Совершенствование стиля руководства предприятия на примере ПК "Звезда"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМ

Тема: Совершенствование стиля руководства предприятия на примере ПК «Звезда»

Введение

Стиль руководства - важнейший компонент эффективного управления. Интерес к его изучению возник еще в глубокой древности и продолжается по сей день. Начало изучения управления приходится на начало двадцатого столетия. Руководство и лидерство стали объектом множества исследований.

Во второй половине двадцатого столетия после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения овладели всеми сферами жизни общества. Значительный в то время рост крупных фирм требовал большого числа руководителей высшего и среднего уровня, способных принимать грамотные рациональные решения, способных работать с большими массами людей, не ограниченных в своих действиях. Именно поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. Таким образом произошло выделение особого слоя профессиональных управляющих, занятых в различных областях трудовой деятельности. Главной их задачей становится кропотливая организация, каждодневневное управление производством в целях обеспечения максимальной прибыли компаний.

Тогда конкурентоспособность организации стала во многом зависеть от уровня профессионализма, динамичности ее руководителя. Вопрос именно эффективного управления вызывал большой интерес. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным. Дань этой теме отдали такие ученые, как Левин, Лайкерт, Фидлер, Митчелл и Хаус, Херси и Бланшар, МакГрегор и многие другие. Ими создавались множество теорий стилей руководства. В настоящее время данная тема обретает новые грани, специалисты продолжают исследования. На эту тему написано много публикаций, проводятся сотни семинаров, конференций.

Актуальность проблемы выбора эффективного стиля руководства многократно возрастает и сегодня. В управленческие структуры постоянно приходят новые люди, не имеющие опыта руководящей работы, не владеющие управленческими качествами и потому очень часто предпочитающие волевой подход при решении тех или иных управленческих задач. Можно сказать, что современное управление в России переживает своеобразный кризис, связанный с проблемой эффективного руководства. Опыт, практика показывают, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное руководство. Руководители нужны для определения целей и задач, для организации, координирования, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организация, где наличествуют управляющие с эффективным стилем своего руководства, может достичь всего этого за гораздо меньшие сроки и лучшим образом, чем другие организации. Сегодня складывается такая ситуация, что без эффективного стиля руководства не выжить ни какой организации.

Раньше командирский стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как СССР постоянно вел борьбу за план. А где борьба, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчиненному. Командный стиль руководства требовал особых психологических и правовых установок. Такой руководитель должен был уметь пользоваться властью и не имел права высказывать сомнения в безупречности своей линии поведения. Он решал, отдавая приказы, никто не должен был возражать. Такова была изначальная этическая «гамма» нашего руководителя со времен революции. Администрирование стало главным методом за годы и десятилетия.

В современных рыночных условиях руководителям предприятий особенно важно выбрать такой стиль руководства, который будет способствовать максимально эффективной деятельности предприятия, позволит персоналу эффективно выполнять свои обязанности, раскрывая потенциал каждого работника. Важно суметь отказаться от старых малоэффективных управленческих взглядов, осознать необходимость применения адаптивного стиля руководства. Такой подход позволит управленцу работать с наибольшей эффективностью, приведя организацию к успеху.

Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в управлении, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками.

Исходя из высокой актуальности изучения в настоящее время стилей руководства мной была выбрана данная тема для разработки своего дипломного проекта.

Объектом исследования является Производственный кооператив «Звезда», в котором проводилось исследование.

Предметом исследования является стиль руководства предприятия ПК «Звезда».

Целью дипломного проекта является разработка практических рекомендаций по совершенствованию стиля руководства ПК «Звезда», а также управления предприятием в целом, обоснованных юридически, экологически, социально и экономически.

Задачи, которые необходимо выполнить в процессе дипломного проекта:

Провести теоретический анализ стилей руководства по литературным источникам - научной и учебной литературе, публикациям в научных журналах, статистическим сборникам, материалам конференций и изложить свое мнение по дискуссионным вопросам.

Изучить существующие методы проведения практических исследований, отобрать те, которые целесообразно использовать при определении стиля руководства предприятия.

Дать общую характеристику предприятия ПК «Звезда». Провести необходимые исследования стиля руководства предприятия ПК «Звезда», обработать и проанализировать полученные результаты, выявить возможности решения выявленных на предприятии проблем, совершенствования стиля руководства и повышения эффективности работы.

