Формирование стиля руководства - сложный процесс, в котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов. Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей.

В настоящее время существует множество классификаций стилей управления, в основном выделяются:

1) авторитарный;

2) демократический;

3) либеральный.

В реальности каждый руководитель обладает индивидуальным стилем руководства, который включает элементы всех этих стилей. Рассмотрим особенности каждого из них.

Авторитарный стиль управления.

Характеризует деятельность, при которой руководитель пытается принять участие во всех делах, держать постоянно их в поле зрения, единолично решать все вопросы, не советуясь с коллективом и помощниками. Такой стиль руководства приводит к пассивному подчинению и значительному снижению активности сотрудников. Это стиль жестких приказов и распоряжений, не допускающий каких-либо возражений или собственного мнения подчиненных.

Он отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников. Однако этот стиль управления может быть эффективным:

· в экстремальных условиях (чрезвычайные ситуации), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

· когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины.

Признаки авторитарного стиля:

· использование наказаний;

· оказание психологического давления;

· применение приказов (принудительных) и распоряжений;

· постоянный контроль и требовательность к подчиненным;

· нетерпимость критики в свой адрес, критика подчиненных;

· при принятии решений нет свободы и инициативы;

· отсутствие неформального общения с подчиненными.

· подавленное состояние сотрудников.

Таким образом, авторитарный стиль управления приемлем в отстающих коллективах, а также в критических и экстремальных ситуациях и при недостатке времени. В обычных ситуациях применение авторитарного стиля неоправданно и неэффективно.

Демократический стиль управления.

Демократический стиль управления -- совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

Такой стиль в наибольшей степени соответствует современным представлениям об управлении, в нем руководитель играет активную роль, действуя как координатор. Он привлекает своих подчиненных к выработке и принятию решений, советуясь по наиболее важным и актуальным вопросам, старается воспитывать самостоятельность, развивает активность и инициативность в коллективе.

Типичные признаки демократического стиля управления:

1. Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

2. Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к демократично управляющему руководителю:

· открытость;

· доверие к сотрудникам;

· отказ от индивидуальных привилегий;

· способность и желание делегировать полномочия;

· служебный надзор;

· контроль результатов.

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Преимущество демократичного стиля -- принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников.

К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

Либеральный стиль управления.

Отличается отсутствием размаха, безынициативностью, постоянным ожиданием указаний «сверху», нежеланием принимать на себя ответственность за принимаемые решения и их последствия. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности. Свою роль он видит в качестве посредника во взаимодействии с другими коллективами. Такие руководители боятся нового, не идут на риск, что снижает эффективность работы организации, особенно в условиях рыночной экономики.

Такое управление -- технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Преимущества такого стиля управления:

· разгрузка руководителя;

· возможность быстрого принятия грамотных решений;

· сотрудникам передаются компетенции и ответственность за действия;

· содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки:

· руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

· могут быть утверждены иерархические отношения;

· сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

· установление иерархических отношений «по горизонтали».

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

В современном обществе в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название «метод двух шляп».

Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами.

Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом:

1. Стремление все делать самому.

2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.

3. Предубежденность против определенных работников.

4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.

5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.

6. Самоудовлетворенность или заносчивость.

7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.

8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.

9. Явное недоверие к сотрудникам.

10. Недостаточная последовательность в действиях.

Опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1) ценят знание дела;

2) относятся к людям как к равным;

3) вознаграждают справедливо;

4) обнаруживают ошибки объективно;

5) надежны и лояльны;

6) выслушивают мнения, отличающиеся от своих;

7) ценят прогресс;

8)имеют авторитет знатоков дела;

9) лишены предвзятости;

10) переносят критику.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего, полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок.

3. Модель инновационного менеджера

управление инновационный процесс

Инновационный менеджер - это человек, способный реализовать новую идею, инициировать практическое осуществление и в конечном итоге превратить ее в жизнеспособный рентабельный продукт. От профессионализма и мастерства таких людей во многом зависит успех большинства инновационных проектов.

В зависимости от рода деятельности компании, задачи подобного специалиста могут быть самыми разными: от разработки продуктов на основе высоких технологий до создания потребительских товаров, обладающих уникальными свойствами. По мнению исполнительного директора компании Forecsys Юрия Чеховича, инновационный менеджер - это скорее призвание, чем профессия. В первую очередь, необходим соответствующий склад характера, наличие у человека способности браться за что-то, кажущееся на первый взгляд неосуществимым, а потом превращать «бестелесную» идею в известный бренд.

