Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Экзаменационные вопросы

по дисциплине

«Управление персоналом»



1. ПОНЯТИЕ, ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Персонал организации - это сотрудники организации, работающие по найму и обладающие определенными профессиональными и качественными характеристиками. Управленческий персонал - часть персонала организации, выполняющая общие функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Управление персоналом - сознательная целенаправленная работа с сотрудниками учреждения, позволяющая каждому максимально проявить умственные и физические усилия для получения полезного результата своей деятельности и удовлетворения совокупных материальных и духовных потребностей как проявление человеческой личности.

Задачи службы УП:

Ш привлечение и отбор в организацию новых сотрудников

o проведение комплексной оценки поступающего персонала

o введение новых работников в сформированный коллектив

o грамотное осуществление мероприятия по адаптации новых работников

Ш оценить и корректировать организационную структуру и принципы управления

Ш оценивать и корректировать систему формирования управленческих команд

2. ОРГАНИЗАЦИЯ (ПРЕДПРИЯТИЕ) КАК СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Слово «организация» происходит от латинского organize -- делать сообща, стройный вид, устраиваю. Организация рассматривается как процесс и как явление. Как процесс она представляет собой совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого, например, процесс создания работоспособного коллектива.

В основе теории организации лежит теория систем. Система -- это целое, созданное из частей и элементов для целенаправленной деятельности. Иногда систему определяют как совокупность взаимосвязанных действующих элементов. Признаками системы являются множество составляющих ее элементов, единство главной цели для всех элементов, наличие связей между ними, целостность и единство элементов, наличие структуры и иерархичности, относительная самостоятельность и наличие управления этими элементами. Термин «организация» в одном из своих лексических значений означает также «систему», но не любую систему, а в определенной мере упорядоченную, организованную.

На протяжении относительно короткой истории становления теории систем представления о системах, закономерностях их построения, функционирования и развития уточнялись и переосмысливались.

3. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Менеджер определяет направление роста организации. При этом он изыскивает для этого возможности как внутри организации, так и за ее пределами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контролирует разработку определенных проектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные действия. Он отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации. Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

Ш высокое чувство долга и преданность делу;

Ш честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

Ш умение четко выражать свои мысли и убеждать;

Ш уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

Ш способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

4. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает:

- подсистему общего и линейного руководства;

- подсистему планирования и маркетинга персонала;

- подсистему найма и учета персонала;

- подсистему трудовых отношений;

- подсистему условий труда;

- подсистему развития персонала;

- подсистему мотивации поведения персонала;

- подсистему социального развития;

- подсистему развития организационных структур управления;

- подсистему правового обеспечения;

- подсистему информационного обеспечения.

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации



5. ЗАКОНОМЕРНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

Любая организация является сложной социальной системой, состоящей из двух элементов - управляющего и управляемого.

Основная задача любой социальной управляющей системы как субъекта управления - внешнее функционирование, определенное регулятивное воздействие на окружающую среду, на нижестоящие подсистемы с целью обеспечения их надлежащего развития. А должная эффективность внешнего функционирования (на любом уровне - системы в целом и каждого ее элемента в отдельности) самым непосредственным образом зависит от упорядоченности системы.

Специфической особенностью социальной управляющей системы является иерархичность, непосредственно вытекающая из особенностей расположения ее элементов. Эта иерархичность выражается прежде всего и главным образом в характере связей между составляющими систему элементами. Общий вид связей таков, что каждый вышестоящий элемент выступает в качестве субъекта управления по отношению к соответственно нижестоящим. Чем выше уровень, на котором находится элемент, связанный отношениями иерархии с другими элементами данной системы, тем больший удельный вес в его деятельности и связях по нисходящей линии занимают управляющие функции. Соединение свойств централизации и иерархичности, имманентных социальной управляющей системе, порождает определенную самостоятельность каждого из входящих в систему элементов

Важная специфическая особенность социальной управляющей системы - сознательное использование различных комплексов средств активного воздействия на среду со стороны системы в целом и ее элементов в отдельности. Для социальной управляющей системы вообще характерна достаточно ясно выраженная целенаправленная деятельность людей. Отличительное свойство социальных управляющих систем - активное процессуальное начало их функционирования. Названное свойство - необходимое следствие предыдущей особенности. Широкое и активное применение различных средств воздействия требует более или менее оформленной упорядоченности, определения рамок использования соответствующих средств, а также процедур их реализации.

6. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Процессный подход. Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

· основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;

· обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);

· управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

Системный подход. Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г. Юдин и др.

Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.

По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. Б результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих па функционирование организации и находящихся за ее границами.

Ситуационный подход к управлению. Системный под ход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.

Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.

7. ОСНОВНЫЕ ГРУППЫ РАБОТНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

1. персонал, занятый в организации не основной деятельностью, иными словами, непроизводственные работники;

2. промышленно-производственный персонал, занимающийся основной деятельностью. В свою очередь данная группа работников в соответствии с выполняемыми ими обязанностями подразделяется на несколько групп

а) группа рабочих, к которой относятся работники, занятые в процессе создания материальных ценностей и товаров, т. е. участвующие в производственном процессе. Кроме того сюда включаются рабочие подсобных и вспомогательных хозяйств, а также персонал транспортных отделов;

б) группа служащих, т. е. лица, работа которых связана с управленческой, финансовой и коммерческой деятельностью организации. Во-первых, это менеджеры высшего звена, назначаемые непосредственно высшим руководством и осуществляющие общий контроль над всей организацией в целом. Менеджер высшего звена в помощь себе назначает руководителей подразделений, отделов и цехов. К группе служащих относят и специалистов: бухгалтеров, экономистов, инженеров, технологов.

8. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

* гибкость и дискретность,

* стабильность и контроль,

* внутренний фокус и интеграция,

* внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc -- «по случаю»):

динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура:

очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они -- рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота -- выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры -- твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации -- жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

9. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Бюрократия - обеспечение разумного господства центрального звена управления над основной частью персонала для строгого выполнения нормативных документов организации.

Гибкость - приспособляемость СУП к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Децентрализация - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах СПУ должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние уровни.

Дисциплинированность - все работники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

Единоначалие - концентрация власти в руках линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником.

Кадры решают все - должна быть разработана эффективная система подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями организации.

Коллегиальность - менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных решений.

Кооперация - система управления персоналом должна обеспечивать максимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.

Корпоративность - гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления.

Оперативность - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты.

Ротация - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен, уметь выполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям.

Специализация - разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления.

Справедливое вознаграждение - базируется на оплате по результатам индивидуального и коллективного труда с возмещением стоимости рабочей силы.

Эффективность - предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции.



10. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Методы управления персоналом, совокупность определенных приемов и способов, типичных подходов к воздействию (влиянию) на персонал (как на работников, так и на трудовой коллектив в целом) с целью достижения конкретных результатов и координации их деятельности в процессе производства. МУП делятся на три группы: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические. Все виды методов органично связаны между собой.

* Административные методы - это формирование организационных структур органов управления, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия, контроль за исполнением. Административные меры ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека работать в определенной; организации и т.п. Их отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для этих методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

* Экономические методы включают: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование и планирование, материальное стимулирование, ценообразование, налоговую систему, утверждение экономических норм и нормативов.

* Социально-психологические методы включают: социальный анализ в коллективе, социальное планирование, участие работников в управлении, социальное развитие коллектива, психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности.

11. ХАРАКТЕРИСТИКА СОВРЕМЕННОГО РЫНКА ТРУДА

Нужно признать, что в настоящее время на рынке трудоустройства и подбора персонала, мягко говоря, нет порядка. Пришел кризис, последствия которого затронули и предприятия и специалистов. Проблемы трудоустройства и поиска работников обострились, и, как всегда, нашлись дельцы, которые на этом зарабатывают. Как грибы после дождя плодятся кадровые конторы, сайты вакансий, и, так называемые, «индивидуальные предприниматели», предлагающие соискателям самые разные вакансии и способы быстрого заработка. В таком потоке информации сложно разобраться в предложениях: «лохотрон» это или реальный шанс найти работу. В итоге соискатель, побывав в руках лохотронщиков, измучавшись на бесполезных собеседованиях, начинает настороженно относиться к реальным предложениям, теряет надежду на успех и впадает в депрессию.

