Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Введение

Менеджеры уделяют недостаточно внимания будущему предприятия. Это отмечают все руководители при оценке своего рабочего времени. Основное свое время менеджеры часто уделяют решению вчерашних проблем. Объективно это можно понять, так как сегодняшние проблемы являются итогом вчерашнего дня. Положение «белки в колесе» засасывает руководителя, и требуются усилия по организации своей деятельности, чтобы отключиться от текущих проблем и рассмотреть стратегические решения по достижению долговременных результатов. За невнимание к этим проблемам коллективы расплачиваются реальными потерями. Прежде чем взяться за решение стратегических задач, связанных с будущим, руководитель должен освободиться от груза задач сегодняшнего дня. Это может быть выполнено через изменение философии принятия решения. Задачи должны разрешаться так, чтобы в будущем этой проблемы вновь не возникало. Проблему следует снимать «раз и навсегда».

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Поэтому целью данной курсовой работы является выбор стратегии предприятия для осуществления успешного предпринимательства. Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, стратегия, её виды, стратегическое планирование; анализ выбора стратегий для успешного предпринимательства.

2. Стратегическое планирование в организации

2.1 Выбор миссии организации

стратегия альтернатива развитие

Краткая характеристика ООО «Хлебозавод №1» представлена в табл. 1.

Таблица 1.1

Краткая характеристика ООО «Хлебозавод №1»

Полное наименование предприятия	Общество с ограниченной ответственностью «Хлебозавод №1»
Сокращенное наименование предприятия	ООО «Хлебозавод №1»
Организационно-правовая форма редприятия	Общество с ограниченной ответственностью
Отраслевая принадлежность	Пищевая промышленность - производство хлеба и хлебобулочных изделий
Юридический адрес предприятия (с указанием индекса)	424000, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Карла Маркса, д. 126
Фактический адрес предприятия ( с указанием индекса)	424000, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Карла Маркса, д. 126
Телефоны:	(8362) 45-12-21
Факс:	(8362) 45-12-21
E-mail:	hlebozavod1@yandex.ru

Для обеспечения удовлетворения запросов и предпочтений большего числа потребителей ООО «Хлебозавод №1» выпускает несколько наименований хлебобулочных изделий:

1) Хлеб: нарезной батон, хлеб пшеничный, хлеб дарницкий, хлеб бородинский;

2) Печенье: пшеничное, ржаное, с отрубями;

3) Пряники: медовые, с орехами, шоколадные;

4) Вафли: девятислойные, прямоугольной формы, с разнообразными начинками, глазированные шоколадной глазурью и неглазированные.

Основная цель предприятия - получение прибыли и расширение деятельности.

Перед выбором стратегии развития необходимо идентифицировать миссию и цели фирмы, а также оценить состояние ее внешней и внутренней среды.

Миссия организации

Миссия- это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции.

Миссия должна служить девизом предприятия, объединяющим началом всех видов деятельности. В широком смысле миссию можно рассматривать как философию предприятия. Для узкого представления миссии, часто ее приравнивают к стратегическому направлению бизнеса.

Миссией ООО «Хлебозавод №1» является осуществление хозяйственной деятельности в целях максимального удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл в хлебе и хлебобулочных изделий.

Лозунговый вариант миссии ООО «Хлебозавод №1»: «На любой вкус и цвет у нас в ассортименте хлеб».

Следующим этапом стратегического планирования является разработка общефирменных целей. Для этого на основе созданной миссии разрабатывается дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструкций.

2.2 Разработка общефирменных целей предприятия на 2012 год

В данной курсовой работе разработано дерево краткосрочных целей (рис 1.1.) для ООО «Хлебозавод №1» по четырем основным функциональным направлениям: производство, маркетинг, финансы и персонал, на плановый 2012 год.

Формирование целей предприятия очень важный и ответственный процесс, так как цели - это то, чего хотела бы достичь организация в ближайшем будущем, то есть это направление её деятельности в ближайший период. Для реализации этого процесса необходимо четко знать положение организации на рассматриваемом рынке, конъюнктуру рынка, положение конкурентов и т.д.

Данная цель является вполне достижимой для предприятия в указанного периода. Но для её достижения необходима слаженная работа всех функциональных направлений, только при выполнении этого условия цель может быть достигнута. Для слаженной работы функциональные направления на предприятии должны четко представлять себе свои цели.

