Методы повышения эффективности использования персонала

35

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современных условиях управление персоналом представляет собой особую область управления в силу специфики его объекта - человека. Люди наделены интеллектом, способностью к развитию, приходят в организацию для удовлетворения собственных потребностей и остаются в ней в течение длительного времени, их взаимодействие создает уникальную организационную динамику. Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач. Повышение эффективности использования персонала выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха, что привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом. Именно это указывает на актуальность выбранной темы.

Проблемам управления персоналом уделяется большое внимание в современной науке, посвящено немало теоретических работ и эмпирических исследований зарубежных и отечественных авторов. Значительный вклад в разработку данной проблемы был внесен в разное время зарубежными теоретиками и исследователями - А. Маслоу, В. Врумом, Л.Портером, Д. Макгрегором, Д. Маклелландом были разработаны различные концепции трудовой мотивации; Ф.Тейлором, У. Мастенбруком, К. Альдерфером, Э. Мэйо исследовались проблемы организационного поведения, взаимоотношений в коллективе, социально-психологических аспектов управления. Большое влияние на развитие концепции управления персоналом оказали работы современных российских авторов - Егоршина А. П., Базарова Т.Ю, Дятлова В. А., Кибанова А. Я., Красовского Ю. Д., Травина В. В., Шекшня С. В., которые изучали вопросы, связанные с управлением, отбором, оценкой, профессиональным обучением персонала в организации.

Поиск мер по совершенствованию системы управления персоналом даст возможность более полно использовать возможности трудового коллектива, его потенциал и за счет этого повышать производительность труда и эффективность производства, адаптацию предприятия к внешней среде. метод стимулирование труд

Целью работы является разработка механизмов по повышению эффективности использования персонала.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие основные задачи:

— Проанализировать технико-экономические показатели работы Костромского межрайонного узла электросвязи (КМРУЭС).

— Изучить состав и структуру персонала.

— Рассмотреть особенности деятельности персонала.

— Дать характеристику существующих методов стимулирования труда персонала.

— Выявить степень влияния стажа работы на уровень заработной платы.

— Разработать управленческое решение по повышению эффективности использования персонала на основе научных разработок в этой области.

Объектом исследования является Костромской межрайонный узел электросвязи. Предметом исследования является персонал КМРУЭС.

Теоретической основой послужили работы отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме. Методологической базой являются методология системного подхода, а также диалектический, комплексный, исторический и ситуационный подходы. Использовались методы экспертных оценок, опроса, математического, логического, сравнительного, статистического анализа. Информационной базой послужило нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом, в том числе документы методического характера: постановления, положения, должностные инструкции, штатные расписания.

1. Методические основы по оценке эффективности и анализу управления персоналом в организации

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Но для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с персоналом, на что стоит обратить особое внимание, иными словами -- руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом.

Проблемам управления персоналом уделяется большое внимание в современной науке, что в первую очередь связано с поиском путей возрождения и развития российской экономики. Технократический подход к управлению персоналом в частности и всей организацией в целом обезличивает человека, не дает эффективных стимулов к его работе, поэтому следует применять подход, основанный на признании ценности работника, как человека. Подобные идеи выражают в своих работах Егоршин А. П., Базаров Т.Ю., Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Красовский Ю. Д., Травин В. В., Шекшня С. В.

Впервые в отечественной учебной литературе Кибановым А.Я. систематизирован обширный практический (прикладной) материал (деловые игры, практические ситуации, задачи и тесты) по всем разделам курса управления персоналом организации: история труда и управления занятостью, методология управления персоналом и формирование системы управления персоналом организации, стратегия управления персоналом и планирование кадровой работы в организации, технология управления персоналом и его развитием, управление мотивацией персонала и его поведением, оценка результативности деятельности персонала и экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом организации.

Труды Шекшня С. В. посвящены общим основам управления персоналом, в них прослеживается эволюция научных взглядов на эту проблему, рассматриваются основы теории организации, вопросы мотивации труда, в рамках предлагаемой автором модели дается характеристика процессу управления человеческими ресурсами в целом и основным процессам управления персоналом, представленными в общей модели: планированием и подбором, профессиональным развитием, оценкой, вознаграждением и коммуникацией. Им рассматриваются основные статистические показатели, использующиеся для анализа динамики персонала организации.

Дятловым В.А. рассмотрена система работы с персоналом во взаимосвязи кадровой политики, подбора, оценки, расстановки и обучения персонала. Изложены новые подходы к организации работы с персоналом на основе разработки философии предприятия и структуры персонала, регламентации и научной организации труда, формирования коллектива на основе теории лидерства. Освещены важные вопросы мотивации и потребностей, систем оплат труда, методов управления персоналом и оценки эффективной и работы персонала в условиях современной рыночной экономики и демократизации общества.

