Конкурентный анализ в стратегическом управлении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Конкурентный анализ в стратегическом управлении

конкуренция стратегия ценность издержка

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает два основных этапа:

определение главных конкурентных сил в отрасли;

формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М. Портеру. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

- проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

- угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

- компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

- воздействию продавцов (поставщиков);

- силе воздействия покупателей (клиентов).

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

- экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удержать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;

потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций;

издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, проектными разработками нового продукта;

необходимость создания новой системы каналов распределения;

пошлина государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например, установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

рекламные «атаки» на потребителей.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

большое число конкурентов;

однородность выпускаемых товаров;

наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

зрелость, насыщенность рынков.

4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет
экономическую борьбу не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные поставщики могут:

- повышать цену на свои товары;

снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

наличием крупных компаний-поставщиков;

отсутствием заменителей поставляемых товаров;

ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

- способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

5. Сила воздействия покупателей. Конкуренция со стороны покупателей выражается в следующем:

давлении на цены в целях их снижения;

требованиях более высокого качества;

требованиях лучшего обслуживания;

сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от следующих факторов:

сплоченности и концентрированности группы потребителей;

степени важности продукции для покупателей;

диапазона ее применения;

степени однородности продукции;

уровня информированности потребителей;

других факторов.

Общие конкурентные стратегии. М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу действий как ценовой политики, так и при определении уровня доходности.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, определенной группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий.

Разработка стратегии

Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и направлено на выбор одной из стратегических альтернатив. Процесс формирования стратегии включает три этапа:

1. Формирование общей стратегии организации.

2. Формирование конкурентной стратегии.

3. Определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формулируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи

должны быть отображены и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

необходимо установить конкурентную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Существуют три основных стратегии:

а) стратегия стабильности;

б) стратегия роста;

в) стратегия сокращения.

Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка.

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидность стратегии роста:

вертикальная интеграции;

горизонтальная интеграция.

Осуществляется тремя способами:

- поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения конкретного пакета акций);

слияние - объединение на приблизительно равноправных условиях в рамках одной организации;

совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидности следующие:

стратегия разворота используется в том случае, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы и др.

стратегия отделения, если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав портфеля организации.

Конкурентная стратегия организации направлена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие. элементы:

1. Стратегия НИОКР, обобщает основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологических отраслях.

2. Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, на размещении промышленного оборудования, на основных элементах производственного процесса на регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

контроль за издержками;

повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия, ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала.

Важное место в последнее время занимает стратегия информатизации, которая обеспечивает внедрение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг.

Конкурентный анализ в стратегическом управлении

Создатели системы стратегического управления (СУ) определили стратегию как процесс, с помощью которого менеджеры, используя стратегические ориентиры, заложенные в своих трех-, пятилетних планах, оценивают возможности и угрозы, предоставляемые окружением, а также внутренние сильные стороны и ресурсы организации для того, чтобы принять решение о целях и плане мероприятий, которые приведут к достижению этих целей. В современном понимании корпоративная стратегия трактуется как сильная концепция организации плюс программа ее практических действий, способных реализовывать долгосрочные конкурентные преимущества.

Таким образом, стратегия любого предприятия зависит от двух взаимосвязанных аспектов: от миссии или целей предприятия и от принятого способа достижения конкурентного преимущества.

Консалтинговые фирмы (BCG, Arthur D. Little/) предложили три обобщенных варианта миссии, которые может принимать предприятие.

Наращивать. Миссия подразумевает в качестве цели расширение доли рынка даже за счет краткосрочной прибыли и движения денежных средств (эту миссию обычно выбирают предприятия с низкой долей рынка в быстро растущих отраслях).

Поддерживать. Миссия связана с удержанием завоеванной доли рынка, конкурентной позиции предприятия (эту миссию обычно выбирают предприятия с большой долей рынка в быстро растущих отраслях).

Пользоваться достижениями. Миссия ставит в качестве цели получение максимальных краткосрочных доходов и потоков денежных средств даже за счет доли рынка (эту миссию обычно предпочитают предприятия с большой долей рынка в медленно растущих областях).

Обычно миссию наращивания выбирают на стадии роста жизненного цикла, в то время как миссию использования достижений применяют на стадии зрелости (спада). Предприятия, осуществляющие миссию наращивания, сталкиваются с большей неопределенностью внешней среды, поскольку и технология, и спрос, и взаимоотношения с клиентами и поставщиками, и структура конкуренции изменяются быстрее и более непредсказуемо, чем на стадии зрелости (спада) жизненного цикла товара.

Миссия наращивания приводит предприятие к большему конфликту с конкурентами, чем это бывает при миссии использования достижений, так как непредсказуемые действия конкурентов будут вносить свой вклад в неопределенность внешней среды, особенно при работе в новых и развивающихся отраслях.