Предприятие планирует сохранение и возможное увеличение выручки, поэтому рыночные цели должны быть ориентированы на расширение сбытовой сети, добавление новых ассортиментных групп, а также поддержание хорошей репутации предприятия на рынке. Главной рыночной целью является увеличение доли потребления внутреннего рынка с 60% (2011 год) до 63%, а внешнего рынка с 29% (2011 год) до 32%.Для этого необходимо: постепенно поднимать все экономические показатели.

Главная цель кадрового направления - повышение производительности труда работников.

Долгосрочные цели до 2015 года приведены в таблице 2

Таблица 2

Прибыльность	Добиться роста активов на 20%.
Маркетинг	Увеличение доли рынка в течении 3-х лет на 5%.Увеличить объемы продаж на 15% в течении 3-х лет.
Финансы	Сохранить уровень финансовой прочности 50%. Увеличение рентабельности на 0,5% ежегодно.
Социальная ответственность	Оказать помощь сотрудникам в пределах суммы 0,5% от прибыли общества. Ежегодно обеспечивать летний отдых детей сотрудников. Обязательное страхование сотрудников, занятых опасными для жизни и здоровья работами
Исследование и внедрение новшеств	Приобрести новое оборудование, в том числе печи, для выпекания плюшек.
Продукция	Расширение ассортимента продукции, выпускаемых изделий.
Организация	Наем с высшим образованием кадров на главные должности, а также переквалификация персонала на высший уровень.

2.3 Анализ внешней среды

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:

- покупателей

- конкурентов

- посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

- финансовые учреждения;

- рекламные агентства;

- таможенные и другие правительственные органы;

- готовящиеся законы;

- экономическую ситуацию в стране;

- политический климат;

- развитие и достижения НТР;

- культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

- факторы макросреды;

- факторы непосредственного окружения фирм

Анализ факторов внешней среды организации

К факторам макросреды обычно относят:

- политико-правовой аспект ( Р - факторы);

- экономическое состояние страны (Е - факторы);

- социальное и культурное окружение (S - факторы);

- научно-техничедкое и технологическое развитие общества (Т - факторы).

Выбор стратегии - долговременного направления развития предприятия - логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Проведем PEST-анализ предприятия. Анализ макросреды, в которой работает предприятие, называется PEST-анализом, что означает анализ политических, экономических, социальных, технологических и экологических факторов, влияющих на рыночную деятельность ООО «Хлебозавод №1»

Таблица3

PEST-анализ ООО «Хлебозавод №1»

Фактор	Проявление	Возможная реакция предприятия
Политические факторы
Низкая заинтересованность государства	Отсутствие льгот, строгое законодательство	Приспособление к новым условиям хозяйствования
Отсутствие постоянных деловых контактов между президентами Марий Эл и РФ	Отсутствие гарантированного уровня поддержки со стороны государства	Поиск иных источников средств к существованию. Заключение долгосрочных договоров с покупателями и поставщиками
Наличие депутата от РМЭ В.Комиссарова в Госдуме РФ	Защита интересов республики на государственном уровне	Взаимодействие с представителем интересов РМЭ для получения максимального объема льгот и трансфертов
Фактор	Проявление	Возможная реакция предприятия
Экономические факторы
Высокий уровень инфляции в отрасли2009 г. 12,3% 2010 г. 10.9% 2011 г. 9%	Рост цен на отдельные виды сырья (основное сырье - муку, соль и дрожжи, вспомогательное сырье - жир, сахар, яйца, молоко, солод, патоку и пряности)	Экономия ресурсов, повышение себестоимости продукции
Профицит государственного бюджета 2009 г. 5% ВВП (730,7 млрд.руб.) 2010 г. 7.5 % ВВП 2022 г. 8.4 % ВВП	Увеличение объема государственных трансфертов	Целевое использование денежных средств - увеличение продаж
Рост реальных доходов населения 2009 г. 10% 2010% 11% 2011 г. 10%	Увеличение платежеспособного спроса	Расширение рынков сбыта, увеличение ассортимента товаров
Рост расходов на товары и услуги в общей структуре расходов: Россия: 2009 г. 69.9% 2010 г. 70.4% 2011 г. 70,1%	Увеличение платежеспособного спроса	Расширение рынков сбыта, увеличение ассортимента товаров
Уменьшение численности населения Йошкар-Ола: (тыс. чел.) 2009 г. 280,2 2010 г. 278,4 2011 г. 262,6 Республика Марий Эл: (тыс. чел.) 2009 г. 721,9 2010 г. 716,9	Негативное влияние на спрос и кадровую составляющую	Борьба с конкурентами за рынки сбыта за счет повышения качества, расширения ассортимента, снижения цен
Фактор	Проявление	Возможная реакция предприятия
Снижение безработицы [29] Республика Марий Эл: (чел.) 2009 г. 20257 2010 г. 18854 2011 г. 14597 Россия: (тыс. чел.) 2009 г. 5775,2 2010 г. 5208,3 2011 г. 4998,7	Удешевление ресурсов на рынке труда	Увеличение затрат на оплату труда, снижение себестоимости продукции за счет автоматизации производства
Правовые факторы
Принятие новых законодательных актов (закон №131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления» и распоряжение Правительства РФ№13060-Р «О плане приватизации федерального имущества на 2006 г.) [19]	Правовая нестабильность	Приспособление к новым условиям хозяйствования
Действующие законы: ФЗ №29 от 02.01. 2000г. «О качестве и безопасности пищевых продуктов», постановление Правительства РФ №917 от10.08.98г. «О концепции государственной политики в области здорового питания» [1]	Строгий контроль государства за качеством продукции	Рост расходов предприятия на приобретение продукции из качественного сырья и натуральных добавок
Технологические факторы
Развитие хлебобулочной индустрии идет по разным направлениям. Свой вклад вносят производители ингредиентов, разработчики оборудования, поставщики упаковки.	Возможность применения новых технологий производства хлеба, технологии шоковой заморозки, производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно-профилактического назначения	Использование морально и физически устаревшего оборудования до появления финансовой возможности покупки новых технологий за счет инвесторов
Низкая доля затрат на НИОКР - 1,5 % расходов бюджета	Медленное внедрение новых технологий	Временное использование устаревших технологий

