Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

ФГОУ ВПО «Южный федеральный университет»

Таганрогский Технологический Институт

КУРСОВАЯ РАБОТА

по менеджменту

по теме: «Современные технологии в менеджменте»

Содержание

Введение

1. Основные тенденции развития современных технологий менеджмента

1.1 Менеджмента качества

1.2 Менеджмент знаний

2. Современные технологии управления

2.1 ERP-системы

2.2 Реинжиниринг

2.3 Инжиниринг

2.4 Контроллинг

2.5 Бенчмаркинг

2.6 Грейдинг

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В отличие от теории управления, развиваемой до недавнего прошлого в нашей стране, современный менеджмент не может быть представлен в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности. В нем находит отражение понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается. И попытки изложить наше знание о таких сложных системах, как современные организации, в рамках жестких схем и правил неизменно приводят к неоправданному упрощению, искажению истинной картины, а значит к иллюзиям, заблуждениям и ошибкам. Поэтому современный менеджмент - это скорее система наиболее общих представлений об организациях, новая “управленческая философия”, нежели свод готовых рецептов.

В данной курсовой работе рассмотрены современные технологии в менеджменте и подходы к управлению.

Курсовая работа состоит из двух частей. В первой части рассматриваются современные управленческие методы менеджмента, которые неотделимы от новых технологий, являются основной причиной их внедрения. А во второй части - конкретные методы, применяемые в управлении.

В первой части работы рассказывается о менеджменте качества и менеджменте знаний - основах, на которых строится современный менеджмент.

Во второй части работы описываются современные технологии менеджмента - контроллинг, грейдинг, бенчмаркинг, ижиниринг и реинжиниринг. Также в приложениях № 1, 2, 3, 4, 5 рассмотрены примеры использования технологии контроллинга, грейдинга, реинжиниринга, бенчмаркинга и практика внедрения ERP-системы.

1. Основные тенденции развития современных технологий менеджмента

Технология определяется как принятый порядок связей между отдельными видами работ или способ преобразования входов организации в выходы. Любые задачи организации не могут быть выполнены без использования конкретной технологии.

Технология влияет на эффективность изготовления продукции, на скорость ее устаревания, на эффективность обработки информации, на возможности выпуска новых видов продукции или оказания услуг.

Технологические факторы внешней среды отражают уровень научно-технического развития в стране и в целом, в мире. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация должна использовать достижения научно-технического прогресса.

Технологические факторы влияют на скорость устаревания продукции, на эффективность, с которой товары можно изготавливать, на информационные технологии и многое другое.

Технологическая среда является весьма подвижной, поэтому организации должны быть в состоянии быстро реагировать на изменения технологий, должны ориентироваться на высокие технологии. Уровень развития предприятий определяется технологиями, используемыми ими, в том числе и технологиями управления. Для эффективного функционирования предприятия в современных условиях необходимо прежде всего, внедрить систему качества в соответствии со стандартами ISO 9000 и систему менеджмента знаний. Практика зарубежных компаний показывает, что те предприятия, которые изначально ориентировались на качество производимой продукции, в конечном итоге получали большую прибыль. Знания сотрудников и организаций в целом становятся ценным ресурсом, который начинает учитываться наравне с другими материальными ресурсами. Современные методики управления знаниями позволяют достигать измеримых бизнес-результатов от их внедрения. Фирмы, применяющие управление знаниями, все чаще выигрывают на рынке по сравнению с компаниями, использующими обыкновенный сбор и накопление информации в слабоструктурированной "кипе".

Таким образом, основа современного менеджмента - ориентация на качество производимой продукции и учет нематериальных активов предприятий, таких как знания. Внедрение системы качества предприятия в соответствии со стандартами ISO 9000 должно предшествовать внедрению других корпоративных систем, только тогда оно будет успешным (рис.1).

рис. 1. Роль системы качества на разных этапах эволюции предприятий

1.1 Менеджмента качества

Происходящий в последнее время рост в промышленном секторе российской экономики одновременно обострил и целый ряд проблем, важнейшими из которых являются:

- кадровая проблема - экономика испытывает острейший дефицит в специалистах, владеющих теорией и практикой современного менеджмента, в особенности - менеджмента качества, который является концептуальной основой современного менеджмента;

- проблема эффективности деятельности предприятий - во многом тесно связанная с первой проблемой;

- проблема развития высоких технологий, прежде всего, информационных и инновационной деятельности

Фактически, в настоящее время России необходима «индустрия менеджмента качества», обслуживающая как промышленность, так и другие сферы экономики и обеспечивающая консультационные, инновационные, информационные образовательные услуги. Аналогичные «индустрии менеджмента качества» существуют во всех без исключения промышленно-развитых станах, а годовой оборот в этой сфере исчисляется миллиардами долларов.

