Исследование эффективности контроля как функции управления в России

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и сущность контроля

1.2 Эффективность контроля

1.3 Тенденции развития и проблемы контроля как функции

2. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ И ПУТИ ЕЁ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ В ЗАО «БАНК МОСКВА-МИНСК»

2.1 Общая характеристика и организация системы внутреннего контроля «Банк Москва-Минск»

2.2 Пути совершенствования системы контроля в банке

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что почти всё, что делает руководитель, обращено в будущее. Он планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдалённый момент в будущем. За этот период может многое случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполняться свои обязанности в соответствии с планом, может измениться законодательство, на рынке может появиться новый сильный конкурент, который станет мешать организации реализовывать свои цели или может произойти банальная ошибка у сотрудника, выполняющего свои обязанности. Эти непредвиденные обстоятельства могут нанести организации огромный ущерб, если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов.

Поэтому тему: Тенденции развития и проблема контроля как функции управления в России» я считаю актуальной в наши дни. Современные авторы многих изданий упоминают о неопределённостях, которые постоянно сопровождают процесс управления и о необходимости рассматривать управление как бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются в соответствии с задуманным, руководству не всегда удаётся мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей. Плюс ко всему меняются и условия окружающей среды, к которым организация должна вновь и вновь адаптироваться. Тогда как же руководство определяет достигло ли оно своих целей или в этом достижении произошли ошибки, или когда организация должна начинать адаптироваться к изменяющемуся окружению. Ответ один. Всё это достигается с помощью контроля, именно поэтому у всех современных организаций появляется острая необходимость в нём. Ведь он призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей организации

Целью работы является теоретическое и практическое исследование эффективности контроля как функции управления в России.

Задачи:

1) Раскрыть понятие «контроль» и его сущность.

2) Определить тенденции развития и проблемы контроля как функции управления.

3) Проанализировать систему внутреннего контроля в холдинговой компании ЗАО «Банк Москва-Минск»

4) Выявить пути совершенствования системы внутреннего контроля в «Банке Москва-Минск»

В основу объекта исследования темы курсовой работы легла деятельность холдинговой компании ЗАО «Банк Москва-Минск»

Предметом исследования является система внутреннего контроля на предприятии.

1. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и сущность контроля

Процесс управления протекает в условиях постоянно изменяющейся внешней среды и характеризуется различной степенью неопределенности. Достигло ли управляющее воздействие поставленных целей? Нуждаются ли управленческие решения в корректировке? (13) Рассмотрим содержание понятия «контроль в управлении» применительно к сфере управления производством. Это понятие можно толковать в узком и широком смысле. В узком смысле контроль связывают с какой-либо функцией управления, например, планированием, когда с помощью контроля выявляют те или иные погрешности в плане, предотвращая, таким образом, его срыв. Под контролем подразумевают также проверку деятельности кого-либо или чего-либо.

Несколько более широкий смысл в понятие «контроль в управлении» вкладывается при определении его как проверки соблюдения и выполнения нормативно установленных задач, планов и решений. Здесь подчеркивается функциональное назначение контроля, его возникновение на определенной стадии управленческого процесса. (7) В ряде случаев контроль связывают с организацией обратных связей: «Место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения» (10) Такой подход, безусловно, правомерен, хотя и неполон. Механизм обратной связи составляет сердцевину контроля. Довольно часто контроль рассматривается как деятельность по выполнению принятых решений: «Контроль -- это труд по наблюдению и проверке соответствия процесса функционирования объекта принятым управленческим решениям -- законам, планам, нормам, стандартам, правилам, приказам и т. д.; выявлению результатов воздействия субъекта на объект, допущенных отклонений от требований управленческих решений, от принятых принципов организации и регулирования. Выявляя отклонения и их причины, работники контроля определяют пути корригирования организации объекта управления, способов воздействия на объект с целью преодоления отклонений, устранения препятствий на пути оптимального функционирования системы». (6)

Таким образом, можно сказать, что контроль - это та функция в управлении, которой необходимо уделять самое пристальное внимание. Все люди взрослые, иногда считает спонсор, поэтому нечего их теребить, сами все знают. Но еще никто и никогда не достигал значимых успехов, не управляя ситуацией. Без контроля нет управления и, как следствие, нет организации. (21)

Эффективно организованный контроль прежде всего ориентирован на решение стратегических задач, на конечные результаты работы и должен быть прост, нагляден и убедителен для каждого исполнителя.