Разработать рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия ПК «Звезда» и мероприятия по их реализации.

Выполнить правовое обоснование рекомендаций в отношении гражданского, хозяйственного, экологического законодательства.

Выполнить организационно-экономическое обоснование рекомендаций.

Глава 1. Стиль руководства: понятие, концепции

1.1 Понятие и природа стиля руководства

На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением. В данной главе освещаются подходы к руководству людьми и основные его стили, а также взгляды современных западных специалистов на эту проблему.

Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это - прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобщая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода.

1. Ранний технократизм исходил из того, что человек - придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4-5 лет, предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

3.Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников [9, с. 335-336].

В конце ХХ века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелены на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное - развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Рассмотрим понятие стиля руководства.

Веснин В.Р. под стилем руководства рассматривает совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных [9, c. 335].

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них рядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами [13, с. 33].

Рассмотрим другое определение понятия стиля руководства, данное в книге «Общий и специальный менеджмент» под общей редакцией Гапоненко Л.П.

Стиль руководства есть устойчивая манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Лидерство - это способность влиять на личность и группы, а власть - это возможность воздействовать на поведение других. Современный руководитель - это человек, который одновременно является лидером и обладает властью [26, с. 163].

Филонович С.Р. под стилем руководства определяет все то, что делает руководитель и как он себя ведет [35, с. 9].

Исходя из вышеприведенных понятий стиль руководства - поведение руководителя по отношению к своим подчиненным, с помощью которого он оказывает на них влияние, способствует достижению общей цели.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Рассмотрим предлагаемые авторами характеристики стилей руководства.

Способности руководителя реализовать властные полномочия находятся в непосредственной зависимости от стиля его работы. Стиль выражается в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к согласию со своими решениями, к выполнению возложенных на них обязанностей и как он контролирует результаты их деятельности; стиль обнаруживается также во взаимоотношениях с контрагентами и вышестоящими руководителями.

Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, благоприятствующую высокопроизводительной работе.

Обычно стиль отличается устойчивостью, выражающейся в частом повторении тех или иных приемов руководства. Но эта устойчивость относительна, ведь стилю присущ и динамизм, весьма ценимый в руководителе.

В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но он окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален. Существенное воздействие на становление стиля оказывают интеллект и общая культура руководителя, уровень его профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, личностные нравственные ценности, умение создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости ко всякого рода недостаткам. Таким образом, личные качества руководителя сказываются - непосредственно или опосредованно - на степени удовлетворенности трудом и на мотивации поведения подчиненных, характере их межличностных отношений, согласованности действий. Последнее весьма значимо; как говорил еще римский историк Саллюстий "при согласии незначительные дела вырастают, при несогласии величайшие гибнут". Таким образом, в стиле руководства различаются, с одной стороны, его общая объективная основа, а с другой - свойственные данному руководителю способы и приемы воздействия на людей [20, с. 44-47].

Веснин В.Р., разделяя предшествующую точку зрения, указывает на то, что в руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название «метод двух ляп» [21, с. 298].

На формирование стиля заметно влияют характер функций организации, половозрастная структура коллектива и т.п. Нельзя также не считаться с характером сложившихся в нем формальных и неформальных взаимоотношений, его традициями и ценностными ориентациями (см. рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Факторы, определяющие стиль руководства

Центральное воздействие на стиль руководства оказывают индивидуальные характеристики руководителя:

физиологические (возраст, здоровье, пол);

психологические (эмоциональность, смелость, властность, упорство, участливость, харизма);

интеллектуальные (образованность, инновационность, гибкость мышления, знание дела, проницательность);

деловые (предприимчивость, речевая развитость, честность, ответственность, работоспособность, тактичность, уверенность).

Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель прогрессивного стиля, возглавив отстающий коллектив, преобразовывает его, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И, наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно функционировавшую до того организацию.

Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы. Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребностями организации [28, с. 164-165].