Качество подразумевает ориентацию на потребителя и должно быть соотнесено с требованиями потребителя и его ожиданиями. Это должно быть сделано посредством анализа своего потребителя, изучения рынка. Затем следует попытаться воплотить ожидания рынка в проекте и производстве продукции или услуги. Ориентация на потребителя не означает что потребитель всегда прав. Тем не менее, предприятия должны слушать потребителя и должны понять, почему он имеет такие ожидания и такие потребности. В связи со сказанным, организации обеспечения качества на предприятиях приобретает особую остроту.

Исторически, в решении этой задачи на первом месте стоит создание и внедрение на предприятии системы менеджмента качества (СМК) по моделям международных стандартов серии ISO 9000. При этом под системой менеджмента качества в стандартах серии ISO 9000 понимается часть системы управления предприятием, базирующаяся на процедурах управления и выполнения процессов.

Сертификация на соответствие ISO 9000 является оценкой третьей стороной системы качества предприятия. Это мощный инструмент маркетинга, позволяющий повысить имидж предприятия (а значит и его продукции) на рынке. Сертификат соответствия ISO 9000 подтверждает, что предприятие является надёжным, действительно способно поставлять обещаемую продукцию и сохранять её качество стабильным.

Всё большее количество частных предприятий требуют от своих поставщиков наличия сертификата на соответствие ISO 9000, или, в крайнем случае, серьёзного стремления начать процесс сертификации с целью регистрации через несколько лет. Такая демонстрация возможности поставщика выполнять установленные требования даёт предприятиям уверенность в будущем и позволит им сэкономить время и деньги, минимизировав впоследствии затраты на контроль.

Всё большее количество государственных предприятий требуют у своих поставщиков наличия сертификата ISO 9000, т.к. это требование явно указывается в правительственном законодательстве ряда стран при регулировании потребительского права.

Количество предприятий, имеющих сертифицированную систему менеджмента качества, неуклонно растет, в чем можно убедиться из анализа публикаций ISO (например, "The ISO Survey of ISO 9001:2000 and ISO 14001 Certificates - 2003" , The ISO Survey of Certifications - 2004).

Мировой опыт показывает, что квалифицированное использование СМК на основе стандартов ISO серии 9000 обеспечивает предприятиям ряд преимуществ: улучшение качества выпускаемой продукции, снижение уровня производственных издержек, улучшение управленческого контроля, рациональное использование всех видов ресурсов, улучшение взаимодействия и согласованности работы отделов, минимизация непредвиденных финансовых потерь, повышение лояльности персонала к компании, общее повышение производительности и эффективности работы и др.

Вышеуказанные преимущества носят внутренний характер, одновременно обусловливая возникновение внешних по отношению к компании выгод: повышение уровня удовлетворенности потребителей, которое позволяет поддерживать и расширять рыночную долю; создание имиджа высоконадежной фирмы; снижение барьеров для выхода на зарубежный рынок; установление доверительных отношений с поставщиками, партнерами, государственными органами; возможность участвовать в торгах, где наличие сертификата является необходимым условием и др.

В подтверждение благотворного влияния стандартов ISO 9000 на деятельность организаций можно привести результаты исследования, проведенные недавно Университетом Суррея (Великобритания), в ходе которого были изучены более 200 компаний разного размера с сертифицированными по ISO 9000 системами менеджмента качества и работающих в промышленности, главным образом - в машиностроении и строительстве. Так, рост производства в несертифицированных компаниях составил в среднем 2 % в год, а в сертифицированных: 4% на крупных и 6,8% на малых предприятиях. Объем продаж в расчете на одного работника в сертифицированных компаниях был в среднем на 40% выше, чем в несертифицированных. Рост производительности труда наиболее заметен в малых компаниях: в расчете на одного работника он на 3300 фунтов больше, чем в среднем по стране. Окупаемость вложенного капитала в сертифицированных компаниях на 7,7% выше (на 17,5% в малых).

Внедрение СМК занимает от 1 до 3 лет, а стоимость сертификации составляет в среднем в западных странах 187 000 долл., варьируясь от 50 000 долл. до нескольких миллионов долларов в зависимости от масштаба и сложности производственного процесса. Поэтому наличие необходимых ресурсов, таких как финансовые средства, время, квалифицированный персонал, оказывает решающее влияние на успешность процесса внедрения и сертификации СМК.

Тем не менее, мировой опыт показывает, что степень соответствия ожиданиям от сертификации по ISO 9000 и общее удовлетворение от воздействия стандарта на организацию в целом находятся на достаточно высоком уровне. Опросы, проведенные в зарубежных компаниях, которые уже имеют сертификат ISO 9000, показали: всего 9% считают, что уровень их ожиданий от внедрения системы качества по МС не был достигнут, а все остальные (91%) с уверенностью заявили, что их надежды на это нововведение полностью оправдались или даже были превзойдены.