Этапы контроля. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроля является непрерывным процессом, который строится на трёх основных этапах:

выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;

измерения и анализа результатов, полученных в результате контроля;

корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля. (11) (представлен на рисунке 1.1)

Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Размещено на http://www.allbest.ru/

В отношении процессов функция контроля реализуется в виде двух контролей. (Рисунок 1.2.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Один из них -- внешний контроль, когда функция контроля реализуется в виде отдельных контрольных процессов. Например, есть некий производственный процесс (группа процессов). Необходимо проконтролировать степень соблюдения работниками, занятыми в данных процессах, правил технической безопасности. Для этого организуется отдельный контрольный процесс «Проверка соблюдения правил технической безопасности в процессах производства».

Другой вид контроля -- внутренний (точнее, «внутрипроцессный») контроль, который сам имеет 2 варианта.

Первый предполагает наличие в процессе отдельных специальных этапов/операций, реализующих функцию контроля. Например, в процессе «Производство продукции» выделен этап «Контроль соответствия готовой продукции техническим условиям». Второй -- контроль результатов операций, этапов процесса и процесса в целом.

Очевидно, что главное различие между ними состоит в субъектах (исполнителях), реализующих функцию контроля. (17)

Внутренний и внешний контроль применяются в определённой пропорции, которая зависит от ряда обстоятельств:

стиля управления организации (при авторитарном преобладает внешний, при демократическом самоконтроль);

возможности получения надёжной оценки результатов деятельности работников (при наличии такой возможности - внешний контроль, при отсутствии - внутренний);

характера подчинённых (для недобросовестных - внешний, для добросовестных - внутренний);

микроклимата в коллективе (при благоприятном - внутренний, при неблагоприятно - внешний);

принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (при индивидуальных - внешний контроль, при коллективных - внутренний). (12)

Виды. Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль - осуществляется до фактического начала работ в области человеческих ресурсов. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы а данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемыми. Также сюда включаются материальные ресурсы, так как очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно и финансовые ресурсы, потому что важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования.

Текущий контроль - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для осуществления текущего контроля аппарату управления нужна обратная связь. Обратная связь - это данные о полученных результатах.

Все системы обратной связи состоят из одних и тех же фундаментальных элементов (Таблица 1.1) и работают на одних и тех же принципах.

Таблица 1.1. Признаки систем с обратной связью

1. Имеют цели
2. Используют внешние ресурсы
4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей
5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей

Заключительный контроль - осуществляется путем сравнения фактически полученных результатов с требуемыми после того, как работа выполнена. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. (15)

1.2 Эффективность контроля

Эффективность контроля и требования к эффективному контролю определяются следующими показателями:

Стратегическая направленность контроля является одним из главных условий его эффективности. Абсолютный контроль приоритетных направлений деятельности, и специальный контроль в областях, не имеющих стратегического значения.

Ориентация на результаты. Конечная цель контроля - решение задач, стоящих перед организацией потому чтобы быть эффективным контроль должен интегрироваться с другими функциями управления.

Соответствие контролируемому виду деятельности. Неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию.

Своевременность. Выявленные отклонения необходимо устранять, прежде чем они примут серьезные размеры.

Гибкость контроля, как и гибкость планов, необходима для приспособления к происходящим изменениям.

Экономичность и простота. Простейшие методы контроля более понятны людям, требуют меньше усилий и более экономичны. Выгоды, приносимые контролем должны превышать затраты на его проведение.

Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля не только объективности, но и доброжелательности, исключения какой бы то ни было слежки за членами организации существенно ухудшающей морально-психологический климат организации.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

1.3 Тенденции развития и проблемы контроля как функции

Тенденции развития. 1. Децентрализация. Контрольные функции, традиционно осуществляемые централизованно (в коммерческой фирме - ее руководством, а в государстве - центральными органами), постепенно перераспределяются между:

верхними звеньями управления;

сторонними организациями, специализирующимися на функциях контроля;

потребителями продукции;

низовыми звеньями управления.

Часть контрольных функций передается внешним организациям. Наиболее ярко эта тенденция проявляется в аудите, когда независимая аудиторская фирма проверяет правильность бухгалтерских и финансовых документов. Ряд контрольных функций осуществляется в процессе консультирования, когда внешний консультант проверяет соответствие тех или иных процессов стандартам, известным консультанту. Внешний контроль обладает рядом преимуществ: он свободен от привычных устоявшихся представлений, схем действий и способен предложить более эффективные корректирующие воздействия. Нередко он пользуется собственными стандартами, которые не всегда совпадают со стандартами внутреннего контроля.

