует не столько оптимизации экономико-финансовых показателей, сколько мобилизации усилий по адаптации к далеко не всегда предсказуемым изменениям внешней и внутренней среды предприятия. В-третьих, наблюдающийся в настоящее время дефицит финансовых ресурсов на предприятиях заставляет пристально исследовать проблему мобилизации всех внутренних резервов, полного и комплексного использования потенциала предприятия. Мобилизация ресурсов возможна лишь на основе раскрытия творческого потенциала всего коллектива предприятия, так как стратегические решения здесь принимаются и реализуются многими участниками.

Решение задач стратегического управления может быть осуществлено на основе принципов самоорганизации. Под самоорганизацией понимается свойство системы приобретать пространственную, функциональную, логическую или иную структуру без специфического воздействия извне. При этом большую роль имеет формирование и развитие горизонтальных связей (связей между элементами одного уровня, основанных на общности интересов).

Процесс формирования, принятия и реализации стратегических решений распределен между руководителями разного уровня, что позволяет им вносить в него свои опыт, знания (далеко не всегда формализуемые) и интуицию. Однако различия в системах ценностей, типах восприятия, уровне образования и типах культур у участвующих в этом процессе специалистов требует согласования и приведения в единую систему. Этот процесс вызывает к жизни проблемы координации деятельности руководителей, а также обеспечения целостности и внутренней согласованности стратегии. Решение этих вопросов в рамках стратегического управления может быть осуществлено на основе принципов самоорганизации.

Методология и методическое обеспечение (включающее экономико-математические методы) стратегического управления предприятием в условиях переходной экономики являются актуальной научной проблемой, имеющей народнохозяйственное значение.

Можно сделать вывод о том, что поставленная задача полностью выполнена, и мы успешно разработали стратегию развития фитнес - клуба.

Используемая литература

1. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Изд-во “Питер”, 1999.

2. Стратегическое планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. СПб: Изд-во СПБГУЭиФ, 1998.