Егоршиным А.П. написана книга «Управление персоналом», которая посвящена актуальным проблемам управления персоналом на предприятии. Книга состоит из трех глав. В главе 1 «Система работы с персоналом» рассмотрена концепция ее построения во взаимосвязи основных подсистем: кадровой политики, подбора персонала, оценки персонала, расстановки персонала и обучения персонала. Все параграфы построены по одной схеме: научная теория, методика, зарубежный и отечественный опыт, нормативные документы, учебное задание, резюме и контрольные вопросы. В главе 2 «Организация работы с персоналом» содержится необходимый материал по практической работе с персоналом на предприятиях с различной организационно-правовой формой. Это теория и практика разработки философии предприятия - нового и важного документа, системный подход к структуре персонала предприятия и разработке регламентов управления. В главе 3 «Мотивация, оплата и эффективность» сконцентрированы вопросы, относящиеся к персоналу, но ранее рассматриваемые в других дисциплинах: философии, экономике труда, менеджменте и психологии. Эго вопросы мотивации и потребностей людей, современных систем оплаты труда персонала, методов управления персоналом и расчета эффективности работы персонала предприятия и организации.

Травин В. В. Изучал вопросы, связанные с построением системы мотивации, с разработкой системы оплаты и материальных вознаграждений за достижение результатов при выполнении обязанностей своей должности, с подбором специальных методик на выявление знаний, навыков и личностных качеств (задачи, задания, упражнения, деловые игры и тесты), с анализом потребности организации в обучении на основе определения требуемой и реальной результативности сотрудников, с определением принципов и правил взаимоотношений внутри компании (по вертикали и по горизонтали), способствующих достижению совместных целей.

Базаров Т.Ю. изучал проблемы организации труда менеджера и управления персоналом, принятия управленческих решений, разрешения конфликтов, а также общения и ведения деловых переговоров.

Из этого следует сделать вывод, что вышеперечисленные авторы внесли огромный вклад в развитие методических основ по оценке эффективности и анализу управления персоналом в организации. Ими разработана система научных знаний, которая составляет теоретическую основу управления, обеспечивает практику менеджмента управления персоналом научными рекомендациями.

Необходимо анализировать предприятие, составлять тактические и стратегические планы предприятия, но не только по реализации продукции, но и по управлению персоналом.

2. Общая характеристика Костромского узла электросвязи

Отрасль связи - одна из самых динамично развивающихся отраслей российской экономики. В интегральном рейтинге по уровню развития телекоммуникаций Центральный Федеральный округ занимает четвёртое место. В настоящее время Костромской межрайонный узел электросвязи структурное подразделение Костромского филиала Открытого акционерного общества «Центр Телеком». «Центр Телеком» - это компания, которая объединяет всех жителей нашего региона возможностью общаться и предоставлять им простой и широкий доступ к телекоммуникационным и информационным услугам на принципах партнерства, обоюдной выгоды и социальной ответственности. Миссия «Центр Телеком» - это предоставление современных высококачественных телекоммуникационных решений и сервиса мирового уровня на территории региона. Структурное подразделение Костромской межрайонный узел электросвязи осуществляет предоставление услуг связи и иной деятельности, предусмотренной Уставом общества, Положением о филиале, с целью получения прибыли и удовлетворения спроса потребителей в услугах связи на территории г. Костромы и Костромского района.

Основные услугами компании являются: городская телефонная связь; сельская телефонная связь; междугородная/международная телефонная связь (с таксофонами); документальная электросвязь; проводное вещание; радиовещание; телевидение; Интернет. Под телекоммуникациями (средствами электросвязи) нужно понимать любые технические средства, используемые для формирования, обработки, передачи или приема знаков, сигналов, письменного текста, изображений, звуков по проводной, радио-, оптической и другим электромагнитным системам.

Костромской межрайонный узел электросвязи занимает лидирующее положение на рынке традиционных услуг электросвязи и развивает новые технологии, делает доступными современные телекоммуникационные услуги в самых отдаленных уголках Костромской области.

Основные технико-экономические показатели в 2002-2004 годах - это доходы от основной деятельности и объем реализации услуг связи населению. Основные услугами компании являются: городская телефонная связь; сельская телефонная связь; междугородная/международная телефонная связь (с таксофонами); документальная электросвязь; проводное вещание; радиовещание; телевидение; Интернет. Основные технико-экономические показатели в 2002-2004 годах представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели в 2002-2004 годах

Показатели	2002	2003	2004	2004, в % к 2002
Основные фонды, тыс. руб.	285206,0	349962,0	574657,0	201,5
Оборотные средства, тыс.руб.	85238,0	106408,0	173878,0	204,0
Рентабельность, %	60,0	90,0	120,0	200,0
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	1300,0	1521,7	2547,6	196,0
Себестоимость 1 руб. выручки от реализации	46,0	48,1	30,9	67,1

По данным, приведенным в таблице 1, можно увидеть, что стоимость основных фондов в 2004 году по сравнению с 2002 годом увеличилась в 2 раза (на 101,5 %), что способствовало увеличению производственной мощности и росту технической оснащенности. Основные средства являются неотъемлемой частью любого предприятия и от повышения эффективности их использования зависят важные показатели деятельности предприятия, такие как финансовое положение, конкурентоспособность на рынке. Что касается себестоимости, то она постепенно снижается, за счет снижения затрат на производство. И в 2004 году она составила 30,9 руб. против 48,1 руб. в 2003 году. Рентабельность Костромского межрайонного узла электросвязи с 2002 года возросла к 2004 году в 2 раза (с 60% до 120%). Рост произошел за счет снижения себестоимости. Повышение рентабельности свидетельствует о повышении эффективности основной деятельности Костромского межрайонного узла электросвязи.