Ранее уже подчеркивалось, что, по М. Портеру, предприятие может поддерживать устойчивое конкурентное преимущество на базе лидерства в затратах (их минимизации) или на базе дифференциации, или используя и то и другое, как это показано.

Лидерство в реализации конкурентной стратегии низкой себестоимости может быть достигнуто благодаря таким подходам, как экономия на масштабах производства, следствие кривой опыта, жесткий контроль затрат. При осуществлении дифференциации основной акцент делается на выделении продукции предприятия путем создании чего-то, что ощущается потребителями как нечто уникальное. Подходами, обеспечивающими дифференциацию, могут быть: приверженность торговой марке, безукоризненное обслуживание заказчиков, наличие дилерской сети, особенности конструкции или технологии изделий.

Миссия предприятия и принятый способ обеспечения конкурентного преимущества присущи одному и тому же предприятию, поэтому представляет интерес рассмотрение классификаций их сочетаний.

Анализ четырех различных комбинаций миссии и конкурентного преимущества показывает, что сочетание квадрантов 1 и 3 - неконфликтно, а квадрантов 2 и 4 - конфликтно. Квадранты 1 и 3 содержат схожий уровень неопределенности, принимаемые системы контроля выполнения миссии и обеспечения конкурентного преимущества соответствуют друг другу, а квадранты 2 и 4 содержат конфликтующие, т.е. противоречивые, требования.

Трудно спроектировать соответствующие системы контроля для оценки степени выполнения миссии использования достижений с применением конкурентного преимущества «лидерство в издержках». В таких случаях целесообразно изменить или миссию, или конкурентное преимущество в зависимости от сравнительной важности их изменения для предприятия (с точки зрения минимальных потерь).

По М. Портеру, если фирма не сделала выбор между конкурентными стратегиями - быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, то она рискует «застрять на полпути». Такие фирмы пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Негативные результаты деятельности являются в этом случае следствием того, что фирма - лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией могут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте.

Получить возможность использования преимущества одновременно двух общих конкурентных стратегий весьма трудно. Обычно дифференциация приводит к необходимости усовершенствовать продукцию, что ведет к увеличению затрат, и, напротив, лидерство по издержкам в отрасли часто означает, что фирме следует отступить в определенной степени от дифференциации вследствие стандартизации продукции. Кроме того, каждая из этих стратегий требует особого типа организационной структуры и культуры. Попытка использовать обе стратегии внутри одной оргструктуры приводит к проблемам по причине противоположных требований: контроль против доверия, автократичное управление против делегирования полномочий и участия, порядок против гибкости. Однако на протяжении 1980-х гг., пока царствовали идеи М. Портера, по поводу общих (генерических) конкурентных стратегий, многие зарубежные компании (Toyota, Wal Mart, Benetton) сделали то, что М. Портер считал определенно невозможным, - они одновременно минимизировали издержки и осуществили дифференциацию (стратегия оптимальных издержек по существу). По терминологии М. Портера, «они застряли посередине», но при этом не только выжили, но и преуспели. Тезис М. Портера о необходимости определенного выбора той или иной конкурентной стратегии, что позволяет не «останавливаться на полпути», подвергся критике многими учеными-исследователями (Г. Минцберг, Д. Миллер и др.) и был опровергнут хозяйственной практикой.

Анализ современной практики применения предприятиями множества конкурентных стратегий показывает, что, используя два классификационных параметра М. Портера (лидерство в издержках и дифференциация), все их многообразие можно систематизировать и выделить пять общих конкурентных стратегий:

лидерства по издержкам;

широкой дифференциации;

оптимальных издержек;

фокусирования (рыночной ниши), основанная на низких издержках;

фокусирования (рыночной ниши), основанная на дифференциации.

Стратегия оптимальных издержек ориентируется одновременно на сочетание низких издержек и широкой дифференциации. Основная идея данной стратегии состоит в удовлетворении покупательских ожиданий в отношении качества товара и разумности цены. Стратегия оптимальных издержек более других конкурентных стратегий приближена к реальной действительности, где гораздо чаще встречается желание приобрести товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене.

Далее будут рассмотрены факторы, которые следует учитывать при принятии решения о выборе той или иной конкурентной стратегии.

Ранее уже подчеркивалось, что изучение нынешней среды заключается прежде всего в анализе ситуации и отрасли и условий конкуренции в ней, без чего нельзя разработать эффективную конкурентную стратегию.