1.2 Исследования Курта Левина

Первые систематические исследования стиля руководства были предприняты в конце 1930-х - начале 1940-х гг. под руководством К.Левина. Он провел эксперимент, в ходе которого сформировал три равные по количеству группы мальчиков - членов подросткового клуба и поставил во главе каждого из них по взрослому руководителю. Группы были идентичны по всем основным показателям и занимались решением одной и той же задачи - изготовляли игрушки из бумаги. Отличие было лишь в одном - руководители групп воспроизводили три разных стиля руководства. Первый руководитель самовластно решал, что делать его подопечным, не советовался с ними, не спрашивал их мнения, сам распределял работу, контролировал результаты их деятельности. Такой стиль стали называть авторитарным. Второй руководитель организовывал групповое обсуждение, позволяя мальчикам самостоятельно определять исполнителей и тактику выполнения заданий. Такой стиль поведения - демократический. Руководитель третьей группы редко принимал участие в делах группы, только по просьбе мальчиков, предоставив им возможность все решать самостоятельно. Такой стиль Левин назвал попустительским (либеральным). В ходе эксперимента было выявлено, что группу с авторитарным стилем руководства отличают высокая результативность и четкость. Она сделала больше всех бумажных игрушек при высоком качестве работы. Однако мальчики выражали недовольство своим положением, удовлетворенность работой была низкой. В группе с демократическим стилем ребята хорошо отзывались о руководителе и, показывая худшие, в сравнении с первой группой результаты работы, были довольны ее ходом. В группе с попустительским стилем руководства ребята плохо справились с заданием и были недовольны как процессом работы, так и своим руководителем [13, с. 173-174].

Авторитарный (директивный, автократический) стиль.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить.

По мнению С. Робинса авторитарным стилем пользуются руководители, которые, как правило, имеют тенденцию к централизации власти, диктату в методах работы, единоличному принятию решений и ограничению участия подчиненных в этом процессе [28, с. 82].

Исходя из еще одной точки зрения, руководитель директивного стиля предпочитает воздействовать на людей посредством приказов. Обычно он догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям - "делай, что велено". Если и проводит совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у него готовы еще до совещания. Не выносит критики и не признает своих ошибок. Работает много, заставляет работать и других. Может идти на риск, но расчетливо.

В общении с людьми подчас не выдержан, хотя и не всегда. Автократ может быть и благожелательным, корректным, внимательно выслушивающим и напоказ взвешивающим идеи подчиненных, но пренебрегающим их мнением при принятии окончательного решения.

Присущие автократу методы и приемы работы могут временами вызывать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач. Подчас в глазах иных подчиненных автократом предстает руководитель, вполне резонно действующий по четкому плану и реализующий его вопреки любым препятствиям. В этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самоуверенным.

Если такой тип поведения естествен для руководителя, то он способен делать многое для решения проблем, смело и своевременно принимая решения и настойчиво добиваясь их выполнения. Однако большей частью у руководителей автократического типа столь привлекательные личные качества развиты недостаточно, но зато превалирует стремление командовать и добиваться беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и инициативные, знающие себе истинную цену работники стремятся уйти из-под такого руководства [26, с. 166].

Данные подходы ничуть не противоречат друг другу, а лишь подтверждают и дополняют.

Применение авторитарного стиля хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно [8, с. 338-339].

Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является Теория «X» Дугласа Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей непрерывно контролировать их действия [23, с. 126].

Однако Мак-Грегор считал, что подобное поведение вызвано не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходилось жить и трудиться. А они до середины XX века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах. На предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов. Поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.

Демократический стиль.

Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов. Лично сам он занимается только наиболее сложными и важными вопросами.

Старается почаще советоваться и прислушиваться к мнению коллег, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Ради дела смело идет на рассчитанный риск. Подчиненных информирует и убеждает, стимулирует их активность и инициативу. Твердо убежден, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных, как и в своих, спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции по тем или иным вопросам, не считает для себя зазорным пойти на уступки, не поступаясь принципиальными интересами. Понимает, что небезопасно полагаться на тех, кто в споре с ним не отстаивает свою позицию: они не уберегут его от ошибки. Опираться предпочитает только на имеющих и отстаивающих свое мнение, не остерегаясь последствий.