КМРУЭС представляет следующие виды услуг: МТС - междугородняя и международная связь; ГТС - городская телефонная связь; СТС - сельская телефонная связь; ДЭС - документальная электросвязь и Интернет; ПВ - проводное и эфирное вещание. Объем и структура денежной выручки на предприятии в 2002-2004 годах представлены в таблице 2.

Таблица 2

Объем и структура денежной выручки на предприятии в 2002-2004 годах

Вид продукции и услуг	2002	2003	2004	В среднем 2002-2004 гг.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
МТС	79976,6	63	103000	63	148479,1	63	110485,2	63
ГТС	24586,2	18	29000	18	42407,8	18	31998	18
СТС	13081,9	10	17000	10	25328,9	10,7	18470,3	10,2
ДЭС	6146,2	4	7000	4	8868,1	3,8	7338,1	3,9
ПВ	6513,4	5	8000	5	9885,2	4,5	8132,9	4,9
Всего	130304,3	100	164000	100	234969,1	100	176424,5	100

По итогам таблицы 2 видно, что большую часть в структуре денежной выручки занимает междугородняя и международная связь - 63%, и наименьшую - документальная электросвязь и Интернет - 3,9%, что объясняется спецификой услуг. То есть междугородняя и международная связь являются более доступной и востребованной у населения, а Интернет в Костроме еще не получил столь глобального распространения.

Организационная структура управления - это совокупность отделов и служб в аппарате управления, характер их подчиненности и соподчиненности друг другу, а также набор информационных связей, порядок распределения функций управления по различным управлениям. Для КМРУЭС характерна линейно - функциональная структура управления, в которой руководит директор КМРУЭС, ему подчиняется первый заместитель директора, начальник отдела по работе с клиентами, начальник отдела продаж, главный бухгалтер, ведущий экономист, инженер группы маркетинга и рекламы. В свою очередь, первому заместителю подчиняются начальники цехов: проводного вещания, линейно-аппаратного, телеграфного, станционного, энергетического, а также менеджер центра управления таксофонами, ведущий инженер цифровых сетей передачи данных и инженер центра управления сетью. Такая структура определена достаточно жесткой иерархичностью. Организационная структура КМРУЭС графически показана на схеме 1. Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Каждый уровень управления - это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи. Обычно выделяют три уровня управления: руководители высшего звена, руководители среднего звена и руководители низшего звена.

Рассматривая первые два уровня управления КМРУЭС, отметим, что к первому уровню относят директор КМРУЭС филиала ОАО «Центр Телеком», ко второму - заместитель директора, главный инженер, главный бухгалтер. Руководитель первого уровня характеризуется более высоким интеллектуальным уровнем и социальным статусом по сравнению с коллективом исполнителей. Он решает все вопросы текущей деятельности филиала, распоряжается средствами филиала в пределах предоставляемых ему прав, совершает сделки в рамках предмета деятельности филиала, распределяет обязанности между своими заместителями и определяет их полномочия, исполняет функции, необходимые для достижения целей деятельности КМРУЭС филиала ОАО «Центр Телеком».

Руководители второго уровня назначаются и освобождаются от должности директором КМРУЭС и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Например, заместитель начальника по общим вопросам решает вопросы, связанные с цехом проводного вещания, цехом питания и участком по ремонту и содержанию зданий и сооружений. Делегирование полномочий в КМРУЭС осуществляется от начальника к его заместителям. Перечень этих полномочий закреплен в должностных инструкциях. Делегирование осуществляется в момент отпусков или во время необходимости замены руководителя на каком-то важном мероприятии. На рисунке 1 представлена схема структуры управления КМРУЭС.

Руководители

высшего звена

Руководители

среднего звена

Руководители

низшего звена

Рис.1 Структура управления КМРУЭС

Производственная структура управления - это совокупность отделов и служб в аппарате управления, характер их подчиненности и соподчиненности друг другу, порядок распределения функций управления по различным управлениям. Существует информационная взаимосвязь между структурными подразделениями, как по горизонтали, так и по вертикали решение передаются по цепочке «сверху вниз», что связано с единством главной цели в КМРУЭС - предоставление всех услуг связи заданного качества. В таблице 3 представим для примера характеристику отдела маркетинга и рекламы, отдела по работе с персоналом, бухгалтерии и планово-экономического отдела.

Таблица 3 Цели и функции структурных подразделений КМРУЭС

Подразделения (отделы)	Цель	Главная задача и функции	Численный состав
Бухгалтерия	Формирование учетной политики и	Обеспечивает соответствие осуществляемых операций закону РФ. Своевременное предоставле-ние полной бухгалтерской отчетности	7
Планово экономический отдел	Планово-экономическая Статистическая Аналитическая Финансовая деятельность	Выполнение установленных плано- вых заданий. Совершенствование экономической деятельности предприятия	3
Отдел по работе с персоналом	Повышение производствен- ной, творческой отдачи и актив -ности персонала	Организация работы по подбору, расстановке, использованию рабочих и специалистов, создание кадрового резерва, организация системы учета кадров. Разработка планов комплектования кадров в соответствии с программой разви -тия предприятия; оформление прие- ма, перевода, увольнения работни -ков в соответствии с трудовым законодательством	4
Отдел маркетинга и рекламы	Обеспечение достижения максимального объема прибыли в процессе реа -лизации услуг электросвязи, при котором удовлетворение спроса является фактором достижения цели	Разработка маркетинговой страте- гии по изучению, прогнозированию и удовлетворению спроса; системы эффективного продвижения и реализации услуг электросвязи. Проведение маркетинговых исследований, анализ и количест -венная оценка актуального и потенциального спроса. Организация продажи услуг электросвязи	3

Рассмотрим распределение полномочий на примере отдела маркетинга и рекламы КМРУЭС. Приведем в таблице 4 перечень должностей внутри отдела маркетинга и рекламы. В данном подразделении работает три специалиста, обязанности которых закреплены в должностной инструкции.