Надо признать, что сложившийся подход к трудоустройству и подбору персонала изжил себя и находится в состоянии кризиса. Мировая практика решения кризисных ситуаций показывает, что их причина не настолько глобальна, и, изменив подход к решению, мы кардинально меняем ситуацию. Одной из причин, на наш взгляд, является различие в целях у участников рынка труда.

Для лохотронщиков самое главное содрать деньги, например, предлагается заплатить тысячу рублей, за горячие вакансии, причем сотрудник такой конторы уверяет, что на предприятии, куда выдается направление, соискателя, ждут с распростертыми объятиями. На деле оказывается, что вакансия давно закрыта, или же её вообще нет в природе. Получить обратно деньги не представляется возможным.

По-другому обстоят дела с рекрутинговыми компаниями, они подбирают персонал предприятиям, поэтому для кандидатов услуги таких компаний бесплатны, но насколько профессионально такие компании справляются со своими обязанностями?

Чтобы найти соответствующего специалиста, работодатель вынужден обращаться сразу в несколько подобных агентств, т.к. одна компания не может предоставить полную базу кандидатов, в лучшем случае, у агентства есть база лишь на десятую часть всех соискателей. И далеко не факт, что предприятие получит нужного специалиста. Ведь предварительный отбор, работодатель отдает на откуп сотруднику компании, а он, конечно, не может знать всех нюансов работы, на которую претендует соискатель, к тому же при собеседовании кадровик опирается на личное представление о кандидате.

Следовательно, полностью профессиональный выбор сотрудник рекрутинговой компании сделать не может.

Самым крупным игроком на рынке труда являются службы подбора персонала внутри предприятий, которая в идеале должна знать все нужды и беды работников, а также родной фирмы и подбирать максимально подходящих друг другу участников производственного процесса.

Как сейчас происходит процесс подбора:

1. специалист по подбору персонала просматривает платные и бесплатные сайты (рекламу давать нецелесообразно т.к. информация о существующей вакансии зачастую конфиденциальна) с целью подбора подходящей кандидатуры,

2. приглашает на собеседование кандидата, который может и не прейти, по тем или иным причинам,

3. проведя предварительное собеседование, по своему разумению отбирает претендента на должность, и тут включается в работу человеческий фактор.

Также стоит отметить немаловажный фактор - вопрос ответственности за выбор сотрудника. Первоначально кандидата выбирает персональщик, а не непосредственный руководитель, в этом уже заложен конфликт между ними в силу того, что с позиции заказчика кандидат был навязан. В данном случае новый сотрудник рискует стать «разменной картой» в этой игре, независимо от его способностей. Целесообразно, чтобы непосредственный руководитель выбирал претендентов, а персональщик давал рекомендации по личностным характеристикам.

При массовых сокращениях штата на предприятиях главной целью сотрудника по подбору персонала становится сохранение своего рабочего места путем создания искусственных трудностей, которые он сам и будет решать.

Очевидно, что все перечисленные факторы негативно влияют на эффективность работы предприятия и всей экономики в целом путем создания информационных препятствий. Каждое предприятие должно найти своего сотрудника, а каждый соискатель - свое предприятие. Это и есть главная задача на сегодняшний день. Единственным верным путем является устранение искусственно созданных препятствий путем создания единой информационной базы рынка труда, которая будет способствовать свободной миграции трудовых ресурсов. А высвободившиеся кадровые службы целесообразно переориентировать в центры обучения и повышения квалификации.

12. ЗАНЯТОСТЬ И БЕЗРАБОТИЦА

Занятость определяется как не запрещенная законом деятельность граждан, приносящая им заработок (доход). К занятому населению относятся работники по найму (за вознаграждение), а также лица, самостоятельно обеспечивающие себя работой, -- предприниматели, фермеры, члены кооперативов и др. Одной из главных целей национальной экономики любой страны является обеспечение наиболее полной занятости. Рациональная занятость -- достижение такой ее количественной и качественной структуры, которая способствует наиболее полному использованию трудовых ресурсов. Эффективная занятость -- занятость, обеспечивающая наивысшую эффективность производства. Неполная занятость -- это работа в условиях сокращенного рабочего дня, вторичная - дополнительная работа по совместительству людей, имеющих основную работу. Вторичную занятость различают по характеру участия в труде (постоянная, временная, эпизодическая, разовая); режиму труда (неполное рабочее время, сезонная); форме участия (совместительство, трудовое соглашение, на условиях почасовой оплаты). Безработным считается человек, который хочет работать, может работать, но не имеет рабочего места. Следует отметить, что в странах с командной экономикой безработица официально отсутствовала. Однако значительные масштабы приняла так называемая скрытая безработица, когда число занятых в народном хозяйстве значительно превышает потребности в них. Это явилось одной из причин низкой производительности труда, падения производственной дисциплины, неэффективности экономики. Во время спада уровень безработицы растет, а в периоды подъема сокращается. Причиной безработицы являются также экономические кризисы, во время которых происходит массовое сокращение рабочих мест из-за банкротств, снижения объемов производства и необходимости его модернизации.