Часть контрольных функций верхние этажи управления делегируют нижним. Это касается основном функций текущего контроля и вызвано, в частности, тем, что во многих организациях создаются самостоятельные малые подразделения и филиалы, наделенные определенными функциями и ответственностью. Вместе с ответственностью делегируются и полномочия контроля. Контроль превращается из жесткого и централизованного с полицейскими функциями в дружественный и децентрализованный. В связи с делегированием функций контроля уменьшается число контролеров, в то же время контроль становится действеннее и эффективнее. Он приближается к непосредственным исполнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими.

В ряде случаев пользователь/потребитель становится главным контролером. Контроль при этом становится средством кастомизации (адаптации к нуждам потребителя) продукции и услуг. Так, в частности, в государственной службе на смену тотальному бюрократическому контролю приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации.

Таким образом, верхние звенья управления частично передают функции контроля: рутинный текущий контроль делегируется на низшие уровни управления, вспомогательные, в том числе аналитические функции, передаются на субконтрактной основе профессиональным контролерам, ключевые параметры переходят под контроль потребителей, а стратегические аспекты контроля сохраняются за верхними звеньями.

2. Меняется содержание контроля и методы его осуществления. Так, в частности, от измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Традиционные подходы в государственном управлении постоянно концентрируют внимание на том, сколько затрачено государственных средств, при этом измерение реального результата остается в тени. Новые подходы менеджмента к государственной службе основное внимание переносят на контроль и мониторинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий государственной службы.

В современной российской практике государственного контроля пока еще преобладает ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счетной палатой РФ основной акцент делается на контроле соответствия фактических затрат запланированным. Между тем ключевым вопросом контроля любых государственных затрат должен стать вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли сделанные затраты полученным результатам.

3. Развиваются новые информационные системы, позволяющие в определенных аспектах автоматизировать процесс управления и контроля. Одновременно с развитием мощных информационных систем, использующих современные возможности вычислительной техники и телекоммуникационные технологии, меняется содержание информационных потоков, участвующих в процедуре контроля. В связи со смещением текущего контроля сверху вниз потоки информации от потребителя к производителю становятся более прямыми и не затрагивают высших эшелонов управления. В то же время общей тенденцией контроля во всех передовых организациях становится уменьшение числа контролируемых показателей с одновременным увеличением числа измерений и повышения эффективности каждой процедуры контроля. (8)

Проблемы. Контроль в современной России испытывает немалые трудности. Проблемы контрольной деятельности в нашей стране многолики, но большинство из них так или иначе связано с явно недостаточно высоким статусом, а часто и негативным имиджем контроля в восприятии самых разных слоев населения, включая менеджеров предприятий, государственных и муниципальных чиновников и, что особенно тревожно, конкретных исполнителей.

Контроль уже много десятилетий служит средством для политической борьбы. Редкая избирательная кампания, борьба кандидатов за власть обходятся без заказных и предвзятых контрольных акций. Это не могло не нанести существенного ущерба как для восприятия контроля обществом, так и для правильной постановки системы государственного, рыночного, внутрихозяйственного, а также общественного контроля в стране в целом.

Положение настолько серьезно, что впору проводить для руководящих лиц общегосударственный экзамен на знание основ теории и практики контроля.

Процессы децентрализации, по крайней мере на начальной стадии, могут и должны сопровождаться усилением централизованного контроля. Передача ответственности за принятие решений сверху вниз, делегирование все больших полномочий нижестоящим органам, организациям и конкретным лицам объективно требуют усиления контроля сверху. Без этого государственной системе грозит анархический бунт со всеми возможными последствиями: от диктатуры до распада единого государства.

В многочисленных предлагаемых вариантах реформы экономики на всех уровнях управления, как правило, отсутствуют подпрограммы контроля, механизм контроля за реализацией предлагаемых мер, а следовательно, нет важного инструмента гарантирования осуществления и действенности реформ.

Совершенствование практики управленческого контроля должно основывается на триедином подходе, одновременной работе по трем направлениям: развитию теории контроля; обучению кадров управления владением научными основами контроля; рационализацией всей системы контроля. Синтезом работы по этим трем направлениям будет результат, заключающийся в переходе от формального к реальному контролю.