Таблица 4

Распределение полномочий внутри группы маркетинга и рекламы

Наименование должности	Цель	Решаемые задачи	Функции	Уровень квалификации
Начальник отдела маркетинга и рекламы	Контролирует движение финансовых потоков по затратным статьям бюджета ОМР. Отвечает за удовлетворение потребностей компании в исследовании услуг, клиентов и потребителей	Определяет рекламные потребности КМРУЭС. Согласует макет рекламно-полиграфической продукции с администрацией КМРУЭС Проводит итоговый анализ эффективности рекламного мероприятия. Ведет переговоры в интересах КМРУЭС по размещению сторонней рекламы на рекламных носителях КМРУЭС.	Планирование и контроль деятельности (бюджета) отдела маркетинга и рекламы КМРУЭС. Организация и контроль исполнения рекламных мероприятий на территории КМРУЭС. Контроль за своевременным оповещением потребителей о тарифах и услугах. Контроль за соответствием рекламно-информационных материалов, представленных в местах продаж. Создание и разработка рекламной продукции. Разработка коммерческих предложений по продвижению корпоративных носителей КМРУЭС и контроль их исполнения.	Высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование или высшее образование с переподготовкой по специальности «Маркетинг» и стаж работы по специальности в области маркетинга не менее 1 года.
Специалист группы маркетинга и рекламы	Отвечает за удовлетворение потребностей компании в исследовании услуг, клиентов и потребителей	Прогнозирование потребительского спроса; разработка маркетинговой политики, определение тарифов, цен, условий для расширения оказываемых услуг, удовлетворения спрос на услуги связи	Исследует факторы, влияющие на реализацию услуг, типы спроса, дифференциацию покупательной способности населения; Разрабатывает программы по формированию спроса и стимулированию сбыта;Разрабатывает меры, повышающие качество услуг.	Высшее образование

По данным таблицы 4 можно сказать, что отдел маркетинга является основным отделом, определяющим маркетинговую деятельность КМРУЭС. Основной задачей отдела маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке связи с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей. План маркетинга, составляемый на основе исследования рынка услуг, товара, конкурентов и т. д., является важнейшей составной частью общего корпоративного плана. Маркетинговое планирование - это систематическое использование маркетинговых ресурсов для достижения маркетинговых целей. Это средство, с помощью которого предприятие отслеживает и контролирует многие внешние и внутренние факторы, влияющие на получение прибыли.

Для выполнения своих должностных обязанностей и реализации предоставленных прав начальник ОМР взаимодействует с различными структурными подразделениями КМРУЭС. Отдел маркетинга создается и ликвидируется приказом директора КМРУЭС. Данный отдел находится в его полном подчинении. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия.

3. Характеристика системы работы с персоналом в КМРУЭС

Управление персоналом включает в себя: обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива; кадровую политику; обучение;

информирование; мотивацию работников и другие важные составные части.

Отдел по работе с персоналом является самостоятельным структурным подразделением и подчиняются непосредственно директору предприятия. Основной целью данного отдела является подбор кадров и разработка кадровой политики предприятия. Отдел по работе с персоналом быстро и оперативно определяет потребность в кадрах, как на текущий период, так и на перспективу. Так по планам предприятия в связи с расширением производственных мощностей планируется в 2006 году увеличить численность персонала на 15 человек.

Отдел по работе с персоналом выполняет функции организации набора

и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет: ввод в должность новых работников; организацию прохождения службы и планирование карьеры; оценку деятельности; профессиональную ориентацию; собеседования с увольняемыми работниками.

Таблица 5

Распределение функций и обязанностей в отделе по работе с персоналом

Должность	Функции	Разрабатывает документацию
Начальник отдела по работе с персоналом	Контроль за выполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по вопросам подбора, расстановки и перемещения кадров; руководство и организация работы отдела по работе с персоналом; представление отчетности по вопросам кадровой политики; рассмотрение предложений структурных подразделений о внесении изменений в их структуру и штаты; проведение систематического анализа текучести кадров в КМРУЭС; участие в работе комиссии по проведению аттестации руководящих работников.	Предложения о зачисле нии в резерв, о приеме на работу; служебная записка с обоснованием отказа; докладная записка; отчеты, справки, доклады; протоколы рассмотрения жалоб и заявлений; проект приказа о составе аттестационной комиссии и план-график проведения аттестации и др.