Исходя из данного анализа, можно сказать, что наибольшее влияние на ООО «Хлебозавод №1» оказывают факторы:

· Стабилизация цен на зерно.

· Порча сырья вследствие погодных условий, как и было сказано выше, непосредственно влияет на деятельность хлебокомбинатов, т. к. нехватка собственного сырья обязывает закупать его у соседей по рыночным ценам;

· Автоматизация производства в хлебопекарной отрасли упрощает производственный процесс, уменьшается количество производственного персонала на предприятии, следовательно снижаются затраты на заработную плату;

· Высокий уровень износа оборудования приводит к ухудшению качества продукции, а также ведет к увеличению себестоимости.

Таким образом, мы выделили четыре наиболее значимых для предприятия факторов и для успешного развития предприятия необходимо учитывать данные факторы.

Анализ факторов среды непосредственного окружения

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

- производители аналогичной продукции;

- конкурентная сила покупателей продукции;

- сила влияния поставщика;

- сила потенциальных производителей аналогичной продукции;

- сила производителей товаров-заменителей.

Эффективное развитие любого бизнеса ограничивается активной деятельностью конкурентов. Единственным решением проблемы является систематический анализ и понимание конкурентной борьбы, то есть создание системы критериев оценки аналогичных участников рынка с целью выявления их недостатков и преимуществ. Мониторинг деятельности конкурентов необходимо проводить постоянно.

2.4 Анализ сильных и слабых сторон организации

Оценим конкурентную позицию ООО «Хлебозавод №1» с помощью анализа основных бизнес-функций в табл. 3.

Таблица 3

Анализ внутренней среды ООО «Хлебозавод №1»

