Построение и развитие эффективной системы управления персоналом организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Украины

Экономико-правовой факультет

Кафедра экономики и управления

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Построение и развитие эффективной системы управления персоналом организации»

студента 6 курса

заочной формы обучения.

специальности Менеджмент ВЭД

ФИО: Перескок Виктор Валентинович

научный руководитель:

ст. преподаватель

Коваленко С.Н.

Зав. Кафедры

проф. Кузнецов Э.А.________________________

Одесса 2004.

Содержание

Введение

Глава 1. Система управления персоналом в агентстве недвижимости «Аспект»

1.1 История создания и развития АН «Аспект», его структура

1.2 Принципы управления персоналом в агентстве недвижимости «Аспект»

1.3 Анализ системы методов управления персоналом в АН «Аспект»

Глава 2. Направления повышения эффективности работы в сфере управления персоналом в агентстве недвижимости «Аспект»

2.1 Оценка результативности системы управления персоналом в АН «Аспект»

2.2 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в Агентстве недвижимости «Аспект»

Заключение

Содержание

Введение

Глава 1. Методологические основы системы управления персоналом

1.1 Цели и функции системы управления персоналом

1.2 Организационная структура системы управления персоналом

1.2 Кадровое обеспечение

1.3 Нормативно-методологическое обеспечение системы УП

1.4 Правовое обеспечение

Глава 2. Принципы и методы построения системы управления персоналом

2.1 Методы управления персоналом

2.2 Построение системы управления персоналом организации

2.3 Развитие и совершенствование системы УП

2.4 Современная концепция кадровых служб

Глава 3. Оценка результативности системы управления персоналом

3.1 Экономическая эффективность системы УП. Критерии эффективности

3.2 Функционально-стоимостной анализ

3.4 передовой зарубежный и отечественный опыт построения систем УП

Глава 4. Анализ системы управления персоналом в агентстве недвижимости «Аспект»

4.1 История создания и развития АН «Аспект», его структура

4.2 Принципы управления персоналом АН «Аспект»

4.3 Анализ системы методов управления персоналом АН «Аспект»

Глава 5. Направления повышения эффективности системы управления персоналом в АН «Аспект»

5.1 Оценка результативности системы УП в АН «Аспект»

5.2 Направления совершенствования работы с персоналом в АН «Аспект»

Заключение

Приложения

Список литературы

Введение

Переход к рыночным отношениям изменил требования к административно - управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических методах управления персоналом, повысило их роль в организации. Сегодня без высококвалифицированных, культурных, знающих своё дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполняющего команды начальства, менеджер превратился в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей в переходный к рыночным отношениям период решающее значение. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным фактором её экономического успеха.

Дипломная работа состоит из введения, пяти глав, заключения, приложений и списка использованной литературы.

Во введении показана актуальность работы и приведена её структура. В первой главе изложены основные теоретические положения, затрагивающие методологию управления персоналом. Во второй главе рассмотрены принципы и методы системы управления персоналом. В третьей главе также рассматриваются теоретические вопросы, касающиеся оценки результативности системы управления персоналом. Таким образом, первые три главы посвящены обобщению теоретического материала по управлению персоналом. Такой большой объем теории обусловлен степенью важности данного аспекта функционирования организации, а также стремлением построить исследовательскую часть работы по четко выверенной системе, которая включает исследование вопросов, рассмотренных в первых трех главах, на практике. Четвертая и пятая главы - практические. Базой исследования эффективности системы управления персоналом послужило предприятие по работе с недвижимостью - агентство недвижимости «Аспект». Четвертая глава посвящена изучению подхода к работе с персоналом в структуре агентств недвижимости «Аспект», рассмотрению принципов управления персоналом и анализу методов, воздействующих на персонал, применяемых в данной организации. В этой главе проведен детальный анализ состояния работы с кадрами, выявлены наиболее слабые места в управлении, в процессе набора и адаптации кадров указанного предприятии.

Пятая глава посвящена разработке направлений повышения эффективности системы управления персоналом в АН «Аспект». В ней разработаны мероприятия по их устранению слабых мест при работе с кадрами и предложены способы оптимизации системы управления персоналом.

В заключении представлены основные выводы по работе. Приложение содержит одну таблицу. Список литературы состоит из 39 наименований источников литературы, использованной при написании дипломной работы.

Глава 1. Система управления персоналом в агентстве недвижимости «Аспект»