В соответствии с Трудовым кодексом, с каждым работником должен заключаться трудовой договор, где оговариваются взаимоотношения работника и работодателя и сумма заработной платы, которая начисляется за выполненную работу, размер которой зависит от количества и качества выпущенной и реализованной продукции, оказанных услуг или выполненных работ. Заработная плата является конечным результатам деятельности работника. Планирование работы персонала, подбором кадров, приема и увольнения, расчетом и выдачей заработной платы занимается на заводе планово-экономическое бюро, бухгалтерия, отдел кадров, отдел труда и зарплаты.

Планирование потребности в персонале в КМРУЭС включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку программ по развития персонала. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям -- конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Прием на работу: после процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения: имена сторон (работодатель и работник); наименование работы; дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок); тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты; периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная - обычное рабочее время); праздничные дни и их оплата; правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата; схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или не распространяется на работника государственная система пенсионного страхования; процедура подачи жалоб; срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения. Основной причиной увольнения является несоблюдение прав и обязанностей должностной инструкцию.

4. Классификация персонала по категориям

Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Персонал представляет собой динамическую систему, состоящую из элементов, находящихся во взаимосвязи.

Персонал имеет свою внутреннюю структуру, так как работники различаются по физическим характеристикам (пол, возраст, здоровье); профессионально-квалификационным характеристикам (уровень образовательной и профессиональной подготовки, стаж работы, мотивация); индивидуально-типологическим свойствам (черты характера, темперамент, интеллектуальный уровень развития); уровням в производственной иерархии.

Одним из острейших встает вопрос анализа кадрового состава и набор эффективного состава работников. При этом изучались структурные важнейшие компоненты:

§ психофизиологический фактор, характеризующийся такими показателями, как пол и возраст;

§ профессионально-квалификационный потенциал: характеристики работников по категориям, образованию и стажу работы.

Характеристика персонала по категориям предполагает разбиение работников организации по следующим направлениям:

Руководители - персонал организации не участвующий непосредственно в производстве продукции. Главной функцией данной категории персонала является принятие решений по всем важнейшим вопросам деятельности предприятия и его подразделений.

Специалисты - персонал организации, занимающийся разработкой конкретных вопросов, принятие которых входит в компетенцию
руководителей предприятий и подразделений (инженеры, экономисты, юристы и др.).

Служащие - лица, осуществляющие финансово- расчетные, снабженческие, учетные и конторские функции.

Рабочие - персонал организации непосредственно занятый в основном производстве предприятия (вступающие в прямой контакт с продукцией, производимой предприятием).

Рабочие не основного вида деятельности (работники обслуживания) - лица незанятые в основном производстве предприятия.

Классификация персонала Костромского межрайонного узла электросвязи по категориям представлена в таблице 6.

Таблица 6

Классификация персонала Костромского межрайонного узла электросвязи по категориям за 2002-2004 года

Категории работников	2002	2003	2004
	количество	% к итогу	количество	% к итогу	количество	% к итогу
Управленческий персонал	125	34,82	133	36,74	166	42,56
в т.ч. руководители	15	4,20	17	4,69	20	5,13
Специалисты	106	29,53	112	30,94	144	36,92
Служащие	4	1,10	4	1,10	2	0,50
Производственный персонал	234	65,18	229	63,26	224	57,44
Итого:	359	100,00	362	100,00	390	100,00

По данным таблицы 6 заметно, что при разделении персонала на управленческий (руководители, специалисты, служащие) и производственный, общее количество возрастает с каждым годом от 359 до 390 человек. В свою очередь, количество руководителей возросло в 1,5 раза (с 15 до 20 человек), специалистов в 1,5 раза (с 106 до 144 человек), служащих и рабочих, наоборот, уменьшилось в 2 раза (с 4 до 2 человек) и на 10 человек (с 234 до 224 человек) соответственно. Таким образом, в организации наблюдается текучесть кадров среди рабочих.

5. Характеристика персонала по уровню образования

Квалификация- уровень подготовленности степень годности к какому-нибудь виду труда. Уровень квалификации работник определяется по единому тарифно-квалификационному справочнику (ЕТКС) работ и профессий рабочих народного хозяйства, а для служащих - по квалификационному справочнику должностей служащих.

Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, работники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Характеристика персонала Костромского межрайонного узла электросвязи по уровню образования представлена в таблице 7.

Таблица 7

Характеристика персонала Костромского межрайонного узла электросвязи по уровню образования за 2002 - 2004 года

Уровень образования	2002	2003	2004
	количество	% к итогу	количество	% к итогу	количество	% к итогу
Высшее	60	16,71	80	22,10	102	26,16
Среднее профессиональное	89	24,79	86	23,76	88	22,56
Среднее	210	58,50	196	54,14	200	51,28
итого:	359	100,00	362	100,00	390	100,00

По данным таблицы 7 видно, что количество персонала, имеющего высшее образование, составляет в среднем по анализируемым годам 21 процент от общего числа работников, средне профессиональное образование - 24 процента, среднее образование - 55 процентов. Таким образом, в Костромском межрайонном узле электросвязи большая часть сотрудников имеют среднее образование, но число сотрудников с высшим профессиональным образование возрастает с каждым годом, например, в 2004 году по сравнению с 2002 годом на 42 сотрудника. Анализ уровня квалификации показывает, что уровень образования на предприятии медленно, но неуклонно растет за счет увеличения числа работников с высшим и общим средним образованием.