Отрасль представляет собой труппу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой. Более полное определение отрасли - это совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары и услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Обычно выделяют хозяйственную и административную отрасли. Хозяйственная отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров (услуг). Она необходима для определения конкурентов. Административная отрасль - это совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа управления. Анализ ситуации в отрасли и конкуренции в ней предусматривает тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценку степени воздействия конкурентных сил. Систематизацию конкурентных сил, анализ природы конкуренции позволяет провести так называемая модель пяти сил, разработанная М. Портером. Его модель представляет собой схему анализа пяти основных конкурентных сил, влияющих на рынок: силы позиции поставщиков, силы позиции потребителей, угрозы появления новых конкурентов, угрозы появления новых товаров-заменителей, конкуренции внутри отрасли.

Интенсивность конкуренции внутри отрасли проявляется в том, насколько энергично предприятия используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы: более низкие цены, упрощенные характеристики товара, более высокий уровень обслуживания потребителей, выпуск новых товаров. Выбор предприятием той или иной конкурентной стратегии зависит от стратегий, используемых конкурентами, и тех ресурсов, которыми эти стратегии подкреплены. Конкуренция внутри отрасли может отличаться не только степенью интенсивности, но также принимать различные формы. Использование конкуренции в отрасли - динамичный, меняющийся процесс, при котором фирмы инициируют новые наступательные и оборонительные действия, меняя одно конкурентное оружие на другое. Степень серьезности угрозы появления новых конкурентов зависит от величины барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции фирм, действующих на рынке, на приход новых фирм. Эта угроза велика, когда низки входные барьеры, когда фирмы, давно присутствующие на рынке, пассивны в отстаивании своих позиций, когда новички рассчитывают на получение хорошей прибыли в данной отрасли.

Модель пяти сил конкуренции

Конкуренция, вызванная товарами-субститутами (заменителями), высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар. Эта конкурентная сила может быть как ценовой, так и неценовой. Важным критерием, определяющим конкурентную силу заменителей, являются дополнительные затраты потребителей, необходимые для их переключения на товар-заменитель.

Сила поставщиков товара зависит от условий, сложившихся в отрасли, от фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Конкурентное влияние поставщиков товара снижается, если рынок приближается по своим параметрам к рынку чистой конкуренции (стандартный товар, большое количество фирм) с обеспеченным спросом. Конкурентная сила поставщиков возрастает, если они могут обеспечить поставку комплектующих по более низким ценам, чем при производстве этих изделий самими фирмами-потребителями.

Если покупатели крупные, то сила их позиции увеличивается, а затраты на переход на конкурирующие изделия - низкие. Покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом возможности воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продажи.

Стратегический смысл модели пяти сил состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке: сильное соперничество между продавцами, низкие барьеры выхода на рынок, высокая конкуренция со стороны товаров-заменителей и т.д.

Конкурентная стратегия фирмы тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на характер конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении, способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.

Важная задача отраслевого анализа - выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая, выражающая суть экономии на масштабе производства. При наличии опытной кривой реальные затраты предприятия (без учета инфляции), как показали исследования BCG, будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добавочные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент (16-30%), который различен для разных отраслей. Основные причины существования опытной кривой заключаются не только в эффекте масштаба производства, но и в обучении персонала, технологических улучшениях производства, изменениях конструктивных особенностей продукции. Современные тенденции в мире, насыщение рынков и резкая дифференциация продукции уменьшают значение опытной кривой в формировании конкурентной стратегии фирмы.

Условия в отрасли и уровень конкуренции в ней постоянно изменяются, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют переменам. Процессы идут с разной скоростью, что вынуждает фирмы учитывать это и соответствующим образом подстраиваться, менять свою стратегию. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими. Анализ движущих сил включает два этапа: 1) определение самих движущих сил; 2) определение степени их влияния на отрасль. Целесообразно при этом учитывать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль. Подобно товару отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение); рост, замедление роста; зрелость и закат.

Движущие силы - основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в отрасли в целом. Наиболее часто встречающиеся движущие силы:

изменение в долгосрочных тенденциях экономического роста;

изменение в составе потребителей и способах использования товара;

внедрение новых продуктов;

технологические усовершенствования;

развитие системы маркетинга;

*вход на рынок или уход с него крупных фирм;

*глобализация отрасли;

*изменение структуры затрат и производительности;

*изменение потребительских предпочтений;

влияние законодательства и политики правительства;

появление других социальных ценностей, ориентации и образа жизни.

Задачи менеджеров в связи с анализом движущих сил сводятся к следующему:

а) выявить движущие силы, которые будут оказывать влияние на фирму и ближайшие годы (обычно не больше трех или четырех факторов реально являются движущими силами);

б) установить размеры последствий этого влияния;

в) адаптировать фирму к действию движущих сил.

Для прогнозирования движущих сил, которые будут действовать в будущем, необходимо исследование среды, мониторинг. В процессе проведения мониторинга ставится задача оценить влияние движущих сил на каждую из пяти сил (модели пяти сил) с последующим учетом полученных оценок при разработке стратегии.