Конфликты такой руководитель воспринимает как закономерное явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Он постоянно хорошо информирован об истинном положении дел в руководимой им организации и настроениях своих подчиненных, во взаимоотношениях с ними, тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, а при осуществлении контроля их деятельности акцентирует внимание не столько не соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах [26, с. 167-168]

По мнению С. Робинса демократический стиль свойствен руководителю, который стремится вовлекать подчиненных в процесс принятия решений, передавать им часть своих полномочий, стимулировать их к участию в выборе методов для выполнения операций и назначению целей и использовать обратную связь как возможность для дальнейшего обучения подчиненных [27, с. 82]. Данное понятие подтверждает вышеизложенное.

Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, в котором видит соратника, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Тем самым стимулируются восприятие им целей организации как своих собственных, его инициативные действия.

Демократический стиль обосновывается Мак-Грегором в «Теории У». Согласно ей:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе.

Труд становится столь же естественным, как игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которого бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний контроль, ибо человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, что само по себе становится наградой за приложенные усилия.

Как считал Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление же избежать последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации

Исследования показали, что в условиях авторитарного руководства можно выполнить примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический - при сложных, где на первом месте выступает качество [15, с. 335-339]

Либеральный стиль

Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия. Такой руководитель недостаточно требователен, непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен отступать от ранее принятых решений. Он не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует подчиненных. Отсюда и малая результативность его действий.

Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их проблем. Редко пользуется своим правом говорить "нет", легко раздает невыполняемые обещания.

Большей частью руководитель, придерживающийся либерального стиля, по натуре нерешителен и добродушен, постоянно опасается ссор и конфликтов. Вместе с тем он может оказаться весьма творческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но, если у него нет организаторского таланта, обязанности администратора оказываются для него непосильными. Подобный тип руководства встречается преимущественно в научных и творческих организациях [26, с. 166-167].

Либеральный стиль применим там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе. Руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. В случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, которые не приемлют командования, силового давления, личной опеки и пр.

Таким образом, принуждение уступает место убеждению, строгий контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии», облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время либеральный стиль легко трансформируется в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам менеджер при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому - «армейская дедовщина», сообщения о проявлениях которой не сходят с экранов телевизоров и страниц газет [9, с. 342-343].

В отличие от Веснина В.Р. С. Робинс называет этот стиль стилем невмешательства и говорит, что руководитель, придерживающийся данного стиля, вообще предоставляет коллективу полную свободу в ходе принятия решений и выполнения работы [27, с. 82].

Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Ренсис Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

С. Робинс также пытался выяснить, какой же из этих стилей наиболее эффективен. На первый взгляд полученные ими результаты указывали на то, что самые высокие показатели эффективности и качество работы обеспечивал демократический стиль. Стало ли это окончательным ответом на вопрос о наиболее эффективном стиле руководства? К сожалению, оказалось, что не все так просто. Более поздние исследования авторитарных и демократических стилей руководства дали очень неоднозначные результаты. Так, например, в некоторых ситуациях демократический стиль обеспечивал более высокую производительность и качество работы, чем авторитарный, но в других случаях результаты группы, работающей под руководством демократа, были ниже или одинаковыми по сравнению с группой авторитарного руководителя. Более согласованные и последовательные данные по этой проблеме ученым удалось получить, когда они обратили внимание на такой важный критерий, как удовлетворенность подчиненных работой. Оказалось, что в группах, которыми руководил начальник демократического склада, уровень удовлетворенности был, как правило, в целом выше, чем в коллективах, которыми управляли руководители другого склада [27, с. 82].

По моему мнению, в реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

1.3 Стили руководства Лайкерта

Ренсис Лайкерт в ходе своих исследований предложил четыре базовых системы стиля руководства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные на рис.1.2, помогут классифицировать поведение руководителей. Это доказательство того, что в континууме стиля руководства есть промежуточные варианты. Данные системы руководства характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Рисунок 1.2 - Стили руководства Лайкерта

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует... взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения». Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям [22, с. 547-548].

1.4 Внимательность и структуризация

Данная классификация стилей разработана в американском университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы Мак-Грегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 г., группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение - это не внешнее проявление типа «похлопывания по спине». Рассмотрим несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным (см. рисунок 1.3).

Структура
Распределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ
Внимание к подчиненным
Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и не угрожающей манере

Рисунок 1.3 - Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; существуют четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве (см. рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 - Комбинация размерностей стилей руководства по классификации Университета Огайо

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям [22, с. 548-550].