Бизнес функция	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производственная структура	1. Наличие внутренней кооперации между подразделениями (хлебобулочный, кондитерские цеха); 2. Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам); 3. Широкий ассортимент производимой продукции (более 30 видов хлебобулочных изделий);	1. Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий; 2. Неполное использование производственных мощностей;
2.Материально-техническая база	1. Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально - технического снабжения 2. Прямые договоры с поставщиками3. Использование оборудования на полную мощность	1. Отсутствие разработок в области хлебобулочных изделий; 2. Высокая степень износа основных фондов (более 65%).
3. Характеристика продукции и услуг	1. Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу; 2. Наличие узнаваемой марки «Хлебозавод №1» ; 3. Отличие продукции наградами и дипломами (Номинация: Продовольственные товары Лауреат 2009, «100 лучших товаров»); 4. Ежедневное формирование портфеля заказов (для торговых точек хлебозавода и крупных супермаркетов г. Йошкар-Ола);	1. Короткий срок реализации товаров; 2. Ограниченность возможности расширения рынков сбыта.
4. Кадры	1. Высокая квалификация персонала; 2. Постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников - средний возраст 28-37 лет); 3. Наличие социального пакета	1. Увеличение текучести кадров (с 15 % в 2010 г. до 17% в 2011 г.); 2. Неэффективная система оплаты труда (низкий уровень заработной платы одного работника: 3712 руб. в 2010 г.);
5. Система управления организацией	1. Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции2. Демократический стиль управления	1. Борьба за ресурсы предприятия между отделами 2. Несоответствие норме управляемости
6. Эффективность деятельности организации	1. Доля на рынке Республики Марий Эл около 8% (окопавшийся в рыночной нише);	1. Убыточность деятельности предприятия 2. Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом 3. Рост долгов и неплатежеспособность предприятия 4. Отсутствие инвестиционных возможностей

2.5 SWOT - анализ и выбор стратегических альтернатив развития фирмы

Представим исходную информацию для SWOT - анализа ООО «Хлебозавод №1» в табл. 4.

Вариантом комбинирования результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT- матрицы. Исходная информация для SWOT- анализа представлена в таблице 8.

Таблица 4

Исходная информация для SWOT- анализа ООО «Хлебозавод №1»

Возможности	Сильные стороны
Оптимизация бизнес - портфеля путем производства новых видов хлебобулочных изделий Увеличение ассортимента имеющейся продукции; Увеличение платежеспособного спроса населения; Увеличение доли рынка$ Увеличение объема государственных трансфертов; Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья; Ослабление экономической нестабильности.	Наличие внутренней кооперации между подразделениями (хлебобулочный, кондитерские цеха); Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам); Широкий ассортимент производимой продукции; Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально - технического снабжения; Прямые договоры с поставщиками; Использование оборудования на полную мощность; Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу; Наличие узнаваемой марки «Хлебозавод №1»; Отличие продукции наградами и дипломами (Номинация: Продовольственные товары Лауреат 2006, «100 лучших товаров»); Ежедневное формирование портфеля заказов (для торговых точек хлебозавода и крупных супермаркетов г. Йошкар-Ола); Высокая квалификация персонала; Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции; Доля на рынке Республики Марий Эл около 8% .
Угрозы	Слабые стороны
Отказ банков в выдаче кредитов; Усиление конкуренции на рынке производства хлеба и хлебобулочных изделий; Рост цен на материальные и энергетические ресурсы; Агрессивная политика действующих конкурентов; Сокращение заказов от государственных учреждений; Высокий уровень инфляции; Увеличение цен на российское сырье; Низкий уровень научно-технического прогресса;	Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий Неполное использование производственных мощностей Отсутствие разработок в области хлебобулочных изделий Высокая степень износа основных фондов Ограниченность возможности расширения рынков сбыта Увеличение текучести кадров Неэффективная система оплаты труда Убыточность деятельности предприятия Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом

Для того чтобы установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними возможностями и угрозами, применим метод анализа среды SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).

Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы в следующем виде (см. таблица 5).

При этом методика SWOT-анализа позволит провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды изучаемого рынка. Исследование потенциальных угроз и возможностей данного рынка проводится с целью формирования стратегических альтернатив по их взаимному использованию является одной из первоочередных задач в оценке конкурентных позиций предприятия.

Согласно матрице SWOT - анализа деятельности ООО «Хлебозавод №1» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:

Д Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;

Д Погашение долгов перед кредиторами

Д Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

Д Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.

Д Применение новых технологий производства хлеба, технологии шоковой заморозки, производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно-профилактического назначения;

Д Внедрение линии для производства хлебобулочных изделий, мелкоштучной продукции, пряников с начинкой, линии для производства сухарей, фасовочного оборудования;

Д Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных, экологически чистых хлебобулочных и кондитерских изделий для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл.

Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий

2.6 Портфолио - анализ с помощью матрицы БКГ

Для формирования продуктовой стратегии предприятия необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные продукты предприятия. Объем реализации продукции за последние 3 года и доля рынка ООО «Хлебозавод №1» и сильнейшего конкурента ООО «Махаон» по каждому виду продукции представим в табл. 5

Таблица 5

Характеристика портфеля предложений ООО «Хлебозавод №1»

Виды продукции	Объем реализации, тыс.руб.	Доля рынка в отчетном (2008) году, %
	2009	2010	2011	Предприятие	ООО «МАХАОН»
Хлеб	28736	36345	37805	9	12
Печенье	4702	2692	2965	8	6
Пряники	6270	8750	11119	7	9
Вафли	12540	19518	22238	6	4

Проведем оценку портфельных стратегий ООО «Хлебозавод №1» при помощи матрицы БКГ. Данные для ее построения представлены в табл. 6.