1.1 История создания и развития АН «Аспект», его структура

Проведем изучение системы управления персоналом и его эффективности на примере агентства недвижимости «Аспект». Данная организация является молодым предприятием со сроком существования два года. Агентство было организовано и официально открыто по совместному проекту двух соучредителей в апреле 2002 года по адресу: улица Тираспольская, ХХ в городе Одессе, где и по сей день находится головной офис данной организации. Один из соучредителей, до организации данного направления совместной деятельности, имел опыт работы директором аналогичного агентства в крупной компании нашего города по торговле недвижимостью, и, наработав определенный опыт, решил организовать самостоятельный бизнес в этой сфере с компаньоном. Схема работы представлялась ясной, так как был достаточный опыт работы в этой сфере. Был набран первоначальный небольшой штат сотрудников из бывших сослуживцев, также имеющих опыт работы в сфере недвижимости. Специфика работы в этой отрасли такова, что потребитель, в данном случае покупатель или продавец недвижимости, обычно обращается за услугами к посреднику по месту своего проживания. Руководство АН «Аспект» изначально было заинтересовано в расширении этого бизнеса, в открытии новых точек под своим названием в тех районах города, на недвижимость в которых есть большой спрос. Уже в мае 2003 года был открыт еще один пункт по торговле недвижимостью в районе пос. Таирово по адресу ул. Королева, ХХ,. К маю 2004 года закончено обустройство еще одного пункта - на Большом Фонтане по адресу: Фонтанская дорога. Таким образом, на сегодняшний день, агентство недвижимости «Аспект» представляет собой структуру, состоящую из трех отделений в городе Одессе.

Организационная структура фирмы в данный момент является достаточно простой и по типу относится к линейно-функциональной. Возглавляет фирму Генеральный директор - один из учредителей. Ему подчиняются директора каждого из отделений - всего три человека. У каждого директора в подчинении весь коллектив риелторов его подразделения, при этом, среди них есть некоторая иерархия. Главным заместителем директора в каждом отделении является старший риелтор. Это скорее неформальное звание, так как дополнительная оплата такому сотруднику не предусмотрена. Однако, старший риелтор обычно является наиболее опытным из сотрудников, что подтверждается количеством сделок, заключенных им в месяц. Итак, в подчинении у директора находятся риелторы, некоторые из которых имеют в подчинении риелторов-стажеров. Риелтор-стажер - это новичок в данной отрасли, который помогает действующему риелтору и одновременно обучается у него. Кроме того, на фирме есть бухгалтер и привлекаемый на неполный рабочий день юрист-консультант. Таким образом, аппарат управления состоит из пяти человек: генеральный директор, директора отделений и бухгалтер. Штат риелторов составляет, на сегодняшний день, 34 человека: отделение на Тираспольской - 12 риелторов, включая директора, здесь же находится и генеральный директор и бухгалтер; таировское отделение - 14 человек; Фонтанское отделение - 8 человек. Итого в агентстве недвижимости «Аспект» количество сотрудников составляет 36 человек.

Основной рабочей задачей АН «Аспект» является предоставление услуг по купле-продаже и аренде квартир, домов, готовых офисов и необустроенных помещений в пределах города Одесса. На одесском рынке недвижимости, который уже давно сформировался, существует достаточно большая конкуренция. Ведущие позиции занимают агентства «Александр-Н», «Капитал», «Альянс», «Витязь», «Президент», «Атланта». Это фирмы с многолетним стажем и наработанным опытом. Большую долю рынка недвижимости занимают также средние и мелкие агентства. Вышеперечисленные крупные компании по торговле недвижимостью заняты на рынке и первичного и вторичного жилья. Молодым компаниям составляет проблемы выход на рынок первичного жилья (новостройки), так как для этого необходимо заключить договор со строительной компанией на продажу строящегося жилого и нежилого фонда. Строительные компании предпочитают иметь дело с уже давно известными и широко зарекомендовавшими себя компаниями, так что на рынок первичного жилья молодой фирме пробиться непросто. Это представляет определенного рода проблему, так как любое агентство недвижимости представляет собой посредническую организацию, источником дохода которой является процент от суммы заключенной сделки.

Крупная компания может себе позволить еще один вид заработка - перепродажу недвижимости, но для этого необходимо большое количество свободных денежных средств, которыми молодые компании не располагают. Таким образом, основным источником формирования дохода для молодой компании является процент от сделок на рынке вторичного жилья. Этот рынок является ограниченным и для многих агентств недвижимости пересекается. То есть, один и тот же клиент, желая продать или сдать в аренду свою недвижимость, часто обращается в несколько агентств недвижимости для ускорения процесса продажи. Получается, что заработает то агентство, которое первым найдет покупателя на предложенный объект. Такая ситуация еще больше осложняет работу на этом рынке. В этом случае успех зависит, в основном, от активности основных сотрудников - риелторов. Однако, если проанализировать предложение на рынке недвижимости города Одессы, к продаже одновременно представлено порядка 10-15 тысяч объектов, плюс аренда помещений. Для того, чтобы в этом убедиться, достаточно ознакомиться с предложением, исходя из информации в специализированных изданиях, таких как, например, газеты «Маклер», «Авизо», «Недвижимость». Именно из знания рынка недвижимости и его насыщенности и возникла идея у нынешнего руководства АН «Аспект» заняться бизнесом в этой сфере.

С самого начала существования фирмы был взят курс на реализацию следующей стратегии маркетинга: квалифицированный подход к каждому клиенту с предоставлением всей необходимой информации об объектах, интересующей клиента категории.

Для реализации обозначенной стратегии маркетинга были продуманы следующие вопросы:

- какого рода услуги мы предлагаем

- чем наши услуги лучше, чем у конкурентов

- цена услуги и предполагаемая прибыль

- в чем наши слабые стороны

- кто наши клиенты, сколько их

- каков наш район обслуживания

- возможность и необходимость послепродажного обслуживания

В результате был определен круг клиентов, как круг физических и юридических лиц, перед которыми стоит проблема купли-продажи или съема-сдачи в аренду объектов недвижимости: квартир, домов, офисов. Также, агентство недвижимости «Аспект» осуществляет проверку и оформление документов при подготовке к заключению сделки, и, таким образом, обеспечивает безопасность и законность сделки для продавца и для покупателя.