1.2 Менеджмент знаний

Управление знаниями позволяет ставить и решать правильные задачи, вместо правильного решения задач самих по себе. Термин «управление знаниями» (knowledge management) мы применяем и для того, чтобы подчеркнуть преимущества управления перед хаотичным процессом обмена информацией. Управление знаниями - общее название для методик, организующих процесс коммуникаций (целевого общения) в корпоративных сообществах, направляя его на извлечение новых и обновление существующих знаний и помогающих сотрудникам компании вовремя решать задачи, принимать решения и предпринимать необходимые действия, получая нужные знания в нужное время. Такие методики на 80% используют гуманитарные технологии, и только на 20% - IT решения.

Под менеджментом знаний понимается, прежде всего, управление интеллектуальным капиталом. Основными задачами этого управления являются:

- достижение поставленных целей организации за счет роста интеллектуального капитала и эффективного его использования;

- повышение эффективности принимаемых решений;

- создание предпосылок для появления инноваций;

- использование бенчмаркинга во всех сферах деятельности;

- обучение и мотивация сотрудников;

- повышение эффективности процессов проектирования, изготовления, закупок и маркетинга.

Система менеджмента знаний - это совокупность взаимодействующих и взаимозависимых элементов, относящихся к управлению знаниями (процессов, баз данных, программного обеспечения, организационных структур и пр.), обеспечивающая достижение поставленных целей.

Менеджмент знаний в значительной степени носит стратегический характер. Его развитие и внедрение определяет будущее организации, создание ее уникальной культуры и использование новых способов завоевания рынка в конкурентной борьбе. Система менеджмента знаний предполагает не только сбор и целенаправленное использование информации на благо предприятия, но и предоставление его работникам широких возможностей в самосовершенствовании, получении признания и самореализации. Наиболее часто применяемая модель управления знаниями предложена С.Галахером

Рис.2. Модель управления знаниями.

Ш. Хазлет, которые выделяют три взаимосвязанные компоненты - инфраструктура знаний (ИЗ), культура знаний (КЗ), технология знаний (ТЗ) (рис.2)

Специалисты считают, что в организациях в той или иной форме используются только 20% всех знаний, которые становятся «явными»; это означает, однако, что 80% остаются невостребованными. Доступ к этим «невыраженным» знаниям может быть получен только в процессе взаимодействия людей. Основным механизмом для создания высокоценных знаний и их применения является общение среди сотрудников, которые совместно работают в рамках данной организации, а такое общение полностью находится в сфере влияния сообществ.

В компаниях, где не применяются методики управления знаниями, решение задач и принятие решений регулярно осуществляется в условиях недостаточной информированности сотрудников, которые используют только собственный опыт и знания, не всегда соответствующие необходимой для решения новых задач компетенции.

Существует некоторая разница между информацией и знаниями. Информация сама по себе может оказаться в принципе бесполезной, если, столкнувшись с задачей, у вас не возникает понимания, где искать необходимую информацию, как ее использовать и к кому обратиться за помощью. Знания находятся в умах людей и обнаруживают себя в момент взаимодействия между ними. В процессе общения сотрудники обмениваются знаниями, которые невозможно почерпнуть из документации и других источниках информации. Необходимо направлять это взаимодействие на достижение цели, генерацию новых идей и обновление существующих знаний.

Знания являются подразумеваемыми, прямо не выраженными, их трудно выделить в отрыве от контекста взаимоотношений между людьми (мы имеем в виду взаимоотношения при взаимодействии людей как внутри компании, так и с клиентами, поставщиками и партнерами).

Поскольку передача знаний происходит только во время взаимодействия между конкретными людьми, формирование сообщества как среды людей, объединенных общим профессиональным интересом или общей целью, позволяющей установить контакт между теми, кто ищет знания и источником знаний в условиях доверия и с использованием сложившихся личных связей друг с другом - является важнейшей задачей.

Препятствием на пути внедрения методик управления знаниями может стать внутренняя конкуренция. Поэтому формирование атмосферы общения в сообществе, корпоративной культуры должно учитывать эту особенность людей и направляться на то, чтобы они делились знаниями с радостью.

Если основным мотивом сотрудника является не индивидуальное лидерство, а достижение цели, то коллектив способен при благоприятных условиях достичь больших результатов, нежели сумма результатов, достигнутых в отсутствие кооперации.

IT решения поддерживают правила, сопровождающие процесс управления знаниями, помогают снять барьеры на пути решения задач формирования единой рабочей среды, реализации механизма отчуждения, накапливания, использования и модификации знаний, поддержки инноваций и доведения сведений о них всем заинтересованным в них сотрудникам.

Таким образом, менеджмент знаний является новым вектором в управленческой деятельности организаций, нацеленным на накопление и эффективное использование интеллектуального капитала. Он должен стать одним из главных инструментов повышения конкурентоспособности организаций. Основным препятствием при внедрении менеджмента знаний чаще всего будут низкая культура российских организаций и недостаточно высокий уровень использования информационных технологий.

2. Современные технологии управления

2.1 ERP-системы

В соответствии со Словарем APICS (American Production and Inventory Control Society), термин «ERP-система» (Enterprise Resource Planning -- Управление ресурсами предприятия) может употребляться в двух значениях. Во-первых, это -- информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Во-вторых (в более общем контексте), это -- методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг.