Совершенствование контрольной деятельности государственных, общественных и хозяйственных органов должно заключаться прежде всего в том, чтобы они брали на себя такой объем контрольной деятельности, который они в состоянии реально выполнить. Там, где органы управления взяли на себя невыполнимый объем контроля, чреватый к тому же снижением его качества, он перестает быть эффективным. Те вопросы, которые данный орган управления не в состоянии решать на должном уровне, должны быть переданы для решения на другие уровни управления народным хозяйством. Необходимо активизировать также внутрифирменный и общественный контроль в самых разнообразных его формах, с учетом лучшего мирового и отечественного опыта.

В настоящее время арсенал методов контроля пополнился бенчмаркингом и контроллингом. Если в процессе бенчмаркинга выявляются организации (предприятия), отличающиеся наивысшей эффективностью управления, то система контроллинга через целевое интегрирование функций управления выступает своеобразным механизмом саморегуляции, в котором ведущая роль принадлежит информационно-аналитической функции контроля. И бенчмарки и контроллинг как новые методы контрольной деятельности направлены в своей основе на будущие результаты. (8)

В реализации социального контроля в сложных организациях, основной проблемой можно считать принципиально неустранимые противоречия, обусловленные различными ценностными позициями, различными оценками существующих норм и различными интересами у контролирующих и контролируемых подгрупп и подсистем. Наиболее полно эти противоречия проявляются при выработке и восприятии основных целей организации.

Рассмотрим трудности, которые возникают в процессе контроля и взаимного соотнесения целей и интересов организации.

1. Успешная деятельность группы как единого целого -- наиболее важная цель. При постановке этой цели в организации должен осуществляться контроль за конечными результатами. Очевидно, что при этом возникает проблема соотнесения интересов отдельных членов организации, интересов подразделений и интересов организации как единого целого. В том случае, когда интересы управляющих и управляемых не совпадают по многим пунктам, отдельные члены организации и подразделения могут активно сопротивляться проведению контроля сверху, что в конечном итоге приводит к расходованию дополнительных властных ресурсов, снижению эффективности совместной деятельности и уменьшению эффекта синергии.

2. Повышение действенности организационного контроля -- следующая по важности цель -- означает минимизацию усилий по контролю за поведением членов организации путем фиксации узловых, наиболее важных для организации или ее подразделения участков деятельности. Выявить такие точки -- это большое искусство для руководителя в условиях, когда нет единого мнения относительно важности того или иного аспекта деятельности организации или ее подразделения.

3. Снижение неопределенности в деятельности группы -- еще одна цель организации. Она заключается в уменьшении затрат ресурсов на управленческий контроль как внутри подразделений (внутренняя неопределенность), так и вне их (внешняя неопределенность). При высокой степени неопределенности в конечном итоге может произойти потеря управляемости подразделением в силу невозможности принятия решений, адекватных ситуации. При контроле, осуществляемом в целях снижения неопределенности, возможно столкновение интересов индивидов и групп, так как многие члены организации или ее подразделения желают сохранить неопределенность для повышения собственного статуса или статуса их подразделения.

При организации системы социального контроля ни руководство организации, ни руководство отдельных подразделений не стремятся к тому, чтобы контроль за поведением членов организации был всеобъемлющим, т.е. охватывал действие всех значимых для организации норм и правил. Во-первых, поведение человека невозможно постоянно контролировать. Во-вторых, даже четко поставленный и нормально функционирующий контроль через социализацию не может охватывать все без исключения организационные нормы, так как возможны их дефекты, неправильное толкование, естественное противоречивое наложение друг на друга нормативных требований.

Вместо всеобъемлющего контроля целесообразно установить порядок выборочного контроля в зависимости от численности персонала и пространственного расположения объекта контроля. Кроме того, следует определить допустимые отклонения поведения членов организации от данной социальной нормы. С одной стороны, контроль не должен быть мелочным, т.е. фиксировать малейшие нарушения членами организации основных норм и правил, а с другой -- он не должен ориентироваться только на крупные нарушения и совершенно игнорировать мелкие, но достаточно многочисленные отклонения от нормативного поведения. (20)

внутренний контроль функция управление

2. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ И ПУТИ ЕЁ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ В ЗАО «БАНК МОСКВА-МИНСК»

2.1 Общая характеристика и организация системы внутреннего контроля «Банк Москва-Минск»