Фрикционная безработица связана с временными перерывами в работе из-за поисков новой работы.

Структурная безработица возникает в связи с внедрением достижений научно-технического прогресса в производство, когда новой структуре рабочих мест не соответствует сложившаяся профессионально-квалификационная структура рабочей силы.

Циклическая безработица связана с экономическими циклами.

Добровольную безработицу, когда люди не хотят работать из-за низкой заработной платы, отдаленности места работы от места жительства и по другим причинам, несмотря на наличие свободных рабочих мест; вынужденную, возникающую при избыточном предложении труда, когда невозможно устроиться на работу даже за низкую зарплату; скрытую, когда число работников в производстве превышает объективно необходимое. Фрикционная и структурная -- имеют место всегда. Поэтому занятость считается полной, если уровень безработицы равен сумме фрикционной и структурной безработицы. Он называется естественным уровнем безработицы. Естественный уровень безработицы растет - законом Оукена: каждый 1 % прироста безработицы сверх ее естественного уровня приводит к отставанию объема ВВП на 2,5 %. Между инфляцией и занятостью существует тесная связь. - безработица была высокой, когда зарплата росла медленными темпами, и снижалась, когда зарплата росла быстрее. Это объясняется тем, что при высоком спросе на труд предприниматели повышают ставки зарплаты, чтобы привлечь новых работников или удержать занятых. При значительной безработице, когда предложение труда значительно превышает спрос на него, ставки зарплаты уменьшаются. Был сделан вывод о том, что с безработицей можно бороться путем инфляционного роста номинальной зарплаты. В дальнейшем в графике Филлипса американские экономисты П.Самуэльсон и Р.Солоу заменили ставки зарплаты на темпы прироста цен. Модернизированная кривая Филлипса показана на рис. На оси абсцисс откладывается уровень безработицы U\, на оси ординат -- уровень цен Р\. Если правительство рассматривает уровень безработицы как очень высокий, то оно проводит фискальную и бюджетно-денежную политику, стимулирующую совокупный спрос. Необходимость удовлетворения выросшего спроса ведет к расширению производства и созданию новых рабочих мест, безработица снижается до уровня С/2, но инфляция растет до Pi- Для борьбы с инфляцией правительство проводит антиинфляционную политику. В результате цены снижаются до уровня Рз,а безработица увеличивается до уровня С/з. Кривая Филлипса "работает" только в краткосрочном периоде. Если же инфляция продолжается более длительное время, например свыше 5 лет, она может расти, несмотря на высокий уровень безработицы. Это объясняется рядом факторов, среди которых важное место занимает

политика ложных ожиданий населения. Так, стремясь увеличить совокупный спрос, правительство стимулирует рост зарплаты, на что рынок труда реагирует увеличением предложения труда. Рост зарплаты стимулирует инфляционный прирост цен. В соответствии с концепцией Филлипса инфляция в определенный промежуток времени снижает безработицу. Однако ожидания повышения зарплаты и связанный с ними рост благосостояния со временем ослабевают, так как инфляция съедает прирост номинальной зарплаты. Поэтому предложения труда и соответственно занятость снижаются. Графически стагфляцию можно изобразить как сдвиг кривой Филлипса вправо. Сейчас для более длительных периодов времени вместо кривой Филлипса используется теория естественного уровня безработицы, согласно которой поддерживать умереные темпы инфляции в течение относительно длительной периода времени можно только при естественном уровн безработицы.

13.Маркетинг и лизинг персонала

Маркетинг персонала -- вид деятельности по изучению рынка рабочей силы с целью удовлетворения потребности организации

В персонале, выявления круга источников и путей обеспечения этой потребности. Маркетинг персонала является условием роста человеческого ресурса организации за счет внешних источников.