Внимание к подчиненным может выражаться также в умении руководителя создавать на предприятии атмосферу взаимного уважения, доверия и взаимопомощи. При этом желательна способность руководителя безболезненно для своих подчиненных разрешать возникающие конфликты, умение заранее упредить еще не возникнувший конфликт, «чувствуя» ситуацию. При этом важно именно разрешить, а не ликвидировать конфликт с целью удовлетворить потребности всех сторон, участвующих в споре. Желательно добиться консенсуса (когда обсуждение вопроса происходит до тех пор, пока все стороны не будут уверены в принятой точке зрения).

Продолжая развивать тему стилей руководства, основанные на внимании к подчиненным, можно выделить стили, зависящие от уровня зрелости сотрудников организации. При этом зрелость эта может варьировать от низкого до высокого уровня. Тогда стили руководства:

- приказание - соответствует коллективу с низким уровнем зрелости, когда подчиненные не желают брать на себя ответственность и не способны при этом выполнить возложенные на них задачи;

- внушение - если уровень зрелости подчиненных в промежутке от низкого до среднего. Подчиненные при этом уже, хотя не имеют соответствующих способностей, но имеют желание взять на себя ответственность и выполнить производственное задание;

- участие - уровень зрелости варьирует от среднего до высокого. При этом подчиненные уже обладают необходимыми знаниями, умениями, навыком для выполнения задания, но пока не готовы к этому;

- делегирование - высокий уровень зрелости подчиненных. В этих условиях руководитель смело может делегировать подчиненным определенные полномочия, так как они имеют для этого способности и желание.

Глава 2. Анализ стиля руководства предприятия Производственный кооператив «Звезда»

2.1 Характеристика деятельности ПК «Звезда»

Производственный кооператив «Звезда» располагается по адресу Ульяновская обл., г. Инза, ул. Пролетарская,20. Данное предприятие занимается производством и переработкой сельскохозяйственного сырья, а также оказывает услуги оптово-розничной торговли.

Историческая справка

Агропромышленная предприятие «Звезда» образовано на базе межхозяйственного объединения пчеловодства решением областного совета депутатов 17 августа 1987 года №414 и приказом агропромышленного комитета области 12.10.1987г. №579, в состав ее вошли:

Межхозяйственное объединение пчеловодство.

Завод фильтрованных порошков Инзенский.

Комбинат городской пищевой Инзенский.

В связи с приватизацией в 1992 году было создано ТОО Продовольственная фирма «Звезда» 18.09.1992г. получено свидетельство на право собственности.

В марте 1994г. в состав ТОО Продовольственная фирма «Звезда» в связи с приобретением на конкурсе вошел МУП ресторан станции Инза. В связи с изменением гражданского законодательства ТОО Продовольственная фирма «Звезда» было преобразовано в ООО Агрофирма «Звезда» постановлением главы администрации Инзенского района №21 от 1 февраля 1999 г.

В октябре 2001 года было создано дочернее общество продовольственная фирма Звезда, которое затем 25 марта 2002г. было преобразовано в Производственный кооператив «Звезда» распоряжением главы администрации Инзенского района № 114-Р, которое осуществляет свою деятельность по настоящее время.

На сегодняшний день в состав ПК «Звезда» входят следующие подразделения:

- пекарня (производство хлебобулочных изделий);

- крупяной цех (обработка гречневой крупы);

- пчеловодство (производство меда, медосодержащих продуктов).

ПК «Звезда» внесено в единый государственный реестр юридических лиц, имеет самостоятельный баланс, круглую печать и штампы со своим наименованием, фирменный знак, товарный знак и иные средства индивидуальной идентификации, расчетный и иные счета в рублях (и ин. валюте) в учреждениях российских (и иностранных) банков. Филиалов и представительств кооператив не имеет.

Предприятие является коммерческой организацией, основной целью которого является извлечение прибыли в результате:

- производства и переработки сельскохозяйственного сырья;

- производства товаров народного потребления продовольственной группы;

- реализации производимой и иной продукции;

- сдачи в аренду собственного имущества;

- оказания оптово - розничной торговли.