Работа с клиентами, кроме гарантий безопасности и законности, построена на индивидуальном подходе к каждому клиенту, ля повторно обратившихся клиентов используется система скидок в размере 5% от стоимости услуг агентства. Стоимость услуг выражается также в процентах от суммы договора. Так, для купли-продажи это 5% от суммы сделки, а для случая аренды - 35-50% от месячной оплаты за аренду. Консультации клиентам и только обратившимся субъектам, не являющимся клиентами, предоставляется бесплатно.

Стратегия ценообразования АН «Аспект» практически не отличается от стратегий других фирм, действующих на рынке недвижимости, независимо от их размеров. Все действующие на данном рынке субъекты действуют по одинаковой схеме,, принципиальных отличий в их деятельности нет. При этом, крупные фирмы могут себе позволить выпускать собственные каталоги (газеты) по недвижимости, мелкие и отдельно действующие маклеры пользуются общими специализированными изданиями и досками объявлений на биржах, а также возле самих агентств.

Таким образом, агентство недвижимости «Аспект» представляет собой типовое молодое предприятие данной отрасли, относительно быстро развивающееся. С начала деятельности на рынке недвижимости города Одессы, АН «Аспект» открыло головной офис и еще два филиала в престижных и активных, с точки зрения развитой конъюнктуры, районах города. Это довольно неплохой показатель за два года, особенно, если учесть, что этот рынок давно освоен и конкуренция на нем довольно жесткая. На данный момент времени, численность персонала фирмы составляет 36 человек: генеральный директор, бухгалтер, три директора районных отделений и 31 риелтор.

1.2 Принципы управления персоналом в агентстве недвижимости «Аспект»

организационный управление персонал менеджмент

Система управления персоналом первоначально создавалась на основе опыта, полученного одним из соучредителей в период его работы директором крупного агентства недвижимости города Одессы. Вообще, весь персонал, занятый в этом виде бизнеса, независимо от конкретной принадлежности к определенной фирме, можно описать как очень разноплановую категорию людей. Здесь можно встретить сотрудников с высшим образованием и без него, с опытом работы на руководящих должностях государственных предприятий и молодых выпускников ВУЗов, энергичных пенсионеров, бывших домохозяек, мужчин в расцвете сил. Объединяющим их всех критерием является стремление заработать и очень тесно связанная с этим стремлением предприимчивость и активность. Эти качества являются особо желательными при подборе персонала в данной сфере деятельности.

В агентстве недвижимости «Аспект» первоначальная кадровая политика была построена на привлечении персонала с уже имеющимся опытом работы, так как молодому предприятию не выжить в условиях жесткой конкуренции, сложившейся к тому моменту на рынке. Кроме того, важную роль в деятельности агента по торговле недвижимостью играет высокая степень психической устойчивости и готовность к стрессовым ситуациям. Такие характеристики редко можно отнести к отработанным навыкам, они скорее являются личностными характеристиками и особенностями. Важное внимание было уделено привлечению работающих в других агентствах директоров вместе с уже сформированной и действующей структурой риелторов. Такой подход может показаться не совсем этичным, однако в действующих структурах всегда есть работники, по разным причинам не желающие продолжать деятельность в определенной компании или ограниченные возможностями карьерного роста. Для агентства недвижимости «Аспект» эта категория работников представляла особый интерес, так как давала возможность получить определенные выгоды, а именно:

- приобретение подготовленных квалифицированных сотрудников

- приобретение работающего директора, с его опытом, знаниями и связями

- получение доступа к базе данных конкурентов

- получение поля деятельности по текущим клиентам работающих риелторов

- экономия времени на подготовку директора и его персонала

- возможность делегирования функции обучения опытным работникам

- возможность сокращения времени на позиционирование предприятия на рынке

- возможность более скорого получения прибыли

Для того, чтобы привлечение таких сотрудников стало возможным, была разработана схема привлечения новых сотрудников и система формирования их заинтересованности. Были предложены следующие источники подбора кадров:

1. бывшие сотрудники учредителя, имеющего опыт работы в сфере недвижимости, в том числе директора отделений

2. личные знакомые обоих соучредителей, имеющие отношение к недвижимости

3. личные знакомые, не имеющие отношения к сфере недвижимости, но обладающие лидерскими и организаторскими качествами

4. распространение информации через знакомых о наборе персонала

5. объявления в газетах в разделе «Трудоустройство»

Система стимулирования заинтересованности потенциальных претендентов включала следующие пункты:

1.оплата труда риелтора составляет определенный 30-50% от чистой прибыли, полученной в результате заключенной сделки

2. опытный риелтор, являющийся лидером в продажах среди работников фирмы имеет возможность занять пост директора филиала, так как фирма имеет четкое намерение развиваться

3. оплата труда директора составляет 5% от чистой прибыли по всем сделкам, заключенным в данном филиале за месяц. Кроме того, директор может на общих основаниях работать со своими клиентами и получать указанный выше процент от чистой прибыли за собственные продажи

4. в качестве дополнительного стимула называлась работа в центре города, где высока вероятность привлечения выгодных клиентов - продавцов недвижимости старого, но крепкого жилого и нежилого фонда. 5. В районе Тираспольской улицы расположены дома как дореволюционной постройки, так и так называемые «сталинки», спрос на которые достаточно высок.