Аббревиатура ERP используется для обозначения комплексных систем управления предприятием (Enterprise-Resource Planning - планирование - ресурсов предприятия). Ключевой термин ERP является Enterprise - Предприятие, и только потом - планирование ресурсов. Истинное предназначение ERP - в интеграции всех отделов и функций компании в единую компьютерную систему, которая сможет обслужить все специфичные нужды отдельных подразделений.

ERP заменяет старые разрозненные компьютерные системы по финансам, управлению персоналом, контролю над производством, логистике, складу одной унифицированной системой, состоящей из программных модулей, которые повторяют функциональность старых систем. Программы, обслуживающие финансы, производство или склад теперь связаны вместе, и из одного отдела можно заглянуть в информацию другого. ERP-системы большинства поставщиков достаточно гибки и легко настраиваемы, их можно устанавливать модулями, не приобретая сразу весь пакет. Например, многие компании приобретают сначала только финансовые или HR модули, оставляя на будущее автоматизацию других функций.

ERP-система автоматизирует процедуры, образующие бизнес-процессы. Например, выполнение заказа клиента: принятие заказа, его размещение, отгрузка со склада, доставка, выставление счёта, получение оплаты. ERP-система «подхватывает» заказ клиента и служит своего рода дорожной картой, по которой автоматизируются различные шаги на пути исполнения заказа.

Сотрудники, работающие в разных подразделениях, видят одну информацию и могут обновлять её в своей части. Когда один департамент заканчивает работу над заказом, заказ автоматически переадресовывается в другой департамент внутри самой системы. Чтобы узнать, где находился заказ в любой момент времени, необходимо только войти в систему и отследить прохождение заказа. Поскольку весь процесс теперь прозрачен, то заказы клиентов выполняются быстрее и с меньшим числом ошибок, чем раньше. То же самое происходит с другими важными процессами, например, созданием финансовых отчетов, начислением зарплаты и т.д. Такова роль ERP-системы в идеале (см. Приложение № 4).

ERP является результатом сорокалетней эволюции управленческих и информационных технологий.

В 60е годы началось использование вычислительной техники для автоматизации различных областей деятельности предприятий. Тогда же появился класс систем планирования потребностей в материалах (MRP - Material Requirements Planning). В основе функционирования подобных систем лежало понятие спецификации изделия (BOM - Bill Of Materials) и производственной программы (MPS - Master Production Schedule). Спецификация показывало готовое изделие в разрезе входящих в него компонентов. Производственная программа содержала информацию о временном промежутке, виде и количестве готовых изделий, запланированных к выпуску предприятием. При помощи BOM и MPS происходила процедура разузлования спецификации, на основании чего, предприятие получало информацию о потребностях в материалах для производства необходимого количества готовых изделий в соответствии с MPS. Затем, информация о потребностях преобразовывалась в серию заказов на закупку и производство. Также, в данном процессе учитывалась информация об остатках сырья и материалов на складах.

Использование систем MRP позволило компаниям достичь следующих результатов:

- снизить уровень запасов сырья и материалов на складах

- снизить уровень запасов в незавершенном производстве

- повысить эффективность производственного цикла

- сократить сроки выполнения заказов.

Несмотря на высокую эффективность систем MRP в них был один существенный недостаток, а именно, они не учитывали в своей работе производственные мощности предприятия. Это привело к расширению функциональности MRP систем модулем планирования потребностей в мощностях (CRP - Capacity Requirements Planning). Связь между CRP и MPS позволяла учитывать наличие необходимых мощностей для производства определенного количества готовых изделий. Системы MRP имеющие в своем составе модуль CRP стали называться системами планирования потребностей в материалах замкнутого цикла (Closed Loop MRP).

В 80х годах появился новый класс систем - системы планирования производственных ресурсов предприятия (Manufacturing Resource Planning). Из-за схожести аббревиатур такие системы стали называть MRPII.

Основное отличие MRPII от MRP, заключается в том, что системы MRPII предназначены для планирования всех ресурсов предприятия (включая финансовые и кадровые).

В следствии усовершенствования систем MRPII и их дальнейшего функционального расширения появился класс систем ERP. Термин ERP был введен независимой исследовательской компанией Gartner Group в начале 90х годов. ERP системы предназначены не только для производственных предприятий, они также эффективно позволяют автоматизировать деятельность компаний предоставляющих услуги.

Потребность в автоматизации управленческих процессов впервые была осознана в конце 60-х - начале 70-х годов, когда стало ясно, что управление крупной корпорацией подчиняется тем же законам, что и любая бюрократическая структура. Один из законов Паркинсона гласит: “штат организации никак не связан с объемом выполняемой ею работы”. Иными словами, с ростом численности управленческого персонала КПД его работы падает до нуля.