Таблица 6

Данные для построения матрицы БКГ

	1	2	3	4
ТРР, р/р	1,04	1,10	1,27	1,14
ОДР, доля ед.	0,75	1,33	0,78	1,50
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия в отчетном году, %	51	4	15	30

Как уже видно из таблицы 6, проводится оценка портфельных стратегий по четырем напрвлениям проиводства хлеба и хлебобулочных изделий предприятия:

1. Производство хлеба (нарезной батон, хлеб пшеничный, хлеб дарницкий, хлеб бородинский);

2. Производство печенья (пшеничное, ржаное, с отрубями);

3. Производство пряников (медовые, с орехами, шоколадные);

4. Производство вафлей: девятислойные, прямоугольной формы, с разнообразными начинками, глазированные шоколадной глазурью и неглазированные.

«Знак вопроса» - это перспективный товар, спрос на который дополнительно изучается проведением маркетинговых исследований. В случае обнаружения достаточного платежеспособного спроса, эта продукция может перейти в раздел «звезда». В эту категорию по результатам исследования вошли услуги № 1, №3 - производство хлеба и пряников.

«Звезда» - это перспективный товар, имеющий потенциал роста сбыта и прибыли. Для развития рынков требуются дополнительные инвестиции из дойных коров. В эту категорию по результатам исследования вошли услуги № 2, №4 - производство печенья и вафлей.

Сформируем продуктовую стратегию ООО «Хлебозавод №1» формируется по отдельным видам услуг с учетом следующих рекомендаций.

1) Комбинация «знак вопроса», «звезда» и «дойная корова» приводит к наилучшим результатам функционирования предприятия, хорошей рентабельности, высокой ликвидности, долгосрочному росту продаж и прибыли.

2) Комбинация «знак вопроса» и «звезда» ведет к неустойчивой рентабельности.

3) Комбинация «дойная корова» и «собака» ведет к падению объемов продаж и рентабельности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2 Матрица БКГ

В продуктовом портфеле ООО «Хлебозавод №1» представлены следующие виды товаров - «знак вопроса», «звезды».

Представим в табличной форме один из возможных вариантов продуктовой стратегии ООО «Хлебозавод №1» (таблица 6).

Стоит сделать вывод, что предприятие имеет стабильный продуктовый портфель и при следовании данным стратегиям сможет осуществить предложенные рекомендации: увеличить объем продаж, долю рынков, совершенствовать технологию производства хлеба и хлебобулочных изделий и занять более устойчивое место среди конкурентов в Республике Марий Эл.

Таблица 6

Вариант продуктовой стратегии ООО «Хлебозавод №1»

Сегменты матрицы БКГ	№ продукта	Рекомендации	Стратегии
"Знак вопроса"	1	Изучение спроса на рынках России, путем проведения маркетинговых исследований	Концентрация на продукте
	3
"Звезда"	2	Увеличение объемов реализации, увеличение доли рынка, за счет инвестиций из дойных коров	Концентрация на рынках
	4

Полученные выводы и предложения на основе SWOT- анализа и матрицы БКГ служат основой выработки маркетинговых стратегий.

2.7 Рекомендации по портфельной стратегии фирмы

На основании анализа матрицы БКГ можно заключить:

2,4 - наиболее перспективный вид деятельности, занимающее лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Оно приносит значительную прибыль, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста.КП - подойдет стратегия сохранения и доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка.

2.8 Реализация стратегии: пример использования метода «УПЦ» («управление по целям») в практике планирования

В управлении проблема цели является центральной, она определяет и регулирует действия и является основным законом, сложным алгоритмом поведения, подчиняющим себе все стороны управляющего воздействия. Функционирование любой системы, включая и человеческую деятельность, будет эффективной, если в причинно-следственную связь между элементами ее структуры будет включена четко сформулированная цель.