Инновационный менеджер должен быть профессионалом в той технологической области, в которой он ведет проекты.

Существует несколько путей «вхождения» в профессию. Условно существующих специалистов можно разделить на две группы: «профессионалы» и «любители». «Профессионалы» - это менеджеры, которые получают профильное образование (управленческое, финансовое, экономическое) и, не очень разбираясь в предметной области, пытаются управлять инновационными проектами.

«Любители» - специалисты, пришедшие из науки и пытающиеся «продвинуть» свою разработку на рынок. Это могут быть ученые, занимавшиеся исследованиями и созданием новых продуктов (технологий, лекарственных препаратов, программных систем и т. п.). Этой профессией овладевают и те выпускники технических вузов, которым интереснее заниматься не исследованиями и разработкой, а продвижением того, что уже создано их коллегами. Особенно часто в эту профессию приходят специалисты из технологического или инжинирингового отделов западных компаний, занимавшиеся инвестиционными проектами и разработкой новых продуктов.

Однако в чистом виде оба пути несовершенны. Необходимо либо тесное сотрудничество «профессионалов» и «любителей» в рамках одного проекта, либо приобретение специалистами дополнительных знаний и недостающих навыков.

Идеальный менеджер инновационного бизнеса - это человек, который:

· устремлен в будущее,

· способен смотреть вперед и выдвигать оригинальные идеи,

· верит в то, что сегодняшняя иллюзия завтра может стать реальностью и заражает этой верой других,

· имеет четкую систему ценностей,

· способен работать в команде и выстраивать отношения с сотрудниками на основе уважения и доверия,

· является экспертом в своей области знаний,

· понимает тенденции развития бизнес-среды и механизмы функционирования рынка,

· владеет навыками в сфере управления проектами.

Функциональные обязанности инновационного менеджера:

1. Изучение рынка, выявление потребностей в новых материалах, продуктах, услугах технологиях и т. п.

2. Расчет потенциальной емкости рынка.

3. Генерация, поиск и предварительная оценка идей.

4. Мониторинг и своевременное усовершенствование технологических процессов.

5. Правовая защита инновационного проекта.

6. Разработка концепции проекта, маркетинговой стратегии и анализа бизнеса.

7. Поиск оборудования для производства материалов, ведение переговоров с поставщиками, заключение контрактов на поставку.

8. Работа с предприятием-изготовителем по выработке технологии производства новой продукции.

Модель компетенций менеджера инновационного бизнеса можно представить следующим образом.

1. Когнитивные компетенции

· понимание сущности инноваций и особенностей инновационных процессов;

· понимание значения национальных инновационных систем как основного фактора повышения конкурентоспособности национальных экономик;

· понимание политики России в области науки и поддержки ключевых технологий;

· формирование понимания роли инноваций как основного фактора создания стоимости компаний;

· знание теоретических основ, моделей и методов инновационного предпринимательства, менеджмента, маркетинга, финансов;

· знание правовых основ интеллектуальной собственности.

2. Функциональные компетенции

· видение рынка;

· умение проводить анализ возможностей применения инновационной разработки, барьеров и рисков на пути ее коммерциализации;

· умение находить, отбирать и обобщать информацию, необходимую для анализа внешней среды и возможностей компании;

· умение формировать стратегию коммерциализации инновации;

· умение применять широкий спектр инструментов финансирования инновационных разработок;

· умение продвигать разработку на рынок, вести переговоры;

· владение методами проектного управления и бизнес-планирования;

· владение навыками использования информационных технологий;

· владение навыками формирования контрактов, в том числе внешнеэкономических;

· возможность общения на иностранном языке.

3. Личностные компетенции

· умение формировать команду;

· способность эффективно работать в группах;

· умение работать в условиях информационной перегрузки (с большими объемами неструктурированной информации);

· инициативность, целеустремленность;

· стрессоустойчивость, мобильность;

· системное «незашоренное» мышление;

· открытость к восприятию нового;

· коммуникабельность;

· самоменеджмент;

· умение расставлять акценты и приоритеты;

· умение представлять результаты работы и держать внимание аудитории.

4. Этические компетенции

· инновационное мировоззрение;

· вера в успех, убежденность;

· способность слушать;

· способность к управлению конфликтами;

· понимание кросскультурных различий;

· навыки ментальной тишины.