В связи с этим родилась идея: организовать труд управленцев при помощи автоматизированной системы примерно так, как конвейер организует труд рабочих. В итоге родилась концепция регулярного менеджмента, опирающегося не на талантливых одиночек, а на формально описанные процедуры, делающие эффективным труд каждого управленца.

2.2 Реинжиниринг

В последние годы одной из наиболее эффективных инноваций в управленческом деле стал реинжиниринг. В процессе бизнес-планирования осуществляется проектирование развития организации. В последующем организация также нуждается в непрерывном проектировании. Необходимость постоянного совершенствования предполагает подход к бизнесу как к процессу. Процесс бизнеса - это множество шагов, которые совершает фирма от одного состояния к другому. Чрезвычайно популярным в настоящее время в западных странах в проектировании деловых процессов стал реинжиниринг бизнеса.

Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обладает следующими свойствами:

- отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы с “чистого листа”. Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

- пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами организации и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

- приведение к значительным изменениям показателей деятельности, по крайней мере на порядок отличающихся от предыдущих.

Реинжиниринг необходим, когда возникает потребность в существенных улучшениях, что характерно для сегодняшней России (см. Приложение № 3).

Реинжиниринг применяется в 3-х основных ситуациях.

Во-первых, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в очень высоком уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и др. В современной российской экономике такая ситуация характерна для государственных и приватизированных предприятий традиционных отраслей - машиностроительной, текстильной, аграрной.

Во-вторых, в условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, но прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Такая ситуация характерна для многих российских банков, финансовых компаний, коммерческих организаций.

В-третьих, реализацией возможностей реинжиниринга занимаются быстро растущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном отрыве от ближайших конкурентов.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: “будущий образ фирмы” и “модель фирмы”. Модель - это образ какого-либо объекта. Модель фирмы - это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы.

Основные этапы реинжиниринга:

1. Формируется желаемый образ фирмы. Это формирование осуществляется с учетом стратегии фирмы, ее основных целей и способов их достижения.

2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют обратным реинжинирингом. Здесь воссоздается система действий, работ, при помощи которых фирма реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций фирмы, оценивается их эффективность.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - т.е. осуществляется прямой реинжиниринг.

Для этого осуществляются следующие действия:

- перепроектируются основные хозяйственные процессы, создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе и информационные) и способы их применения;

- формируются новые функции персонала - перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

- создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга;

- производится предварительное применение новой модели в ограниченном масштабе.

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную деятельность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике.

В реинжиниринге обычно выделяют два отличающихся вида деятельности:

- кризисный реинжиниринг - применяется для решения крайне сложных проблем организации, когда дела фирмы идут очень плохо;

- реинжиниринг развития, который применим тогда, когда дела идут неплохо, но ухудшилась динамика развития и стали опережать конкуренты.

Для большинства российских фирм наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг.

2.3 Инжиниринг

Бизнес-инжиниринг - технологии управления, основанные на применении информационных моделей структур и процессов предприятия, моделей внешней среды, а также специального программного обеспечения.

Интерес к бизнес-инжинирингу, как методу управления был вызван важнейшей тенденцией, проявившейся в последнее время - приоритеты в менеджменте начали смещаться от «управления ресурсами» к «организационному управлению». Проблемы постоянного развития и постоянных изменений организации в 21 веке вышли на первый план

Эффективным средством решения этих задач стали технологии бизнес-инжиниринга, которые и легли в основу новых подходов к управлению.

Стратегическая модель, важнейшая часть технологии бизнес-инжиниринга включает в себя последовательный ряд концептов от тщательно сконструированной миссии - вектора определяющего направления развития компании до построения стройной системы показателей, которая формирует правильную «настройку» работников на стратегию, гарантирует верный стратегический фокус.

Но, как правило, в российских компаниях отсутствуют в явном виде сформулированная стратегия или ее элементы выражены весьма фрагментарно, а большая часть этой важнейшей информации находится «в головах» высшего менеджмента и собственников компании. Постановка стратегического менеджмента обычно начинается с извлечения, структуризации и введения в модель этой информации, а также комплексирования ее с информацией, полученной из внешних источников.

Обычно выделяют следующие этапы построения стратегической бизнес-модели:

- Идентификация внутренней и внешней среды компании, обоснование исходных видов деятельности (определяемые потребностью рынка, возможностями Компании и ее устремленностью),

- Формирование «вектора развития» (направления потенциально-возможных расширений видов деятельности),

- Описание делового кредо (принципы взаимодействия компании со всеми заинтересованными в ее деятельности сторонами)

Выявление этой информации и позволяет сформировать Миссию компании, как инварианта поведения (вектор развития + деловое кредо), который позволяет принимать правильные решения в моменты изменений.

В результате построения такой модели компания получает следующие структуры ценной информации:

- Систематизированные факторы внешней и внутренней среды, существенно влияющие на деятельность и направление развития компании

- Систематизированные знания о направлениях развития бизнеса и основания выбора такого направления

Такой «стратегический анализ и пересмотр вектора развития бизнеса» должен носить постоянный характер - он проводится либо периодически, либо при возникновении значимых событий во внешней и внутренней среде.