1. свободный рабочий график, возможность самостоятельно планировать рабочее время, таким образом, система заинтересованности во многом была похожа на систему работы с персоналом в большинстве агентств недвижимости, с той лишь разницей, что это новое агентство, следовательно, возможности карьерного роста в нем выше.

Первоначально процесс подбора персонала шел довольно медленно. Постепенно был набран штат сотрудников из 6 человек. Эту группу возглавлял директор отделения, который подчинялся Генеральному директору. В функции директора входила ежедневная работа с персоналом, подготовка проведения сделок, работа с нотариусом, присутствие на сделке, подписание договоров с клиентами, которых приводят риелторы и т.п. основные функции, с позиции менеджмента, которые выполнял наемный директор, это:

- планирование - определение сумы денег, которую должно заработать агентство в конце месяца

- организация - обеспечение условий для работы остальных сотрудников, прямое руководство их деятельностью, организация юридической стороны сделок

- мотивация - воздействие на систему побуждений риелторов к эффективному труду

- контроль - отслеживание текущих результатов деятельности агентства других функций у данного директора выделено не было, а качество их реализации будет рассмотрено в следующем параграфе, где будет представлен анализ методов управления персоналом в агентстве недвижимости «Аспект».

Первый нанятый директор имел опыт работы директором и ушел с предыдущего места работы по причинам личного несогласия с кадровой и финансовой политикой действующего там руководства. В данном случае мы рассматриваем эту информацию как нейтральную, так как это несогласие могло быть и с положительным и с отрицательным контекстом. Проверить это не представлялось возможным, при личной беседе с учредителями этот человек сумел произвести на них благоприятное впечатление. Кроме того, это был претендент с большим опытом работы на рынке недвижимости, а также имел опыт работы директором, поэтому он был безоговорочно принят на должность директора первого отделения АН «Аспект».

Изначально деятельность агентов и директора активно направлялась учредителями, но постепенно контроль и руководство были ослаблены, основными полномочиями был наделен наемный директор. Была организована система сбора информации о продающихся объектах, каждый риелтор давал свой перечень новых и находящихся в продаже объектов. Эта информация печаталась в специализированных изданиях, расклеивалась на специальных щитах. Это был не только стандартный способ работы на данном рынке, но и способ заявить рынку, что появилась такая компания. Для привлечения новых сотрудников известность фирмы играет не последнюю роль. Набирать претендентов стало значительно легче.

По информации, представленной в газетах и на стендах, начали звонить клиенты, затем они приходили в офис для знакомства с риелтором или шли вместе смотреть объект. За счет этого набиралась база клиентов-покупателей. Именно этот этап представляет большую ценность для риелтора, так как впоследствии, пополняя базу объектов для продажи, можно сразу связаться с покупателем, которому такой объект необходим. Нарабатывание базы клиентов-покупателей зависит во многой мере от личностных и профессиональных качеств сотрудника агентства недвижимости. Довольно часты ситуации, когда клиент-покупатель предоставляет конкретному агенту поиск необходимой недвижимости. Чтобы это произошло, агент должен уметь создать доверительные отношения с клиентом, проявиться перед ним как профессионал и активный участник рынка недвижимости, который в оптимальные сроки сможет подыскать недвижимость с необходимыми характеристиками. В этом случае также особо важную роль играют личные и профессиональные характеристики сотрудника.

На практике первоначально приходилось брать сколько-нибудь толковых на первый взгляд претендентов. Некоторые из них быстро увольнялись, на их место брали других. Втечение всего первого года работы агентство испытывало нехватку кадров, а состояние имеющихся кадров можно было охарактеризовать как слабо стабильное, а также состояние высокой текучести.

Для облегчения процедуры подбора персонала, директор разработал перечень необходимых качеств, которыми должен обладать претендент:

- общительность

- энергичность

- желание работать в сфере недвижимости

Интересно, что нанятый директор пренебрег первоначальной позицией руководства, направленной на подбор опытных работников. Он наоборот, предпринимал попытки брать на работу побольше желающих, и без опыта работы,, с намерением их обучать. Принятая в этом случае логика была такой: так как опытный работник уже закреплен за какой-либо действующей структурой ,то переманить его в начинающую организацию довольно сложно. Следовательно, можно набирать коллектив неопытных работников, обучать их, направлять и контролировать, и таким образом, выращивать собственных специалистов.

Результат, полученный таким способом: слабая мотивация к труду из-за неосведомленности во многих вопросах, стремление руководителя скрывать часть информации от сотрудников для повышения в их глазах собственной компетенции и власти, затягивание процесса обучения и упрощение работы риелтора - сведение ее к чисто технической и нетворческой: встретился с клиентом на объекте и привел его в агентство для разговора с директором.