Итак, один из важнейших принципов управления можно сформулировать коротко и четко: каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды деятельности человека, от государственного и производственного управления и до тактики поведения личности на бытовом и межличностном уровнях. Не зная цели и тех результатов, которых можно ожидать при ее достижении, любая акция, любой поступок обречены на провал или могут вызвать серьезный конфликт.

Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Управление по целям является одним из методов, использующихся при оценке персонала. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненным для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по целям. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Использование метода УПЦ связано с определенными проблемами:

- формулирование неясных, не измеряемых целей;

- МВО занимает много времени;

- постановка целей с подчиненным иногда превращается в перетягивание каната.

Для реализации поставленных перед предприятием целей и разработанных стратегий, ООО «Хлебозавод №1» следует организовать работу персонала так, чтобы их деятельность соответствовала целям, то есть приступить к управлению персоналом.

Для разработки функциональных стратегий по направлению персонала с учетом запланированной реструктуризации необходимо рассмотреть набор конкретных действий по управлению человеческими ресурсами.

Оценка персонала

Для проведения аттестации персонала в ООО «Хлебозавод №1» руководителю отдела следует установить список параметров, по которым будет проходить оценка деятельности сотрудников. Такими параметрами могут быть:

1. Получение результатов работы,

2. наличие ответственности,

3. соблюдение прав и обязанностей,

4. стремление к успеху и все качества, характеризующие энергичного и развитого человека,

5. применение специальных знаний и навыков,

6. правильное ведение необходимой документации,

7. наличие обособленной чистоты во всем отделении,

8. честные приемы ведения дела, соблюдение коммерческой этики,

9. проявление инициативы,

10. осуществление работы с клиентами,

11. деятельность в коллективе,

12. осуществление бракованной работы.

По итогам этой оценки руководитель отдела может принять решение по поводу дальнейшей работы данного сотрудника и его вклад в деятельность всего отдела, а, следовательно, и получение соответствующих результатов предприятия в целом.

3. Организационная структура фирмы и механизм управления

3.1 Анализ организационной структуры управления фирмой

Фирма создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. В ООО «Хлебозавод №1» во взаимодействии "организация - внешняя среда характеризуется и механистическим и органическим подходом. Жесткая иерархия власти и системы контроля со стороны высшего руководства, решения принимаются централизованно. Но в тоже время предприятие характеризуется небольшим количество уровней иерархии и высококвалифицированными специалистами (90 % сотрудников фирмы имеют высшее образование, что обеспечивает широкую специализацию в работе персонала (взаимозаменяемость).

По взаимодействию "подразделение - подразделение" - линейно - функциональная структура, т. к. решения, подготовленные определёнными исполнителями, подготавливаются непосредственным руководителем, затем рассматриваются и утверждаются директором, который передает их исполнение этим либо другим исполнителям.

По типу «индивид организация» ООО «Хлебозавод №1» скорее относится к корпоративной организации т. к. интересы производства в итоге всегда определяют работника, и хотя в большинстве случаев на первом месте стоят интересы фирмы, интересы работника учитываются практически всегда.

Во главе всего хлебокомбината стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности комбината, без особой на то доверенности действует от имени комбината, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками хлебокомбината. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами. В подчинении директора находятся главный бухгалтер, начальник отдела кадров; главный экономист, главный инженер начальник производственной лаборатории.

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Также в подчинении директора стоит и главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства. Главному инженеру подчиняется инженер-технолог. Он организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и загрузки оборудования. Инженер-механик - обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Также в подчинении директора находится начальник производственной лаборатории. Он организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям. Возглавляет работу по разработке новых и совершенствованию существующих методов лабораторного контроля и оказывает помощь в их внедрении в производство. Принимает меры по сокращению затрат труда. Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

3.2 Анализ организационного взаимодействия между уровнями управления

В ООО «Хлебозавод №1» руководство оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решений, а также осуществляет жесткий контроль за их выполнением. Поэтому данное предприятие имеет высокий уровень централизации. Особое внимание на предприятии уделяется делегированию полномочий. Разработка решений всегда отводится руководителям функциональных подразделений. Решение принимается высшим руководством, затем передается для исполнения должностным лицам, которые берут на себя ответственность за их выполнения. Несмотря на небольшой уровень иерархии на предприятии у руководителя часто возникает стремление вмешаться в непосредственную работу подчиненных, что существенно затрудняет участие персонала в принятии и исполнении решений. Поэтому директор предприятия очень сильно перегружен, а исполнение поручений происходят в более длительные сроки, хотя квалификация специалистов достаточно высока, чтобы им не доверять. Особо следует отметить, что техническая оснащенность предприятия достаточно высокая. Это существенно облегчает работу сотрудников при выполнении поручений и своих прямых обязанностей. В целом для совершенствования организационной структуры ООО «Хлебозавод №1» необходимо:

1. Руководителю: больше доверять исполнителям, учитывая их квалификацию и индивидуальные способности; учитывать замечания и предложения исполнителей для эффективного выполнения заданий.