ПК «Звезда» в текущем году занимается переработкой сельхозпродукции - гречневой крупы, производством меда, хлебобулочных изделий, оказывает услуги по оптово - розничной торговли населению.

Произведенная собственная продукция реализуется через свою торговую сеть. Реализация считается по моменту отгрузки.

Потребителями являются жители города и района Инзы, индивидуальные предприниматели: г. Нижний Новгород - ИП Баранов, г. Орск - ИП Кирюшин, г. Екатеринбург - ИП Антонова, ИП Бирюков, г. Ульяновск - ЧП Лапшов.

Поставщиками (производство меда, хлебобулочных изделий) предприятия ПК «Звезда» являются:

ОАО «Симбирскмука» г. Ульяновск.

ООО «Хлебопродукт» г. Сызрань.

ООО «Монтажное» г. Пенза.

ООО «Соболь» г. Инза.

5. ФГУП ОПППХ «Краснополянское» г. Сочи.

6. ЗАО «Прибой» г. Волгоград.

7. ЧП Горохов г. Инза.

Учет ведется согласно учетной политике, принятой на 2002 год и налоговой политике.

Конкурентами предприятия ПК «Звезда» по основным отраслям производства (мед, хлебобулочные изделия) являются:

ОАО «Хлебокомбинат» г. Инза.

ИП Горохов г. Инза.

ИП Мельников г. Инза.

Цех по обработке гречневой крупы ПК «Звезда» в г. Инза, а также близлежащих районах (Карсунский, Базарно-Сызганский, Сурский и др.) конкурентов не имеет, занимая монопольное положение.

Доля предприятия (мед, хлебобулочные изделия) на рынке г. Инзы и Инзенского района является преобладающей по отношению к другим организациям города соответствующей отрасли, отличаясь высоким качеством, большой ассортиментной группой продукции.

Численность персонала производственного кооператива «Звезда» на начало 2011 года составила 55 человек, из которых 13 человек имеют высшее образование, 26 человек - средне - специальное образование.

Организационная структура предприятия

Численность персонала предприятия ПК «Звезда» - 55 человек:

Старшие продавцы - 6.

Продавцы - 10.

Мастера - 3.

Рабочие произв. Цеха - 16.

водители - 4.

сторожа - 3.

Тип функциональной орг. структуры наиболее соответствует фирме, т. к. данное предприятие выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции с небольшим объемом производства в относительно узком масштабе (сотрудничает с отдельными предприятиями Ульяновской обл., г. Самары, г. Тольятти) и для обеспечения своего функционирования требует решения стандартных управленческих задач.

Что касается мотивации работников, то основными стимулами побуждения сотрудников к деятельности являются денежные вознаграждения: фиксированные оклады у специалистов; сдельная форма оплаты у рабочих. Размер заработной платы имеет средний уровень по сравнению с другими аналогичными организациями г. Инзы. В результате нехватки финансовых средств никаких дополнительных поощрений работникам не было несколько лет. Руководство предприятия делает все для того, чтобы заинтересовать работников в выполнении задач, путем создания соответствующих условий для работы. Текучесть кадров на предприятии за последние несколько лет характеризуется относительной устойчивостью (среди специалистов - 7,6 % в год; среди рабочих - 14,3 % в год). По причине невысокого уровня предложения рабочих мест в г. Инза сотрудники ПК «Инза» даже в условиях небольшой зар. платы привержены соей работе. Однако численность персонала ПК «Звезда» за последние 10 лет была значительно сокращена (с 120 чел. в 1999 году до 55 чел. в 2011 году) в результате постепенного сокращения рабочих мест. Так, начиная с 1999 года на предприятии были ликвидированы такие производственные отрасли, как консервный цех, кондитерский цех, сырцех. Также по причине низкой рентабельности было продано кафе, которое оказывало услуги общественного питания, начиная с 1994 года.

ПК «Звезда» на своем балансе имеет производственные цеха и склады со значительной площадью. В результате отсутствия денежных средств данные производственные мощности работают не в полную нагрузку: отрасль пчеловодства - 72 % из 100 %; цех по обработке гречневой крупы - 52 % из 100 %. Таким образом, предприятие каждый год несет большие расходы по содержанию имущества.