Таким образом, большой объем внимания руководства был отвлечен от перспективных задач к рутинным. Мнимое обучение персонала только отбивало охоту работать, мотивация персонала была слабой, так как денег они еще не заработали, а моральное поощрение отсутствовало. Кроме того, человек, не имеющий опыта работы в какой-либо сфере, особенно в сфере продаж, не имеет возможности прочувствовать «вкус» сделки, подержать в руках первые полученные деньги и приобрести за счет этого внутреннюю уверенность в том, что у него будет получаться работа в этой сфере. Если воспользоваться структурой пирамиды Маслоу и теорией Макклелланда, то одной из важных потребностей социально развитого человека является потребность в уважении, в том числе за счет профессиональных результатов и в успехе. Поэтому пренебрегать социально-психологической адаптацией и мотивацией нельзя. Как раз этот аспект упущен в сфере управления персоналом в организации с аналогичным названием.

Процедура подбора кадров, таким образом, изначально была бессистемной и сам отбор производился практически из всех желающих без особой селекции, так как набор претендентов был отнюдь не массовым. Первоначально кандидат проходил собеседование с директором, получал положительный ответ и через пару дней появлялся в офисе как сотрудник. Из набранных таким образом сотрудников по сей день работают только трое. Всего их было человек 15, точную цифру назвать сейчас не удастся, так как система учета кадров в начале работы фирмы была плохо отлажена.

На сегодняшний день ситуация несколько изменилась. В результате резкого падения результативности труда сотрудников офиса Центральный, генеральный директор провел собственный анализ ситуации и пришел к выводу, что проводимый в действие либеральный стиль руководства не способствует развитию, а наоборот, деморализует коллектив. Данный сотрудник был уволен и Генеральный руководитель на некоторое время взял на себя руководство этим подразделением, пока не будет найден подходящий человек. Кроме того, стояла задача подобрать директора для Таировского филиала. Этим также занимался Генеральный директор, а в последствие он занимался подбором кандидатур на пост Фонтанского филиала.

На данном этапе развития фирмы существует четкая система учета кадров и отслеживается эффективность каждого сотрудника с позиции количества заключенных им сделок за месяц. При этом принимается во внимание сезонность данного бизнеса. Увеличение спроса и предложения на рынке недвижимости в осенне-зимний период связано с тем, что строительные компании заканчивают выгонять коробку дома и начинают внутренние работы, следовательно уже есть что показать покупателю; также с тем, что в этот период можно проверить состояние отопительной системы и снабжения горячей водой в старом фонде, что невозможно сделать летом. Кроме того, во многих видах бизнеса осень является сезоном хорошего заработка, который часто вкладывают в недвижимость, а также это период наивысшей деловой активности после сезона отпусков.

С учетом вышесказанного, принимается во внимание, что показатели результативности в разные периоды года могут отличаться.

В фирме отсутствует систематическая работа с персоналом, касающаяся повышения его профессиональных навыков и обучения. Совершенствование профессионализма возможно только путем наработки собственного опыта и обучение идет на своих ошибках и достижениях.

Тем не менее, руководство фирмы понимает значение грамотной работы с персоналом, и полностью осознает, что успех и процветание фирмы зависит только от людей - сотрудников фирмы. В сентябре 2003 года Генеральный директор заказал для сотрудников фирмы обучающую программу - трехдневный курс «Искусство продаж». Автор данного курса Елена Самсонова широко известна как профессиональный тренер по продажам, работающий обычно с клиентами, имеющими дело с индивидуальными продажами. Данный тренинг пришелся как раз кстати, так как начинался сезон на рынке недвижимости. Результат был неожиданно хорошим и выразился в резком увеличении процента продаж почти у всех риелторов. По мнению главного, руководства, основным фактором улучшения состояния продаж стал резкий рост духа коллективизма, привнесение некоторого азарта и внедрение системы индивидуального планирования. Дело в том, что ранее планировались результаты по структуре в целом и по филиалам. К этому моменту в АН «Аспект» уже действовало два филиала - Центральный и Таировский. Каждый из директоров проводил еженедельные общие собрания своих сотрудников, на которых проводился промежуточный контроль общих результатов. К примеру, задавался вопрос: какое количество сделок уже совершено на данный момент, сколько еще необходимо сделать до конца месяца? Зачастую результаты достигались за счет опытных и профессиональных работников. Те, у кого не получалось сделать продажу за долгий период времени, постепенно отсеивались и менялись. Тем, кто оставался, но не имел высоких показателей в продажах, высказывали пожелание работать активнее, больше времени тратить на поиск клиентов. В общем, получалось, что собрание носило характер определения нынешней позиции в сфере заключения сделок по сравнению с планом и рекомендательный характер по отношению к отстающим сотрудникам.

Возможность карьеры в данном агентстве состоит в продвижении наиболее успешных и организованных сотрудников на должность директора открывающегося филиала. Кроме того, директор выбирает себе помощника также из числа успешных сотрудников. Функция помощника состоит в том, чтобы контролировать ход работы в случае отсутствия директора. Эта должность носит неформальный характер и никак не оплачивается. Ее преимущества состоят в том, что данный сотрудник имеет несколько большие полномочия, чем остальные сотрудники и ощущает себя более авторитетным. При этом его представления о собственном авторитете могут не совпадать с мнением подчиненных работников.