Знание динамики возрастной структуры позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучение, компенсации. Классификация персонала Костромского межрайонного узла электросвязи по возрасту представлена в таблице 8.

Таблица 8

Классификация персонала Костромского межрайонного узла электросвязи по возрасту за 2002 - 2004 года

Категории работников	2002	2003	2004
	мужчины	женщины	мужчины	женщины	мужчины	женщины
до 25 лет	17	21	19	21	49	20
25-40 лет	51	87	51	87	51	81
40-50 лет	33	76	41	73	50	65
старше 50	31	43	31	40	35	39
итого:	132	227	142	221	185	205

По данным таблицы 8, можно сказать, при разделении персонала организации на мужчин и женщин на четыре категории: до 25 лет, 25-40 лет, 40-50 лет и старше 50 лет, - большую часть персонала составляют женщины в возрасте от 25 до 50 лет. В 2004 году возрастает количество мужчин в категории до 25 лет, что обусловлено расширением производства, а именно: созданием дополнительных цехов - цеха проводного вещания и отдела продаж.

6. Характеристика персонала по стажу работы

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании - стаж. Стаж трудовой - продолжительность трудовой деятельности. Различают:

- Общий стаж - суммарная продолжительность всякой работы в качестве рабочего или служащего в совокупности с иной общественно полезной деятельностью;

- Непрерывный стаж - продолжительность непрерывной работы на одном предприятии или в учреждении;

- Стаж определенной работы - продолжительность работы на определенных должностях, видах работ или в определенных условиях.

Наличие стажа - основание возникновения права на пенсию, на очередной и дополнительный отпуска, на льготы, на выплаты за выслугу лет, вознаграждение по итогам годовой работы. Лица, имеющие длительный стаж непрерывной работы на предприятии обладают правом на оставлении на работе при сокращении персонала. Стаж также принимается во внимание и при подтверждении более высокой квалификации работника и начислении пособия по временной нетрудоспособности.

Характеристика персонала Костромского межрайонного узла по стажу работы представлена в таблице 9.

Таблица 9

Характеристика персонала Костромского межрайонного узла - по стажу работы за 2002-2004 года

Стаж работы	2002	2003	2004
	количество	% к итогу	количество	% к итогу	количество	% к итогу
до 3 лет	62	17,27	71	19,61	94	24,10
3-5 лет	28	7,80	56	15,47	72	18,46
5-10 лет	31	8,64	34	9,39	40	10,26
больше 10 лет	238	66,29	201	55,52	184	47,18
итого:	359	100,00	362	100,00	390	100,00

По данным таблицы 9, можно сказать, что при выделении четырех категории стажа работы, а именно: до 3 лет, 3-5 лет, 5-10 лет, больше 10 лет - почти в каждый анализируемый год большая часть трудового коллектива входит в группу, проработавших на предприятии больше 10 лет - в среднем половина персонала предприятия, а оставшаяся часть кадров до 3 лет - 20 процентов, от 3 до 5 лет и от 5 до 10 лет по 15 процентов в каждой группе соответственно. Увеличение процентного состава работников, проработавших на предприятии более 10 лет, говорит об уменьшении текучести кадров на предприятии, что является положительным аспектом в деятельности организации. Так же большую долю работников составляют люди со стажем до 3х лет. Это связано с расширением доли рынка, в результате чего появляются новые вакансии в основном для молодых людей.

7. Сложившаяся система и уровень заработной платы в КМРУЭС

Эффективная система компенсации стимулирует производительность труда работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, то есть повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Заработная плата - это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое сотруднику организацией за выполнение возложенных на него обязанностей. Должностной оклад - величина заработной платы (недельной, месячной, годовой), выраженная в денежных единицах и соответствующая определенному рабочему месту (должности) в организации. Для КМРУЭС характерна сдельно-премиальная система оплаты труда.

При сдельно- премиальной системе оплаты труда работнику, кроме заработка по прямым сдельным расценкам, выплачивается премия, за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей.

Премирование работников производится на основе положений, которые разрабатываются непосредственно на предприятии в соответствии с типовыми положениями. Наиболее распространенными показателями премирования работников являются: выполнение и перевыполнение заданий и повышению производительности труда, разработка рынка, повышение ритмичности оборота продукции, увеличение товарооборота, экономия сырья и материалов.

Основой для оплаты труда административно управленческого персонала являются квалификационные справочники и схемы должностных окладов. Они представляют собой нормативный документ, содержащий перечни всех имеющихся в отрасли основных должностей с указанием месячных окладов. Характеристика уровня оплаты труда по категориям персонала представлена в таблице 10.

Таблица 10

Характеристика уровня оплаты труда по категориям персонала за 2002-2004года (руб.)