2. Ввести должность юриста, который будет заниматься составлением юридически грамотных договоров и контрактов. Т. к. юридическая защищенность предприятия недостаточна.

Заключение

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством.

Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством. Работа менеджера персонала связана со многими науками, такими как психология, социология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее эффективно. Люди, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только не знают о методах набора и других видах работы с персоналом, но и зачастую их подводит единственное, что у них есть - интуиция. Вследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирма может нести необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за идею фирмы.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

Итак, в число наиболее важных способностей менеджера, понимаемых как: сочетание знаний, поведения и опыта, входят умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

Список используемой литературы:

1. О государственном надзоре и контроле за качеством и безопасностью зерна и продуктов его переработки: Федеральный закон от 16.03.2006 г. № 41-ФЗ // Консультант Плюс

2. О государственном регулировании цен на хлеб: Федеральный закон от 15.02.2004 г. № 27846-4 // Консультант Плюс

3. О потребительской корзине в целом по Российской Федерации: Федеральный закон от 10.03.2006 г. // Консультант Плюс

4. Налоговый кодекс Российской Федерации: Части первая и вторая. - М.: Изд-во Элит, 2006. - 472 с. ISBN 5-902403-18-9

5. Устав ООО «Новозыбковский хлебокомбинат»

6. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ 2003. - 528 с. ISBN 5-902403-18-9

7. Столярова, Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник, 6-е изд. / Е. С. Столярова. -- М.: Перспектива, 2008. -- 656 с. ISBN 5-88045-096-1

8. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев. - М.: Экономистъ, 2004. - 416 с. ISBN 5-98118-022-6 (в пер.)

9. Горностаева, А.Н. Современные проблемы управления российскими предприятиями: Ч.1. Менеджмент: Учебно-практическое пособие / А.Н, Горностаева. - Брянск: БГТУ, 2003. - 340 с. ISBN 5-89838-107-4

10. Горностаева, А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие /А.Н. Горностаева. - Брянск: БГТУ, 2004. - 107 с. ISBN 89938-068-X

11. Данилов, Н.Ф. Экономика, организация и планирование хлебопекарного производства / Н.Ф. Данилов, А.И. Мельников. - М.: Пищевая промышленность, 2007. - 257 с. ISBN 6-4975-002-7

12. Котлер, Ф. Маркетинг, менеджмент/ Ф. Котлер - СПб.: Изд-во «Питер», 2009. - 800 с. ISBN 5-94723-311-8

13. Пихтер, И.Х Малые и средние предприятия. Управление и организация / И.Х Пихтер Х.Й Плейтнер, К.-Х. Шмидт. - М.: Международные отношения, 2002. - 280 с. ISBN 5-89838-107-4

14. Мескон, М Основы менеджмента. Пер. с англ. /М. Мэскон, М. Альберт, Ф. Хэдоури - М.: Дело 2008 г. - 704 с. ISBN 5-7749-0126-2

15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб., 3-е изд., перед. и доп. / Г.В. Савицкая.. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 423 с. ISBN 5-16001-1955-3

16. Савицкая Г.В. Экономический анализ: учеб. для вузов,10-е изд., испр. и доп. / Г.В. Савицкая - М.: Новое знание, 2004. - 640 с. ISBN 5-94735-058-0

17. Черняк В.З. Бизнес-планирование: Учебник / В.З. Черняк. - М.: КноРус, 2005. - 535 с. ISBN 5-85971-208-1

18. Гражданский кодекс Российской Федерации. Полный текст.- М.: «Гном-Пресс», 1997.

19. Налоговый кодекс Российской Федерации с изм. и доп. на 1.10.2003. - М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2003. - Ч. 1, 2.

20. Горин В.О. Основные тенденции развития хлебопекарной отрасли /В.О.Горин. - М.: Rambler Media Group, 2007. [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.lenta.ru

Размещено на Allbest.ru