Условия труда в АН «Аспект» находятся на хорошем уровне. В даный период все три офиса представляют собой современно оформленные чистые и уютные помещения, в которых приятно находиться и персоналу и клиентам. В каждом офисе есть компьютер, однако свою базу в электронном виде содержит только руководство и незначительная часть сотрудников. Большинство из них не имеют представления о преимуществах компьютерного учета и ведут свои записи вручную. Однако данный фактор не является обязательным условием высокой эффективности сотрудника. Большая часть его результативности обусловлена все-таки личностными профессиональными характеристиками. Некоторые сотрудники имеют личный транспорт, который часто используют в рабочих целях (поездка на встречу с клиентом). В данном бизнесе, как и во многих других, основанных на продажах, такая ситуация считается нормальной и даже желательной.

Стиль руководства, проводимый Генеральным руководителем можно отнести к авторитарно-демократическому с тяготением к демократическому. Стиль руководства директоров территориальных отделений отличается: директор центрального офиса тяготеет к авторитарному стилю, с некоторым уклоном в демократический; директора Таировского и Фонтанского отделений - к демократическому.

Психологическая атмосфера в коллективах в целом благоприятная, конфликтных ситуаций между сотрудниками практически нет, так как их интересы редко когда пересекаются. Кроме того, во всех трех отделениях Генеральным руководством активно внедряется идея взаимной поддержки. Так, например, бывают случаи работы с так называемыми «трудными» клиентами, и здесь коллектив поддерживает своего товарища не только своевременным советом, но и активным участием в сложной ситуации. В таких случаях сразу берется курс на мирное разрешение проблемы, взаимный компромисс и достижение согласия.

Таким образом, содержание этого параграфа раскрывает содержание и характер деятельности АН «Аспект» в сфере управления персоналом. В следующем параграфе постараемся проанализировать ситуацию, определить сильные и слабые стороны системы управления персоналом в данной организации.

1.3 Анализ системы методов управления персоналом в АН «Аспект»

Как известно из теории менеджмента, структура методов, воздействующих на персонал, состоит из трех групп:

1. экономические методы

2. организационно-распорядительные и административно-правовые

3. социально-психологические первоначально проанализируем эффективность системы руководства персоналом в АН «Аспект», исходя из этой структуры.

Итак, экономические методы, применяемые в АН «Аспект» представлены следующим перечнем:

- заработная плата

- премии работникам за высокие показатели в продажах ( плюс 10% от чистой прибыли, полученной от сделок по купле-продаже получает самый успешный риелтор месяца)

- система штрафов не разработана

Итак, из перечня видно, что количество экономических методов, воздействующих на персонал, является ограниченным. Система оплаты труда не является прогрессирующей, хотя личный доход риелтора напрямую зависит от производительности. Материальная заинтересованность риелторов состоит в стремлении увеличивать количество сделок по купле-продаже, и не сильно акцентирована на аренде помещений, так как доход от сделки по аренде слишком мал. На практике эта система работает, причем риелторы со стажем стараются сфокусировать усилия на работе с дорогой недвижимостью, так как процент дохода в этом случае много больше. Начинающие и не особо успешные сотрудники не делают большой разницы между объектами и стараются зарабатывать на количестве сделок.

Система поощрений в виде премирования является также очень привлекательной для успешных работников. На тех, кто не достиг еще даже средних показателей в работе, она не оказывает стимулирующего воздействия. Причина кроется в отсутствии личного опыта большого по меркам этих людей успеха, а также отсутствии внутренней веры в то, что для них такие показатели тоже могут стать доступны. В результате у части этой категории сотрудников формируется скрытое раздражение и зависть к более успешным товарищам.

Система штрафов в организации не выделена и пока что руководство не считает целесообразным ее вводить. Штраф считается способом «негативной» мотивации, а руководство фирмы старается скорее повысить заинтересованность сотрудников в улучшении нынешних результатов, чем пугать их возможными потерями.

Организационно - распорядительные методы:

- повышение (понижение) в должности

- распределение полномочий и ответственности

- дисциплина, четкий распорядок дня руководящего персонала, свободное планирование дня рядового персонала

- регламентация обязанностей сотрудников в соответствии с занимаемой должностью

- введена функция дежурства в офисе по очереди для всех рядовых сотрудников

- организационная адаптация работников (знакомство с обязанностями)

- устный выговор-предупреждение

- увольнение

Эта группа методов зачастую не является в чистом виде организационно-распорядительными методами, так как каждый из перечисленных методов косвенно связан с экономическими или социально-психологическими. Так,, продвижение по карьерной лестнице связано с изменением подхода к оплате труда, а оплата относится к экономическим методам. Возможности карьерного роста в организациях такого типа для большинства сотрудников являются ограниченными. В то же время далеко не для всех сотрудников карьера является условием причастности к организации, основная часть больше ориентирована на деньги. Для целеустремленных сотрудников все-таки есть шанс быть замеченным руководством. Однако сама структура карьерной лестницы является размытой и неопределенной. В организации четко прослеживается три ступени карьерной лестницы: риелтор - помощник директора - директор отделения. При этом, помощник директора - неформальная должность. Существует также возможность занять пост директора в новом отделении, которого еще пока нет, но всему персоналу известно, что учредители стремятся развивать компанию, в том числе за счет ее расширения путем открытия новых отделений. Но такая возможность относится к числу уникальных, и можно сделать вывод, что возможность карьерного роста в АН «Аспект» слабо выражена.