В результате нехватки денежных средств объемы производства ПК «Звезда» имеют тенденцию к уменьшению. Выручка организации за 2009 год составила 10,66 млн. руб.; в 2010 году - 9,8 млн. руб.. Таким образом сократилась на 862,1 тыс. руб. (8,1%).

При оценке коммуникационной сети ПК «Звезда» нужно отметить важную особенность: вследствие относительно небольшой масштабности деятельности предприятия цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя включает зачастую 1-2 этапа, то есть сводится к минимуму. Поэтому, плюсом является отсутствие такой проблемы в коммуникациях, как неправильная интерпретация поставленной задачи.

Что касается вертикальных коммуникаций внутри организации, то руководство принимает все меры с целью их совершенствования. Периодически проводятся общие рабочие совещания, на повестку дня которых ставятся важнейшие вопросы деятельности кооператива. Коммуникации проходят как по нисходящей (от руководителя до работников), так и по восходящей (от непосредственных исполнителей до директора) линии. С целью быть в курсе всех текущих дел кооператива, директор постоянно посещает производственные цеха, напрямую общается с рабочими, дает советы относительно тех или иных вопросов.

2.2 Анализ стиля руководства предприятия ПК «Звезда»

Руководящую роль на предприятии ПК «Звезда» выполняет директор. Именно от эффективности его работы непосредственно зависит и эффективность организации в целом.

С целью выявления стиля руководства предприятия, определения сильных и слабых сторон его управленческой деятельности мною использовались такие методы анализа как наблюдение, анкетирование руководителя, анкетирование подчиненных.

Анкетирование

Анкеты, анализ которых послужил базой для выявления стиля руководства, его сильных и слабых сторон, были разработаны и предложены как для самого директора предприятия, так и для его подчиненных.

Результат обработки анкеты «Лидер», предложенной руководителю ПК «Звезда», с целью определить является ли он лидером (Приложение А), составил сумму баллов 31. Согласно ключу (Приложение Б) - это средняя выраженность лидерства. Следовательно, лидерские качества присутствуют, но не в полной мере. Это приводит к тому, что руководитель не во всех без исключения случаях способен повести за собой коллектив. Работники признают его авторитет, но в некоторых случаях могут действовать по-своему. Результатом являются заниженные показатели деятельности предприятия (объем производства в 2010г. меньше на 8% по сравнению с 2009г.).

Руководителю предприятия ПК «Звезда» была предложена анкета «Выявляющая ориентацию руководителя на задание и на человека». (Приложение В)

Цель анкетирования: выявить ориентацию руководителя либо на задание, либо на человека.

На каждый из предложенных вопросов опрашиваемый отвечал исходя из своих управленческих позиций.

Результат анкетирования был отмечен на управленческой решетке Блейка и Моутона. Количество очков, характеризующих направленность руководителя на человека, составило 5, а количество очков, характеризующих направленность руководителя на производство, составило 9.

Рисунок 2.1 - «Управленческая решетка»

Отсюда видно, что направленность руководителя на производство выше, чем на человека на 55%. Это приводит к тому, что руководитель уделяет недостаточно внимания своим подчиненным. Результатом является низкая мотивация сотрудников на хорошую работу, а, следовательно, снижение объемов производства с каждым годом.

Анализ анкеты для подчиненных:

С целью выявления стиля руководства предприятия ПК «Звезда» было проведено анкетирование среди его подчиненных. Из них:

специалисты отделов - 10 человек;

рабочие - 20 человек.

Цели руководителя сотрудники предприятия охарактеризовали следующим образом:

Рисунок 2.2

8 специалистов из 10, 14 рабочих из 20 считают личные цели своего руководителя неточными, неясными. Личные цели всегда связаны и с целями организации. Руководитель не определяет четко организационных целей, не доводит их до персонала. Либо цели постоянно меняются, независимо от того, достигнуты или нет. В результате цели персонала разобщены, сотрудники не стремятся к достижению общей организационной цели. Результатом является значительное сокращение за последние 7 лет объемов производства; выручка от реализации продукции в 2010 году по сравнению с 2009 годом снизилась на 8,1 %. Это явный недостаток директора ПК «Звезда», который накладывает отпечаток на работу всей организации. Персонал, конечно же, не одобряет такую неоднозначность в выборе целей, таким образом, он недостаточно заинтересован в своей работе.