Категории работников	2002	2003	2004	2004, в % к 2002г.	Среднегодовые темпы роста
Руководители	7800	8222,6	11222,4	144	121
Специалисты	6000	6825	7915,6	132	126
Служащие	2990	3455	4702	157	131
Рабочие	2560	2851,6	2911,7	114	121
В среднем по организации	2278	3635	4613	202,5	139,51

Как видно из таблицы 10, в течение последних трех лет на предприятии происходит постепенный рост средней заработной платы работников. Наибольший рост оплаты труда характерен для таких категорий работников предприятия как руководители и служащие. Так, средняя заработная плата руководителей выросла по сравнению с 2002 годом на 44% и составила 11222,40 рублей, а средняя заработная плата служащих - на 57% и составила 4702 рубля. Средняя заработная плата специалистов возросла по сравнению с 2002 годом на 32% и составила 7915,6 рублей. Для такой категории как рабочие характерно медленное и незначительное увеличение заработной платы, с 2560 рублей в 2002 году до 2911,7 рублей в 2004 году, то есть темп роста оплаты труда рабочих составил всего лишь 14%. Рост среднемесячной заработной платы объясняется увеличением тарифной сетки по заработной плате, ростом выплат из ФМП (в 2003 году - 1301,3 т. руб., в 2004 году - 1844,4 т. руб.) и выплатой в декабре 2004 году премии за 2 месяца.

Графически характеристика уровня оплаты труда по категориям персонала представлена на рисунке 1.

Рис.1. Характеристика уровня оплаты труда по категориям персонала за 2002-2004года (руб.)

Переменная заработная плата - система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, результатов работы подразделения или организации в целом. Другое название - плата за результаты, плата за производительность. Сдельная заработная плата - система компенсации, при которой размер вознаграждения пропорционален объему выполненной сотрудником работы (количеству выпущенных деталей, обслуженных клиентов). Другое название - сдельщина, поштучная оплата. Комиссионные - система компенсации сотрудникам отдела продаж, при которой их вознаграждение определяется результативностью продаж. Наиболее распространенные формы комиссионных - фиксированный процент от объема реализации, фиксированная сумма за единицу реализованной продукции. Другое название - премиальные сотрудникам отдела продаж, система стимулирования сотрудников отдела продаж. Групповое вознаграждение - система компенсации, при которой размеры вознаграждения отдельного сотрудника определяются результатами работы группы - бригады, подразделения, организации. Наиболее распространенные формы - премии, участие в прибыли, участие в экономии издержек. Другое название - групповое стимулирование. Плата за знания - система компенсации, при которой величина заработной платы сотрудника определяется уровнем его квалификации, продемонстрированными знаниями и профессиональными навыками.

Уровень заработной платы персонала КМРУЭС в зависимости от стажа работы представлен в таблице 11.

Таблица 11

Уровень заработной платы персонала в зависимости от стажа работы

Заработная плата	2002г.	2003г.	2004г.	2004г. в % к 2002г.
До 3 лет	2560, 55	2851,65	2911,75	144,3
3-5 лет	2990,45	3455,63	4702,45	132,2
5-10 лет	6000,35	6825,45	7915,64	157,4
Более 10 лет	7800,85	8222,64	9222,45	114,8
В среднем	4838,05	5338,84	6188,07	127,9

Как видно из таблицы 11 стаж работы существенно влияет на уровень заработной платы. В КМРУЭС высоко ценится преданность сотрудников организации, поэтому по продолжительности работы в компании - стажу выплачиваются дополнительные выплаты. Так заработная плата работников, отработавших в организации более 10 лет на 3675,45 руб. выше, чем у тех работников, которые не проработали в организации 3 лет.

8. Эффективность использования труда в организации

Для наиболее полного анализа персонала КМРУЭС проанализируем эффективность использования труда на данном предприятии. Анализ проведем по следующим направлениям:

1) Фондовооруженность труда - характеризует степень вооруженности труда работников. Определяется как отношение стоимости основных производственных фондов к численности работников.

2) Прибыль, приходящаяся на одного среднегодового работника предприятия и на одного работника управленческого труда.

3) Денежная выручка на одного среднегодового работника предприятия и на одного работника управленческого труда.

4) Оплата труда на одного среднегодового работника предприятия и на одного работника управленческого труда. Рассчитывается как отношение фонда оплаты труда работников к численности работников предприятия (численности управленческих работников).

5) Удельный вес численности АУП в общей численности персонала (он равен отношению численности АУП к общей численности персонала умноженной на 100%);

6) Показатель абсентеизма - потери рабочего времени, связанные с отсутствием сотрудника на рабочем месте. Показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками за определенный период, к общему балансу рабочего времени организации за тот же период (расчет для организации в целом).

Анализ показывает не высокий уровень эффективности использования труда в КРУЭС, хотя и не достаточно низкий. Так довольно высок уровень фондовооруженности труда работников управленческого труда, он постоянно повышается. Уровень фондовооруженности на одного среднегодового работника отличается скачкообразными изменениями, так увеличение в 2004 году фондовооруженности труда повлекло за собой изменение как денежной выручки приходящейся на одного работника, так и прибыли на одного среднегодового работника.

Результаты данного анализа представлены в таблице 12.