ЗАО «Банк Москва-Минск» -- динамично развивающийся независимый финансовый институт высокой степени надежности, предлагающий услуги мирового уровня, ориентированные на максимально широкие клиентские слои. Реализация четко направленной бизнес-стратегии, высокое качество банковских продуктов и используемых технологий позволили ЗАО «Банк Москва-Минск» в короткие сроки создать новый для России рынок потребительского кредитования и стать его лидером. Сегодня Банк «Банк Москва-Минск» занимает первое место среди частных банков страны по объемам кредитования населения и имеет уникальный опыт по формированию кредитной истории клиентов с использованием системы вероятностной оценки кредитоспособности заемщиков. Банк «Банк Москва-Минск» - Закрытое Акционерное общество, является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, входит в единую Банковскую систему России осуществляет свою деятельность на коммерческой основе. Был создан на основе «Агроопторгбанка» в июне 1999 года (генеральная лицензия № 2289 от 19 июля 2001 года). Основным акционером Банка является холдинговая компания ЗАО «Банк Москва-Минск», её структура показана в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Структура холдинговой компании ЗАО «Банк Москва-Минск»

Холдинговая компания «Банк Москва-Минск»
Компания Roust.Inc	Компания Банк Москва-Минск	Банк Москва-Минск	Компания Банк Москва-Минск
(основана в 1992 году) Эксклюзивный дистрибьютор ведущих алкогольных брэндов класса Premium. Контролирует 60% рынка элитного алкоголя.	(основана в 1999 году) Производство и дистрибуция водки «Банк Москва-Минск» класса de-luxe. Данную продукцию можно встретить в 14 странах мира.	(основана в 1999 году) Потребительское кредитование: автокредиты, кредит наличными, ипотека, депозиты.	(создана 25 марта 2003 года, лицензия Минфина №4498Д получена от 04 августа 2003 года) Основной вид деятельности - личное страхование.

Органами управления Банка являются: общее собрание акционеров, совет директоров банка, председатель Правления банка, правление банка.

Высшим органом управления является Собрание акционеров Банка. Всей оперативной деятельностью Банка руководит Председатель Правления (Левин Дмитрий Олегович), назначенный Советом Директоров, который выступает работодателем в трудовых взаимоотношениях с сотрудниками Банка. Правление банка занимается разработкой оперативных и тактических планов развития Банка по реализации стратегии, принятой Советом Директоров (председатель - Тарико Рустам Васильевич), обеспечением выполнения решений Общего собрания акционеров, Совета Директоров, Председателя Правления Банка. Совет директоров Банка осуществляет общее руководство деятельностью Банка. Председатель правления Банка является единоличным исполнительным органом Банка и руководит текущей деятельностью Банка. Правление Банка является коллегиальным исполнительным органом Банка. В целях защиты интересов инвесторов Банка и его клиентов, в Банке создана система внутреннего контроля. Организуется она Советом директоров Банка. Служба внутреннего контроля Банка действует на основании Устава и Положения о Службе Внутреннего контроля, утвержденного Советом Директоров Банка. Банк обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах распределения чистой прибыли. Балансовая и чистая прибыль Банка определяется в порядке предусмотренном действующим законодательством. Из балансовой прибыли уплачиваются соответствующие налоги, другие обязательные платежи в бюджет и во внебюджетные фонды, а также производятся расходы, осуществляемые по действующему законодательству до налогообложения. Чистая прибыль Банка (после уплаты налогов) остается в распоряжении Банка и по решению Общего собрания акционеров перечисляется в резервы, направленные на формирование иных фондов или распределение между акционерами в виде дивидендов, на другие цели в соответствии с действующим законодательством. Банк Москва-Минск реализует кредитные программы для населения более чем в ста городах России, а также на Украине и в Казахстане.

Организацию системы внутреннего контроля в банке можно рассмотреть как трехуровневую систему. На первом уровне департамент внутреннего контроля головного офиса в г. Москве, возглавляет Аверина Ирина Рудольфовна. Департамент внутреннего контроля создано для осуществления внутреннего контроля, содействия органам управления банка в обеспечении эффективного функционирования и включает в себя Контрольно-ревизионное управление, управление последующего контроля, управление контроля качества, управление по работе с регионами, управление правовой поддержки, управление контроля кассовой работы и управление анализа и контроля рисков.