Следующая задача состоит в выделении целей и показателей, характеризующих достижение стратегического успеха в выбранных областях (направлении) деятельности.

Для построения модели дерева целей, ведущего к этому «стратегическому успеху» рекомендуется воспользоваться методологией Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированной системой показателей.

Эта методология исходила из того, что в процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение, да и современный менеджмент все более можно охарактеризовать как «инновационный».

Согласно методологии BSC ветви дерева целей образуют, так называемые, «критические факторы успеха» компании - КФУ. Знание, т.е. явное определение этих факторов позволит постоянно наблюдать за тенденциями поведения и организовывать деятельность так, чтобы влиять на изменение этих факторов в благоприятном направлении.

Кроме того, наличие системы КФУ позволяет сверять с ними значимость любой деятельности (т.е. любых процессов компании).

«Качество» реализации ключевых процессов также необходимо отслеживать. Поэтому для выделенных целей (по крайней мере, нижних уровней) должны быть выделены измеримые показатели, которые могут определить степень достижения целей. Иногда они называются «ключевые показатели результативности» (КПР)

Построение «дерева целей, выбор КФУ и КПР» структурирует важнейший уровень бизнес-модели компании - уровень, на котором осуществляется переход от «стратегии к действиям».

Таким образом, предложенная модель позволяет связать «стратегический» и «оперативный» уровни управления, сформировать верный стратегический фокус.

Она соединяет миссию, видение и стратегию организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя тем самым быстро принимать управленческие решения, направленные, если надо, на корректировку ситуации, как только это становится необходимым.

2.4 Контроллинг

В настоящее время не существует однозначного определения понятия контроллинг, но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и пр.) в долгосрочной перспективе путем:

- адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

- согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной систем;

- координации и интеграции оперативных планов по бизнес-процессам;

- создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

- создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

- адаптации организационной структуры управления предприятием в целях повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

- философия доходности - ориентация на эффективную работу организации в долгосрочной перспективе;

- разбиение задач контроллинга на циклы, обеспечивающее итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений;

- создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления.

Философия доходности означает:

- приоритет рентабельности деятельности предприятия, понимаемой как эффективность работы предприятия в целом и его составляющих, над ростом объемных показателей (размеры предприятия, объем выпуска, сумма баланса, и пр.);

- устойчивый рост стоимости предприятия в долгосрочной перспективе, основные предпосылки роста стоимости предприятия, наличие организационной структуры с четко выделенными единицами управления, системы планирования и контроля, обеспечивающей согласование целей, системы внутренней и внешней отчетности, ориентированной на достижение целей;

- мероприятия по обеспечению роста эффективности и стоимости предприятия не должны превышать допустимые для конкретных условий функционирования уровни рисков.

Цикл контроллинга включает итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования осуществляется по технологии «встречных потоков» - сначала планирование проводится «сверху вниз» - основная задача разработать методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Контроль отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений в пределах определенной компетенции на уровне иерархии управления.

Контроллинг - это и философия, и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. С организационной точки зрения контроллинг - структурный элемент предприятия - подразделение, служба или отдел, осуществляющие функции контроллинга, определяемые внутренними документами предприятия. Контроллинг как научная дисциплина занимается теорией измерения ресурсов, результатов производственно-хозяйственной деятельности и процессов. Таким образом, задачей контроллинга как науки является разработка теории, методов и инструментов измерения в различных ракурсах:

- ресурсы (материалы, труд, основные средства и т.д)

- функциональные области и процессы (производство, НИОКР, закупки, сбыт и т.п.);

- элементы управления (учет, планирование, контроль, анализ).

Если измерения не обеспечивают точности, объективности, единообразия и сопоставимости, то планирование, контроль, учет и анализ становятся либо слабообосноваными, либо вообще бессмысленными.

В России интерес к контроллингу начал проявляться в самом начале 1990-х гг., когда в экономике окончательно закрепились как юридически, так и фактически рыночные принципы хозяйствования. Наибольший интерес к контроллингу был проявлен со стороны банков - в то время наиболее динамично развивавшегося сектора рыночной экономики нашей страны.

Эволюцию взглядов на контроллинг в России можно представить следующим образом:

1991 - 1995 гг. - контроллинг отождествлялся с учетом затрат;

1996 - 1997 гг. - контроллинг понимался как учет затрат и результатов;

1998 - 2000 гг. - контроллинг - это бюджетирование, оперативное планирование и управление затратами;

С 2000г. преобладает понимание контроллинга как поставщика и интерпретатора информации для руководства, а также координатора оперативной деятельности предприятия.

В качестве объединяющей формы взаимодействия теоретиков и практиков, занимающихся контроллингом, в 2000 г. было создано объединение контролеров (www.controlling.ru).