Предпосылками маркетинга персонала являются:

* состояние человеческого ресурса организации;

* имидж организации -- репутация, престиж фирмы, качество товара, точность выполнения принятых обязательств, формы общения с клиентами. Имидж прежде всего проявляется в ассортименте и качестве продукции, утверждает за фирмой репутацию поставщика современных товаров и товаров высокого качества, точного соответствия объявленным параметрам качества. Укреплению имиджа в большой мере соответствует сервисное обслуживание фирмы, которое гарантирует своевременное устранение возникающих дефектов. Важной стороной имиджа фирмы является точность в выполнении обязательств по поставкам продукции, платежам. Имидж тесно связан с товарным знаком фирмы и фирменным стилем;

* наличие вакансии -- наличие незанятого рабочего места, должности, на которую может быть принят новый работник.

Маркетинг персонала включает:

* исследование рынка труда и рынка рабочей силы;

* сегментирование рынка рабочей силы -- процесс разбивки рынка труда на группы на основе различий:

а) квалификации (руководитель, экономисты, рабочие

б) уровня оплаты труда;

в) учебных заведений, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

г) демографической ситуации;

д) национальных и культурных особенностей;

е) пола, возраста, состава и размера семьи;

ж) рода занятий;

з) образования;

и) религиозных убеждений;

к) исследование качеств кандидатов и их потребностей;

л) реклама вакансий;

м) создание базы данных о кандидатах;

н) выявление потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.

Анализ кадровой ситуации особенно важен на стадии формирования организации и бизнес-планирования. Формирование в составе службы управления персоналом самостоятельного подразделения маркетинга целесообразно для крупных организаций.

Лизинг персонала характерен для современного инновационного управления персоналом и означает подбор кадров на временные рабочие места за счет краткосрочной или среднесрочной аренды персонала другой организации. Лизинг персонала осуществляется на основе долгосрочного или краткосрочного договора между лизинговой компанией (лизингодателем), сдающей в аренду персонал, и фирмой-арендатором (лизингополучателем), которая постепенно вносит арендную плату за использование рабочей силы другой фирмы. По истечении срока действия договора арендатор либо возвращает рабочую силу лизинговой компании, либо продлевает срок действия договора, т.е. заключает новый договор.

Международным лизингом персонала называют лизинг, договор о котором заключается между арендатором и арендодателем, находящимися в разных странах. Лизингом персонала занимаются рекрутинговые агентства. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью организации в определенных кадрах.

В России лизинг персонала появился в середине 1990-х гг. Предприниматели охотно принимают сезонных работников, готовых работать на временной основе. Заказчик при этом получает персонал, с которым юридически не связан, ответственность за работу предоставленных работников несет кадровое рекрутинговое агентство. Отношения между заказчиком и агентством оформляются договором. В странах с развитой рыночной экономикой идея лизинга персонала получает все более широкое распространение и активное развитие.

14. ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ

Трудовой коллектив - это социальная общность, в которой люди осуществляют взаимную поддержку друг другу при достижении общих целей и несут коллективную ответственность за их достижение. Количество людей в коллективе может быть различным (оно в значительной степени зависит от размеров самого предприятия), но наиболее оптимальное количество сотрудников, находящихся в одном помещении, - это 5-7 человек.
Формирование трудового коллектива происходит постепенно и включает в себя несколько этапов развития:

1. притирка - на первый взгляд группа выглядит деловой и организованной, но коллективная работа отсутствует;

2. ближний бой - через некоторое время в группе образуются группировки, выражаются разногласия, выходят наружу сильные и слабые стороны членов группы, происходит борьба за лидерство;

3. экспериментирование - потенциал группы возрастает, перед ней встает вопрос - как использовать имеющиеся возможности наилучшим образом. На данном этапе пересматриваются методы работы, принимаются меры по повышению производительности;

4. эффективность - коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем. Люди начинают гордиться своей принадлежностью к коллективу;

5. зрелость - в коллективе действуют прочные связи между его членами, людей оценивают по достоинствам, а не по внешнему образу.



15. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

1. Консультации с группами

Коллективные обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях. Во-первых, они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения -- это неосязаемая ценность, которая порой имеет очень большое значение. Во-вторых, они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус. В-третьих, консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации.