Основные задачи Департамента внутреннего контроля:

обеспечивает мониторинг процесса функционирования системы внутреннего контроля, выявление проблем, связанных с ее функционированием, разработку предложений по совершенствованию и повышению эффективности системы;

проводит регулярные проверки деятельности подразделений банка, контролирует выполнение мероприятий по устранению выявленных нарушений и о результатах информирует руководство банка;

осуществляет постоянный мониторинг соблюдения сотрудниками банка установленных правил и процедур при осуществлении деятельности, функций и полномочий при принятии решений;

участвует в разработке внутренних документов банка, регламентирующих деятельность подразделений и сотрудников, порядок выполнения операций и принятия решения, с целью обеспечения функционирования системы контроля.

контроль за состоянием кредитных, рыночных рисков и риска ликвидности Банка.

На втором уровне - Региональный центр (филиал) - контроль в банке ведет Управление внутреннего контроля г. Новосибирска, здесь финансовую деятельность осуществляет 3 сотрудника - начальник отдела внутреннего контроля, главный и ведущий специалисты.

На третьем уровне - Региональное представительство (отдел внутреннего контроля) в лице ведущего специалиста операционного офиса. На данном уровне специалист ведёт текущий контроль, участвует в выездных проверках. Специалист после проведения проверки пишет предварительный отчет, делает анализ выявленных нарушений, прикладываются к отчету копии документов, свидетельствующие о допущенном нарушении, затем отправляет проделанную работу на второй уровень в Региональный Центр (филиал). Там, собирают отчеты со всех региональных представительств, подведомственные региональному центру, проверяют, пишут служебные записки и отправляют обратно в представительство, делается 2 копия для руководителя представительства. Руководитель предоставляет информацию о возможных сроках устранения нарушений и затем специалист пишет итоговый отчет с учётом сроков устранения. Итоговый отчет отправляют на второй уровень, после рассмотрения и составления итогового отчета о выявленных нарушений по всем представительствам отправляют в головной офис в Москву. Головной офис анализирует полученную информация, делает корректировки, плановые и встречные проверки, формирует политику в области внутреннего контроля, пишет служебные записки и отправляет на второй уровень обратно пакет документов, те в свою очередь передают на третий уровень. На третьем уровне ведущий специалист делает сверку по всем выявленным нарушениям исполнение и составляет отчёт и отправляет на второй уровень, и весь процесс повторяется заново.

Система внутреннего контроля выполняет защитную функцию по минимизации внешних и внутренних рисков ЗАО «Банка Банк Москва-Минск» и призвана обеспечивать такой порядок проведения банковских операций и сделок, который способствовал бы достижению поставленных ориентиров и целей при соблюдении требований законодательства, нормативных актов Банка России, а также внутренних процедур, стандартов и правил, установленных в ЗАО «Банка Банк Москва-Минск».

В организационную основу системы внутреннего контроля заложены принципы, обеспечивающие непрерывное действие контрольных механизмов и функций на всех направлениях банковской деятельности и уровнях принятия решений. К ним, в частности, относятся следующие принципы:

разделения обязанностей;

непрерывности;

предметности и конкретности;

объективности;

всеобъемлемости и многоплановости;

информационной достаточности для принятия решения и ограничения доступа к информации, не относящейся к проведению конкретной операции и/или превышающей лимит функциональной необходимости в рамках должностных обязанностей;

использования различных видов контроля в зависимости от функциональной принадлежности объектов контроля, текущей необходимости и комплексности поставленных задач.

Реализация указанных принципов осуществляется за счет обязательного выполнения контрольных функций и действий, заложенных в операционные процедуры, порядок и правила проведения банковских операций и предоставления банковских продуктов и услуг, должностные инструкции работников, нормативные акты, регламентирующие банковскую и административно-хозяйственную деятельность Банка. Для осуществления контрольных функций также используются два вида контроля - административный и финансовый. Административный контроль состоит в проверке соответствия проводимых операций полномочиям должностных лиц, определенным нормативными актами Банка и процедурами принятия и реализации решений по проведению операций и сделок. Финансовый контроль заключается в проверке соответствия проводимых операций и сделок политике Банка, изложенной в нормативных актах, применительно к разным видам банковских продуктов и услуг и их адекватного отражения в учете и отчетности. Как административный, так и финансовый контроль осуществляются в предварительном, текущем и последующем порядке.