Таблица 12

Эффективность использования труда

Показатели	2002г.	2003г.	2004г.	2004г. в % к 2002г.
Денежная выручка, тыс. руб.	546300	654123	678901	124,3
Издержки всего, тыс. руб.	516987	615778	637798	123,4
Прибыль всего, тыс. руб.	29313	38345	41103	140,2
Приходится на работника организации
основных фондов, тыс. руб.	21,6	22,4	26,0	120,4
оплата труда в месяц, руб.	4996	5324	5807	116,2
денежной выручки, тыс. руб.	1712,5	2110,1	2357,3	137,6
- прибыли, тыс. руб.	91,9	123,7	142,7	155,3
Приходится на работника управленческого труда
основных фондов, тыс. руб.	50	52,3	63,0	126,0
оплата труда в месяц, руб.	5425	5762	6307	116,3
денежной выручки, тыс. руб.	3958,7	4918,2	5705,1	144,1
- прибыли, тыс. руб.	212,4	288,3	345,4	162,6
Приходится работников на 1 человека управленческого труда	2	2	2	100,0
Доля управленческих работников в общей численности	43,3	42,9	41,3	95,5
Коэффициент текучести кадров	14	23	12,8	91,4
Показатель абсентеизма	18,9	18,6	20,5	103,9

Проанализировав приведенные данные можно сказать, что большинство показателей, характеризующих эффективность использования труда на предприятии, растут из года в год. Например, заработная плата работников, количество прибыли и основных фондов на одного работника выросли за исследуемый период с 2002 по 2004 гг. в среднем на 20-30%. Немалую роль в данном росте занимает ежегодное увеличение прибыли, что говорит о перспективном материальном стимулировании труда в организации. Уменьшение текучести кадров (на 10%) также говорит о стабилизации работы. Потери рабочего времени по различным причинам в связи с отсутствием работника на рабочем месте изменялись в течении 3х лет не существенно, что наглядно видно из показателя абсентеизма.

Заключение

Анализ хозяйственной деятельности Костромского узла электросвязи показал, что он занимает лидирующее положение на рынке традиционных услуг электросвязи. Для всесторонней оценки эффективности деятельности КМРУЭС рассматривались различные технико-экономические показатели: прибыль, рентабельность, себестоимость 1 руб. выручки от реализации, тарифные доходы от основных видов услуг. Показатели рентабельности дают представление об эффективности хозяйственной деятельности предприятия, в КМРУЭС с 2002 года она возросла к 2004 году в 2 раза (с 60% до 120%). Рост произошел за счет снижения себестоимости. Стоимость основных фондов в 2004 году по сравнению с 2002 годом увеличилась в 2 раза (на 101,5 %), что способствовало увеличению производственной мощности и росту технической оснащенности. Что касается себестоимости, то она постепенно снижается, за счет снижения затрат на производство. И в 2004 году она составила 30,9 руб. против 48,1 руб. в 2003 году. Размеры тарифных доходов от основных услуг составили за 2004 год 155 143,3 тыс. руб., что составляет 123,6% к 2002 году или +29 580,6 тыс. руб.

Проанализировав эффективность использования персонала в КМРУЭС, и решив поставленные в данной работе задачи, можно сделать следующие выводы:

1. Предприятие обладает большим количеством высоко квалифицированных специалистов. В КМРУЭС одинаково работников со средним образованием и высшим, при этом заметна тенденция ежегодного увеличения персонала, имеющего высшее и среднее специальное образование. Число сотрудников с высшим профессиональным образование возрастает с каждым годом, например, в 2004 году по сравнению с 2002 годом на 42 сотрудника.

Средний уровень оплаты труда вырос почти на 39% за последние 3 года и составил в 2003 году 11222,35 рублей. Наиболее высокая заработная плата у руководителей, что соответствует уровню выполняемой работы, а также у работников с высшим образованием и работников со стажем работы более 10 лет.

Увеличение прибыли и денежной выручки на 1 работника свидетельствует об эффективном использовании труда. Доля управленческих работников в общей численности примерно равна 30%, что показывает хорошую организацию предприятия. В целом численность персонала по всем категориям остается относительно стабильной, резких скачков не наблюдается, что свидетельствует о стабильности работы всего предприятия и положительно влияет на психологический климат в коллективе.

2. На предприятии, в целом успешно разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации, развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе), совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

3. В КМРУЭС используется несколько форм оплаты труда: сдельно-премиальная, повременно-премиальная, окладная система. Сдельно-премиальная форма оплаты труда характерна для основных производственных рабочих. Труд вспомогательных рабочих оплачивается по повременно-премиальной системе оплаты труда, АУП и служащих - по окладной системе. Также в КМРУЭС действует плата за знания - система компенсации, при которой величина заработной платы сотрудника определяется уровнем его квалификации, продемонстрированными знаниями и профессиональными навыками.

4. В КМРУЭС высоко ценится преданность сотрудников организации, поэтому по продолжительности работы в компании - стажу выплачиваются дополнительные выплаты. Так заработная плата работников, отработавших в организации более 10 лет на 3675,45 руб. выше, чем у тех работников, которые не проработали в организации 3 лет.

5. Данная работа дает представление о том какая ситуация по работе с кадрами сложилась на предприятии и насколько эффективно используется персонал. В целом, можно говорить об успешном и стабильно работающим предприятии, обладающим высококвалифицированным персоналом с высоким уровнем отдачи. Грамотное управление персоналом дает возможность более полно использовать возможности трудового коллектива, его потенциал и за счет этого повышать производительность труда и эффективность производства, адаптацию предприятия к внешней среде.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Москва, Банки и биржи, 1998. - 366с.

2. Бороненкова А.Д. Управленческий анализ. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. - 260с.

3. Виханский О.С., Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарика, 2002. - 228 с.

4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: изд. Группа НОРМА-ИНФРА, 1998. - 345с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 438с.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 1999. - 624с.

7. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. Практикум: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 224 с.