2. Обучение и внушение

Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что все, содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к «одной большой семье». Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он -- часть организации и что ее удачи -- это и его удачи.

3. Обеспечение лояльности руководящих работников

После того как администрация добилась лояльности своего руководящего состава, оно становится защитником точки зрения организации перед своими коллективами. Руководящий работник не может быть совершенно невосприимчивым к позициям и требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческой склонности быть заодно со своими подчиненными может служить лишь перспектива большего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми, кто занимает более высокое положение.

4. Замена руководителя «среднего звена»

Если добиться лояльности главы подразделения не удалось, то учреждение может заменить его. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Если трудовой коллектив оказался способным удержать лояльность прежнего руководителя, он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп, как и его предшественник. Он каждый день общается с подчиненными, которых в конце концов начинает уважать. Вряд ли возможно, чтобы такое множество воздействий не повлияло на его отношение.

5. Перевод сотрудников на другое место работы

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, -- хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.

6. Размещение кабинетов

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.

7. Признание естественных лидеров

Решающий административный механизм контроля за групповым поведением -- это выявление естественных лидеров и управление ими. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации.

8. Обмен информацией в организации

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации существует некая официальная структура, с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено.

Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. Она часто дает возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование развитой системы формальной и, что особенно важно, неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.

16. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ

Единого универсального определения как определяется психологический климат, нет. Но общие черты выделить можно. Для определения ПК используют понятия: «психологическая атмосфера», «психологический настрой». Они близки, но не тождественны. Под психологической атмосферой понимается неустойчивая, постоянно меняющаяся и неуловимая сторона коллективного сознания, а ПК обозначает не ситуативные перемены в преобладающем настроении группы, а его устойчивые черты. Тем не менее, главным, что определяет ПК являются эмоциональные состояния, или настроение коллектива.

Каждый руководитель должен заботиться о создании такого ПК, который бы способствовал наиболее полному творческому самораскрытию каждого члена коллектива.

Благоприятный психологический климат повышает трудоспособность людей, стимулирует все виды активности, улучшает настроение и самочувствие. Его характеризуют следующие признаки:

Доверие и высокая требовательность членов коллектива друг к другу.

Доброжелательная и деловая критика.

Свободное выражение мнения при обсуждении общеколлективных проблем.

Отсутствие давления руководителя на подчиненных и признание за ним права принимать значимые для группы решения.

Достаточная информированность членов коллектива о его задачах и текущем состоянии дел.

Удовлетворенность принадлежностью.

Высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях состояния фрустрации у кого-либо из членов коллектива.

Принятие на себя ответственности за состояние дел каждым членом коллектива

17. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

Кадровое планирование -- целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных -- новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

18. ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ - комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации; составляется, как правило, на год. Структура типового О. п.р. с п. в организации приведена ниже. Для разработки О. п.р. с п. необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию: данные о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.); данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура); удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.; текучесть кадров; потери времени в результате простоев, прогулов, по болезни; данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену), продолжительность отпусков; зарплата рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); данные об услугах и льготах соц. характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на соц. нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) и т. п.

19. ПРИВЛЕЧЕНИЕ И НАБОР КАНДИДАТОВ

Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации

Внешние источники привлечения персонала - внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация также может осуществить набор кадров

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, об уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

20. ПОДБОР И РАССТАНОВКА КАДРОВ

Подбор и расстановка кадров -- одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой -- принять во внимание личные качества работников.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:

· модели служебной карьеры;

· философия и кадровая политика организации;

· Кодекс законов о труде;

· материалы аттестационных комиссий;

· контракт сотрудника;

· штатное расписание;

· должностные инструкции;

· личные дела сотрудников;

· Положение об оплате и стимулировании труда;

· Положение о подборе и расстановке кадров.

21. ПРОЦЕСС ОТБОРА КАНДИДАТОВ (СТУПЕНИ)

· предварительную отборочную беседу;

· заполнение бланка заявления;

· беседу по найму (интервью );

· тестирование; профессиональное испытание;

· проверку рекомендаций и послужного списка;

· медицинский осмотр;

· принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы -- оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашиватьинформацию , более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90 % решений по отбору претендентов принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

· по схеме -- беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

· слабоформализованные -- заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;