Функции и задачи контроллинга.

Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и изменяются по содержанию. Меняется весомость отдельных задач. Они определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. К ним относится:

- поддержка процесса планирования;

- учет для целей управления;

- контроль за реализацией планов, в том числе выявление и анализ отклонений;

- оценка протекающих процессов и представление отчетности руководству;

- выработка рекомендаций по возможным решениям и оценкам последствий их реализации.

В общем виде задачи контроллинга могут быть классифицированы по различным функциональным областям менеджмента.

1. В области учета - создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства.

2. В области планирования - формирование и развитие системы комплексного планирования.

3. В области контроля и регулирования - разработка методов ведения контроля, определение места его проведения и объем.

4. В области информационно-аналитического обеспечения - разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей, выбор методов обработки информации.

5. Специальные функции и задачи - проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации (предприятия) в рыночных условиях.

Существует еще два аспекта контроллинга: стратегический и оперативный. Сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга можно определить так:

«Делать правильное дело» - стратегический контроллинг;

«Делать дело правильно» - оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Деятельность оперативного контроллинга направлена на оказание помощи менеджерам в достижении запланированных результатов, которые выражаются, чаще всего, в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, стратегический - определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки.

Приложение контроллинга как технологии управления в любой актуальной области деятельности предприятия обеспечивает стабильное поддержание всех необходимых процедур и, как следствие, создает предпосылки объективной оценки качества работ и управления всех функциональных участников внутрифирменного взаимодействия. Кроме того, применение контроллинга следует рассматривать как наиболее логичное общесистемное решение в части реализации принципов TQM (Total Quality Management - всеохватывающее качественное управление - ISO 9000:2000) по обеспечению системного подхода к менеджменту и принятию решений, основанных на фактах (см.Приложение № 2)

2.5 Бенчмаркинг

Бенчмаркинг (Benchmarking) давно завоевал к себе симпатию и успешно используется в практике японских, американских, западноевропейских и скандинавских бизнесменов и ученых. Принято считать, что родиной этого термина являются США. Однако история нас убеждает о более раннем начале использования понятия бенчмаркинг. В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японским словом "dantotsu", означающем "усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера), стать еще лучшим (лидером)". В Китае, например, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: "Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн". В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа "от лучшего к лучшему" возвращает к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы. Бенчмаркинг впервые в прямом смысле появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль), устанавливает, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях.

В 1979 г. американская компания Ксерокс приступила к проекту "Бенчмаркинг конкурентоспособности" для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. Тогда конкурирующие фирмы предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Проект имел большой успех. Бенчмаркинг начинает распространяться среди специалистов в США и в других предприятиях - "ЗМ", "НР", "Dupont", "Motorola", "Chase" доверительно стали относиться к опыту сравнительного анализа, к обмену навыками. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя он является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации.

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы. Единой методики выполнения бенчмаркинга не существует. Число шагов бывает разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы, например, в компании IBM таких этапов 15. Но базовые принципы бенчмаркинга везде одинаковы. Стандартный процесс бенчмаркинга можно представить с помощью моделей бенчмаркинга. Одна из них называется «Колесо бенчмаркинга» и состоит из ряда этапов: планирование, поиск, наблюдение, анализ, адаптация. В Японии и в США программы бенчмаркинга носят открытый характер. Они развиваются при государственной поддержке. Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом.

В России философия бенчмаркинга не нашла большого числа последователей. Применение этого инструмента в российских компаниях тоже имеет незначительные масштабы. В качестве положительного примера можно привести маркетинговые проекты таких ведущих компаний , как РНК «ЛукОЙЛ», РАО «ЕЭС России», Газпром, ЮКОС, АвтоЗил и др. (см. Приложение № 5).

Рис. 3 Колесо бенчмаркинга

Бенчмаркинг способен приносить существенную пользу компаниям любого размера, начиная с малых предприятий и кончая транснациональными корпорациями.

Благодаря бенчмаркингу им удается повысить эффективность работы, что ведет к сокращению отходов производства и переделок готовой продукции, к устранению многих проблем с качеством.

Ценность этого инструмента состоит не столько в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед, сколько в том, что внимательное изучение достижений и ошибок других позволяет понять, как работают передовые компании, и сделать собственную модель велосипеда.

2.6 Грейдинг

Традиционная система грейдинга предназначена для создания системы денежного стимулирования и основана на оценке сложности труда конкретной должности. Такая оценка проводится по нескольким критериям, причем универсальным: они применимы к работам любого профиля независимо от отрасли. На практике грейдинг применяется для сравнения уровня оплаты труда на предприятии с уровнем, который определяется рынком. Его используют и для сравнения должностей, определения размера оплаты труда на новом участке и при изменении характеристик работы. Как правило, этими задачами системы грейдинга ограничиваются.