Система внутреннего контроля в ЗАО «Банк Москва-Минск» организована по принципу всеобъемлемости и многоплановости. Это означает, что контрольные функции закладываются по вертикали и по горизонтали, образуя тем самым сплошную сеть пересекающихся контрольных функций. Горизонтальную образующую представляют инструкции, тарифы, технические порядки и операционные процедуры, определяющие технологическую последовательность проведения банковских операций и сделок, лимиты установленных нормативных показателей, зоны ответственности и контрольные операции по минимизации операционных рисков. Вертикальную составляющую образуют индивидуальные должностные инструкции работников Банка, положения о подразделениях (отделах, управлениях), приказы и распоряжения президента-председателя Правления, решения Правления и/или коллегиальных органов Банка. Контроль за осуществлением контрольных функций (по горизонтали и по вертикали) подразделениями, составляющими инфраструктуру системы внутреннего контроля и обеспечивающими ее работу путем регулярных проверок, анализа, проведения специальных контрольных мероприятий, возлагается на Службу внутреннего контроля.

2.2 Пути совершенствования системы контроля в банке

Для того чтобы система внутреннего контроля стала эффективной, нужно её постоянно совершенствовать. Пути совершенствования можно выделить следующие: периодически пересматривать документы, устанавливающие стратегию и политику финансовой организации в области внутреннего контроля, утвержденную стратегию и политику внедрять менеджментом в практику на базе оценки рисков, создавать необходимую инфраструктуру, позволяющую обеспечить эффективность контроля, создавать эффективные и безопасные каналы доведения информации, проводить независимый мониторинг эффективности системы внутреннего контроля.

1. Утверждать и периодически пересматривать владельцами (Советом директоров) документы, устанавливающие стратегию и политику финансовой организации в области внутреннего контроля:

устанавливать основные виды деятельности организации;

идентифицировать основные неотъемлемые риски, связанные с основными видами деятельности;

устанавливать приемлемые уровни риска, который может (должен) принимать на себя кредитная организация и её подразделения для достижения поставленных целей;

определять основные методы контроля и структуру контроля, не позволяющие превысить установленные уровни риска.

2. Утвержденную стратегию и политику внедрять менеджментом в практику на базе оценки рисков:

проводить идентификацию, оценку и контроль внутренних и внешних факторов, которые могут неблагоприятно повлиять на достижение кредитной организацией поставленных целей (идентификация, мониторинг и контроль за рисками);

утверждать организационную структуру и распределение полномочий;

разрабатывать необходимые процедуры и процессы, направленные на выявление, отслеживание изменений и контроля за рисками;

планировать и контролировать деятельность по мониторингу эффективности системы внутреннего контроля;

создавать контрольную среду, которая выражает и демонстрирует персоналу всех уровней важность внутреннего контроля и соблюдения этических норм.

3. Создавать необходимую инфраструктуру, позволяющую обеспечить эффективность контролей:

процедуры контроля реализовать на всех уровнях управления;

осуществлять периодические проверки обеспечения соответствия всех областей деятельности установленным политикам и процедурам;

обеспечивать встроенность мероприятий контроля в ежедневные операции;

обеспечивать разделение обязанностей и отсутствие конфликтов интересов при выполнении персоналом своих обязанностей;

обеспечивать адекватность, полноту и достоверность внешних рыночных данных о событиях, которые могут повлиять на принятие решений;

обеспечивать адекватность, полноту и достоверность финансовой и управленческой отчетности;

обеспечивать соответствие операций действующему законодательству.

4. Создавать эффективные и безопасные каналы доведения информации:

весь персонал предупреждать о существующих политиках и процедурах, касающихся их обязанностей и ответственности;

обеспечивать адресацию и быстроту доведения необходимой информацией до соответствующего персонала;

обеспечивать соответствие уровня информационных систем и всех видов деятельности организации;

обеспечивать безопасность информационных систем, осуществлять их периодическую проверку.

5. Проводить независимый мониторинг эффективности системы внутреннего контроля:

проводить на ежедневной основе мониторинг наиболее рискованных операций;

проводить оценку влияния на операции организации каждого вида риска по отдельности, и всеобъемлющую оценку риска с учетом существующих методов и мер контроля;

обеспечить проведение эффективного и всеобъемлющего внутреннего аудита системы внутреннего контроля независимыми в функциональном отношении, адекватно подготовленными и компетентными сотрудниками;

обеспечить своевременное доведение информации о недостатках внутреннего контроля до управляющих соответствующего уровня и ее правильная адресация;

обеспечить доведение до менеджмента и Совета директоров информации о существенных недостатках внутреннего контроля и оценка ее эффективности.