Следующей задачей, которую необходимо решить в ходе исследования конкуренции в отрасли, является оценка положения на рынке конкурирующих компаний. В конкурентном анализе для сравнительной оценки положения на рынке этих компаний широко применяется карта стратегических групп - графический инструмент, позволяющий отразить конкурентные позиции соперничающих в отрасли фирм. Под стратегической группой понимают соперничающие фирмы с одинаковым стилем конкурирующих активностей и с одинаковыми позициями на рынке. Стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке. Составление карты стратегических групп предполагает выполнение следующих шагов.

Составление списка характеристик, отличающих фирмы друг от друга.

Отбор двух характеристик, соответствующих определенным требованиям.

Нанесение значений двух отобранных характеристик на взаимоперпендикулярные оси.

Установление положения каждой фирмы, которая отображается точкой с координатами, соответствующими значениям ее характеристик.

Выявление стратегических групп. Объединение фирм, попавших примерно в одно стратегическое пространство, расположенных в одной области в принятой системе координат.

Вокруг каждой стратегической группы изображается окружность, площадь которой пропорциональна доле рынка, приходящейся на соответствующую группу.

К числу характеристик, отличающих фирмы друг от друга, принято относить:

уровень цены / качества («высокий», «средний», «низкий»);

масштаб деятельности («местный», «региональный», «национальный», «глобальный»);

степень вертикальной интеграции («полная», «частичная», «отсутствует»);

использование канала распределения («один», «несколько», «много»);

набор сервисных услуг («нет ограничений», «полный набор»).

При наличии нескольких важных в зависимости от цели исследования характеристик возможно составление нескольких карт, каждая из которых строится на основе двух характеристик из их общего числа. Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты.

Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке.

Построение карты стратегических групп, отражающих распределение фирм и стратегических групп в последовательные периоды времени, позволяет выявить основные тенденции конкурентной борьбы, ее динамику.

Установить стратегическую группу конкурентов - это значит определить барьеры, отделяющие одну группу от другой, которыми могут быть размер доли рынка и масштабов выпуска, дифференциация товара, специализация и квалифицированность персонала, уникальные технологии, наличие патентов и т.п. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

Стратегии конкурентов и их вероятные действия в ближайшем будущем оказывают непосредственное влияние на собственные стратегические решения фирмы: либо необходимо замять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо использовать активные наступательные действия.

Следующий шаг в конкурентом анализе - выявление ключевых факторов успеха (КФУ) - тех конкурентных возможностей, которые каждая фирма должна обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

КФУ в разных отраслях различны, они со временем могут меняться даже в одной и той же отрасли. КФУ - это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке. Среди них можно выделить типы КФУ, зависящие от технологии производства, относящиеся к реализации, маркетингу, организационным возможностям и т.п.

Ключевыми факторами успеха являются: уровень квалификации персонала; степень освоения технологи; широта номенклатуры; способность быстро реагировать на изменение рыночной ситуации; наличие патентов и лицензий.

Важным этапом в конкурентном анализе является оценка ситуации в отрасли в целом и формулирование вывода об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе. Если в конкурентной отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать привлекательной, и наоборот. Однако следует учитывать, что привлекательность (или непривлекательность) - понятие относительное и зависит от аналитика. Полномасштабный анализ отрасли и конкуренции в ней целесообразно проводить каждые 2-3 года.

Объективный анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней необходим для того, чтобы менеджеры могли выработать стратегию развития фирмы, включая конкурентную стратегию, адекватную окружению, в котором действует фирма.

При оценке состояния фирмы в конкурентном анализе исследователи кроме SWOT-анализа используют другие аналитические инструменты: анализ цепочки ценностей, стратегический анализ издержек и измерение конкурентоспособности предприятия, которые позволяют выявить его сильные и слабые стороны, потенциальные конкурентные возможности и целесообразность изменения стратегии для усиления конкурентных преимуществ. Главные достоинства фирмы являются тем конкурентным активом, который может лечь в основу создания конкурентного преимущества фирмы и стать источником ее будущего успеха.

Важнейшей частью анализа состояния фирмы служит выявление конкурентоспособности ее цен и издержек по отношению к конкурентам. Для обеспечения конкурентоспособности ее издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов. Сумеет ли фирма создать и поддерживать преимущество на основе дифференциации и (или) низкой себестоимости зависит от того, как эта фирма управляет цепочкой ценностей в сопоставлении с цепочками ценностей ее конкурентов. Конкурентное преимущество возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же цену, или предоставления продукции по той же цене, но за меньшую стоимость (т.е. низкая себестоимость).

Размещено на Allbest.ru