Однако принципы, лежащие в основе технологии, открывают более широкие перспективы. Объединив их с известными кадровыми технологиями, можно создать корпоративную систему управления стимулированием, компетенциями, карьерой - словом, систему управления корпоративным поведением. Ее можно создать, объединив кадровые технологии: оценку персонала и мониторинг результативности сотрудников, планирование и реализацию горизонтальной и вертикальной карьеры, формирование кадрового резерва, обучение, материальное и нематериальное стимулирование.

Грейдинг - группировка должностей по определенным основаниям (определение веса, квалификации и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации. По сути, грейдинг - это способ тарификации. Технологии грейдинга призваны решить все вопросы, связанные и с особенностями рынка, и с субъективизмом вследствие влияния организационного или человеческого фактора, т.е. оплата труда на данной должности определяется ее ценностью или весомостью для компании.

Итак, первый шаг в грейдинге - сравнение должностей по заданным параметрам или, другими словами, в одной системе координат и ранжировании работ по значимости для организации.

Вторая задача - тарификация на основе значимости определенной работы или должности для организации. Она позволяет оплачивать не только рыночную стоимость работника, но и значение его работы для компании. Нельзя забывать, что тарификация - это и инструмент карьеры, и способ планирования затрат и численности персонала компании. Третья задача - мотивация. Для работающих будет карьерная мотивация. Для кандидатов на работу - мотивация привлечения. Таким образом, классический грейдинг решает три задачи, две из которых имеют самостоятельное и прикладное значение. Однако его потенциал гораздо богаче, и если посмотреть шире, то с его помощью можно решать больше задач. Технологии грейдинга различны, но имеют некоторые общие черты.

- Распределение должностей по значимости для организации.

- Определение грейдов.

- Присвоение должностям размеров окладов - тарифов.

- Изучение рыночного уровня оплаты труда.

- Анализ и исправление несоответствий.

Суть грейдинга - в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с их значимостью на рынке (внешняя ценность). Поэтому грейдинг начинается с исследования должностей внутри организации. Цель - распределить должности по важности для компании. Для этого пользуются двумя типами процедур - аналитическими и неаналитическими:

- Экспертная оценка, классификация либо метод парных сравнений, в рамках которого должности ранжируются целиком, без разбиения на составляющие части (неаналитические методы);

- Сравнение «весов» должностей: работы оцениваются «по частям» (компенсируемым фактором) в рамках специальных процедур: балльная оценка, факторный метод и т.п.

Неаналитический подход идеографичен - полученные с его помощью данные несравнимы, а ранговая шкала - порядковая: расстояния между должностями невозможно выразить в численной форме. Наиболее объективен и точен аналитический подход. Он более трудоемок и требует специальной квалификации разработчиков, большого объема данных и значительных затрат времени на настройку инструмента.

Неаналитические методы:

1. Метод прямого ранжирования.

2. Классификация - распределение должностей по категориям в зависимости от базовых характеристик: ВО, руководящей функции.

3. Метод парных сравнений, включающий следующие этапы: попарное сравнивание должностей, фиксацию результатов сравнения в матрице, подсчет баллов, ранжирование должностей по набранным баллам (см. Приложение 1).

Аналитические методы:

1. Факторный метод.

2. Балльный метод.

Классическими методами грейдинга являются методы «Хэй Груп» и «Уотсон Уайетт». Первый универсален, а второй ориентирован на определение грейдов в менеджменте, причем он предусматривает оценку и управленческих и рядовых должностей.

Существуют методы, которые большие корпорации создают для собственных нужд. Так, компания «Кодак» использует достаточно компактную методику, позволяющую ранжировать все должности по критериям, которые важны и абсолютно прозрачны для нее. Таким образом, должности, измеренные методом «Хэй Груп» в любой точке мира и в любой организации, сопоставимы, а работы, оцененные методом «Кодак», - только в рамках этой корпорации.

менеджмент качество знание управление

Заключение

Нововведения (инновации) становятся повседневным явлением. Эффективно работают только те организации, которые ориентированы на постоянные обновления.

Интеграция представляет собой объединение, согласование производства и социального развития. Без этого становится невозможным успех организации.

Интернационализация проявляется в международном разделении труда. Этот процесс должен развиваться не как соперничество и конкуренция, а как объект сотрудничества, что в условиях глобализации современной экономики первостепенно. Внедрение мировых стандартов качества в конечном итоге приносит ощутимую выгоду для всей экономики в целом.

Для современного менеджмента первостепенной является проблема четкости и адаптации к переменчивым условиям внешней среды. Для этого существуют технологии управления, которые мы рассмотрели в данной работе. Все эти технологии направлены на изменение, оптимизацию и повышение эффективности бизнес-процессов. Российский менеджеры довольно быстро усваивают и перенимают все новые западные разработки, что не всегда дает такой же хороший результат. В связи с этим особое значение приобретают отечественные разработки, созданные на основе мирового опыта и вместе с тем учитывающие реалии нашей деловой жизни. Сегодня России, как никогда, нужно внедрять современные технологии управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.