Распределение полномочий в АН «Аспект» достаточно четкое, однако присутствует частичное дублирование. Так, например, дублируются отдельные элементы процесса работы с клиентами. Риелтор, ведущий переговоры с клиентом во время показа объекта недвижимости, обговаривает все нюансы с потенциальным покупателем. Затем он ведет покупателя в офис к директору, где директор повторяет сказанное риелтором. В результате нередко бывают ситуации, когда клиент не знает, с кем ему нужно контактировать, с директором или с риелтором. Власть в АН «Аспект» жестко централизована и сосредоточена в руках Генерального директора. Данное лицо является одновременно и формальным и неформальным лидером в АН «Аспект».

Интерес представляет введенная с октября 2003 года система регулярного очередного дежурства риелторов. Поскольку информация на данном рынке распространяется без непосредственного присутствия представителя фирмы, то есть через объявления, клиент не имеет первоначально другой возможности узнать интересующую его информацию, кроме как по телефону или прямо в офисе агентства недвижимости. Поэтому первоначально была введена должность секретаря, который отвечал на телефонные звонки и встречал клиентов в офисе. Затем генеральный директор предложил сократить должность секретаря и ввести дежурство по графику для всех сотрудников фирмы. Такой способ предполагал получение двух видов эффекта. Первый - экономия на оплате труда секретаря. Второй - усиление дисциплины и одновременное повышение заинтересованности риелторов. Их заинтересованность предполагалось повысить за счет получения прямого доступа к общению с клиентами. Таким образом каждый сотрудник получал возможность заполучить клиента, сидя в офисе и с минимальным количеством усилий, тогда как раньше возможность распределения клиентов была у секретаря. Это нововведение привело к ожидаемым результатам. Интерес сотрудников к дежурству в офисе резко возрос, график дежурств ввел четкий порядок, всегда известно, в какое время кто из сотрудников будет в офисе. Затем эта же система была применена в двух других отделениях АН «Аспект».

В качестве элементов адаптации вновь принятых сотрудников применяется система знакомства с обязанностями, ознакомление с правилами работы, разъяснения и ответы на вопросы. Всю эту процедуру выполняет директор отделения. Этими мероприятиями адаптация и ограничивается. В результате проведенного устного опроса сотрудников, было выяснено, что каждый из них испытывал различного рода дискомфорт при самостоятельной адаптации. Иногда было нужно всего лишь представить нового сотрудника всему коллективу на собрании. А в некоторых случаях люди нуждались в некотором наставничестве на определенное время. Так же из опроса стало известно, что некоторые сотрудники, со слов работающих, уволились по собственному желанию, не сумев самостоятельно влиться в коллектив. Отсутствие грамотной системы адаптации отнимало много энергии и времени на то, чтобы сориентироваться в новой работе или на новом рабочем месте. Некоторые очень сильно переживали по поводу того, как их восприняли на новой работе. Неудобство было связано также с тем, что не было четкого закрепления рабочих мест за работниками. Проблема состоит в том, что в этом бизнесе необходимо вести записи, учет клиентов, работать с документами и носить их все время с собой неудобно и нецелесообразно. Когда кто-либо из сотрудников оставлял свои бумаги в офисе, придя следующий раз, он не всегда мог их найти там, где оставил. Такого рода организационная проблема крайне нежелательна в любой сфере деятельности. Однако проблема состоит в том, что из-за ограниченности пространства в каждом офисе, рабочих мест на всех не хватает. Эта ситуация является также одной из причин возникновения текучести кадров, так как человек, который не может иметь закрепленное за собой рабочее место, подсознательно чувствует себя в этой организации ненужным и лишним.

Выговор-предупреждение следует отнести скорее к смешанным методам воздействия на персонал. Выговор в письменной форме считается административным методом, но в устной форме его следует считать психологическим воздействием на подчиненного. Такая форма работы с кадрами является допустимой и применяется для предупреждение дальнейшего нерадивого поведения работника. Затем обычно следует увольнение.

Другие методы организационного и административного воздействия в данной организации не применяются ввиду ограниченности возможности их использования.

Следующая группа методов - социально-психологические.

Эта группа методов применяется постоянно и разносторонне, так как руководство понимает, что с помощью этой группы можно воздействовать на результативность персонала без привлечения материальных затрат.

Структура применяемых методов этой группы такова:

- дисциплина, вернее, ее аспект, связанный со стремлением руководства влиять на ответственность и результативность работников

- публичное признание заслуг передовых сотрудников

- публичное выражение недовольства работой отдельных сотрудников

- лист достижений (введен сравнительно недавно) - специально разлинеенный большой лист, в котором фиксируется количество первичных контактов с клиентами и количество сделок каждого риелтора

- совместное отмечание праздников с целью сплотить коллектив. Также данный способ призван способствовать скорейшей адаптации новичков и закреплению кадров.