Таким образом, при определении эффективности и адекватности системы внутреннего контроля должны в первую очередь учитываться не конкретные формы, методы и технологии контроля, не количество людей, занятых контролем, количество проведенных ими проверок или выявленных ошибок, а действия (или бездействие) менеджмента и владельцев предприятия, направленные на встраивание внутреннего контроля во все бизнес-процессы, своевременную оценку рисков и эффективности мер контроля, применяемых для смягчения их воздействия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив тему «Тенденции развития и проблема контроля как функция управления в России» и рассмотрев деятельность банка «Банк Москва-Минск» можно подвести следующие итоги:

Контроль - это важная функция управления. Как процесс контроль предусматривает получение информации о результатах управленческих действий;

Для осуществления процесса контроля в организации необходимо:

наличие системы показателей (нормы функционирования);

наличие способности у системы познавать реальность и сопоставлять ее с системой критериев;

выработка корректирующих мер.

Одной из задач исследования было определение тенденций развития функции контроля. И в результате анализа мною был выявлен круг особенностей:

децентрализация, то есть контрольные функции, которые раньше осуществялись централизованно стали распределяться между звеньями;

изменение содержания контроля и новые методы его осуществления;

развитие новых информационных систем.

В ходе исследования было выявлено, что эффективность контроля зависит от:

стратегической направленности;

ориентации на результаты;

соответствия контролируемуому виду деятельности;

своевременности;

гибкости контроля;

экономичности и простоты;

ориентированности на человеческий фактор.

Было выявлено, что основной целью банковского контроля является поддержание стабильности банковской системы, защита интересов вкладчиков и кредиторов. Конкретные задачи, которые ставятся перед органами внутреннего контроля в каждый данный период времени, непосредственно определяются этой главной целью осуществления контроля над кредитными организациями и современным состоянием банковской сферы и социально-экономической ситуацией в стране в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Постановление Правительства РФ «О порядке утверждения правил внутреннего контроля в организациях, осуществляющих операции с денежными средствами или иным имуществом» от 08.01.2003 г. N 6 (ред. от 24.10.2005)

2. Письмо ЦБ РФ «О мерах по повышению уровня внутреннего контроля» от 07.10.1999 № 289-Т

3. Письмо ЦБ РФ от 24.03.2005 «О методических рекомендациях по проведению проверки и оценки организации внутреннего контроля в кредитных организациях» № 47-Т.

4. Положение Банка России № 509-П «Об организации внутреннего контроля в банках"

5. Положение Банка России «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах» № 242-П.

6. Афанасьев В.Г. Человек в управлении обществом. -- М.: Политиздат, 1977.

7. Ахметов, А.Р. Исследование контроля как функции управления [Электронный ресурс] / А.Р. Ахметов. URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2514

8. Гапоненко, А.Л. Тенденции развития, современные проблемы и перспективы развития контроля: Учебник «Теория управления» [Электронный ресурс] / Гапоненко А.Л.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. М.: ЮНИТИ, 2001г.

10. Годунов Л.А. Социально-экономические проблемы управления социалистическим производством. -- М.: Экономика, 1975.

11. Дорофеев В.Д., Шмелёв А.Н., Шестопал Н.Ю. "Менеджмент", стр.227

12. Дорофеев В.Д., Шмелёв А.Н., Шестопал Н.Ю. "Менеджмент", стр.232

13. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления, Глава 3. Функции управления производством, 3.5. Контроль и учет

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2006г.

15. Михайлов, В.Н.. Контроль как функция менеджмента : «Nota Bene» [Электронный ресурс] / Михайлов В.Н.

16. Петров А.С. Управление предприятием. -- М.: Знание, 1972.

17. Рассказова-Николаева, С. Функция контроля: «Управляем предприятием» [Электронный ресурс] / Рассказова-Николаева С.

18. Тейлор Ф.У. Менеджмент: Учебник. М.: 1992г.

19. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для ВУЗов. - М.: Издательство «Зерцало», 2000г.

20. Фролов С.С. Социологий организаций: -- М.: Гардарики, 2001., гл.6

21. Функции управление в MLM : отрывок из книги «Формирование команды в МЛМ»

Размещено на Allbest.ru