- «вызов на ковер» к начальству

Способы поддержания дисциплины могут быть как психологическими так и административными. Этот метод следует считать смешанным. Поддержание дисциплины и порядка является элементом корпоративной культуры организации, в данной структуре очень сильно зависит от роли лидеров. Одним из непреклонных правил в АН «Аспект» является соблюдение пунктуальности. Для сотрудников предложен специальный девиз: «Опоздание равносильно потере клиента». Смысл этого лозунга сводится к тому, что если риелтор потеряет клиента, значит он потерял и возможность заработать, то есть деньги.

Кроме пунктуальности дисциплина обязывает посещать все общие собрания и надлежащим образом выполнять обязанности. Психологическим способом поддержания дисциплины является применение авторитарного стиля руководства, который заставляет сотрудников побаиваться неудовольствия начальства.

Действующим способом является публичная оценка деятельности и достижений сотрудников со стороны руководства. Так как директора фирмы являются одновременно и формальными и неформальными лидерами, подчиненные ценят их похвалу и признание своих достижений, особенно им приятно, когда это происходит перед другими членами коллектива. Этот способ дает возможность дифференцироваться работнику, у которого развита потребность в профессиональном самовыражении и в уважении. Применяется данный метод разумно и дозированно, так как частота снижает ценность похвалы. Если же это публично сделанное замечание, то сама мысль об этом является неприятной для сотрудника и он мотивирован на нормальную работу хотя бы во избежание такой неприятной ситуации. Аналогичным является воздействие вызова «на ковер» к начальству. К счастью к этим способам прибегают не так часто, обычно достаточно индивидуально высказанного замечания в рабочем порядке.

Интересным способом воздействия на результативность стал введенный сравнительно недавно график индивидуальных достижений, в котором фиксируется количество заключенных сделок каждым работником в течении месяца. Это своего рода доска гласности, которая позволяет увидеть результаты успешных сотрудников и неуспешных. Для начинающих это неплохой стимул, так как они имеют возможность посмотреть, к чему стремиться, а также, какого уровня доходов можно достичь в этом бизнесе. При этом в графике не указывается сумма сделки, но зная процент, получаемый с продажи, можно сделать предположение об уровне получаемого дохода. Этот метод был разработан и применен при написании данного Дипломного проекта.

Итак, рассмотрена система методов, применяемых для воздействия на персонал в АН «Аспект». К ним можно добавить еще перечень методов смешанного характера, которые трудно отнести конкретно к той или иной группе. Так, в АН «Аспект» применяются методы обследования состояния кадров: беседа, интервьюирование, активное наблюдение в течение рабочего дня.

Глава 2. Направления повышения эффективности работы в сфере управления персоналом в агентстве недвижимости «Аспект»

2.1 Оценка результативности системы управления персоналом в АН «Аспект»

Для оценки результативности системы УП перечислим для начала ряд факторов, влияющих на показатели конечных результатов труда:

- естественно-биологические факторы (пол, возраст, умственные и физические способности человека)

- отношение к труду

- психологический климат в коллективе

- конкуренция на рынке

- наличие профессиональных знаний и навыков

- стрессовость работы

- наличие мотивационных факторов.

Данный перечень позволяет определить границы, в рамках которых целесообразно проводить анализ эффективности системы управления персоналом на предприятии.

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Известный менеджер Ли Якокка говорил, что когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей.

В основе системы стимулирования лежат следующие принципы:

- системность,

- адаптивность,

- комплексность,

- результативность

Исходя из этого конкретизируем формы стимулирования труда в АН «Аспект»:

1. Материальное стимулирование: процент от суммы сделки. Чем больше сделок и чем выше сумма сделки, тем больше доход сотрудника;

2. нематериальное стимулирование: гласный лист достижений, психологические методы: публичная похвала или выговор, выдвижение на пост директора нового отделения (карьера);

3. смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям.

Рис. 6. Формы стимулирования персонала

Из приведенного рисунка можно составить классификацию способов стимулирования персонала. Данная схема является обобщающей для всех видов бизнеса, теперь выберем из нее те методы стимулирования, которые подходят к нашему случаю, для предприятия «Аспект». Из приведенных в схеме методов стимулирования реально применяются только несколько, о которых уже писалось выше. Интерес представляют также всего несколько дополнительных методов: обучение персонала, игры (возможно проведение ролевых игр для отработки схемы эффективной коммуникации между риелтором и клиентом). В АН «Аспект» была заказана трехдневная обучающая программа по стимулированию продаж, о которой упоминалось во второй главе. Это мероприятие было признано эффективным и привело к всплеску сделок.

Можно также ввести систему поощрения с помощью призов - это недорого, но приятно для сотрудника и может служить скорее моральным, чем материальным стимулом.

- Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из основных инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли. Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен). По этим причинам, а также ввиду того, что это просто невыгодно по мнению учредителей, участие персонала в прибылях для компании «Аспект» нецелесообразно.

- По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

- Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями. Бонус- форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

- Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях. Однако руководство АН «Аспект» не рассматривает бонус как возможную форму поощрения.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств. Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия. Для АН «Аспект» совместное владение капиталом могло бы вывести организацию на принципиально новый уровень деятельности: выкуп перспективной недвижимости и распоряжение ею. Так поступают большинство крупных компаний этой отрасли, а затем перепродают эту недвижимость с учетом своих интересов.