Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность заявленной темы определяется динамичностью формирования факторов, влияющих на эффективное развитие организации, качественную разработку и принятие управленческих решений.

Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе се построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала. Должны обеспечиваться вклад каждого ее члена в общую работу и эффективная помощь работникам в достижении поставленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно реагировать на воздействия внешней среды.

Любая организация находится и функционирует в среде. Внешняя среда является источником необходимым для поддержания внутреннего потенциала организации на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, но ресурсы внешней среды не безграничны. На них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Стратегическое управление рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения.

Это обусловлено, во-первых, возрастающей сложностью системных связей среды, в которой действуют органы государственного управления, растущей взаимной зависимостью различных сфер общественной жизни - экономической, политической, идеологической, и структур, прежде всего, структур гражданского общества. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Образ внешней среды в сознании руководителя определяется его прошлым опытом, образованием, функциональными обязанностями и местом в структуре организации, которое он занимает. Прошлый опыт заставляет руководителей отмечать, прежде всего, те изменения в среде, которые когда-то, в его личной практике, приводили к значительным последствиям - успехам или провалам. Функциональные обязанности руководителя или сфера его деятельности требуют от него более пристального внимания к одной определенной группе факторов в ущерб другим.

Анализ внешнего воздействия с применением современных научно-практических методов позволяет нивелировать большинство негативных факторов внешней среды организации: производительности труда, текучести кадров и других определяющих показателей.

Для любой организации необходимо четкое планирование деятельности. Для решения организационных проблем и использования преимуществ руководители должны разрабатывать планы, ориентированные на длительный временной промежуток, а также краткосрочные планы с тем, чтобы организации могли двигаться к достижению своих целей.

Планирование является важнейшим этапом и процесса управления, определяющим цели (предприятия, коллектива, личности), наиболее эффективные методы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных задач.

В настоящее время важнейшей задачей в области совершенствования организационной деятельности является разработка и закрепление форм и порядка осуществления такого взаимодействия организации и внешней среды предприятия, которое будет способно обеспечить её полноценное функционирование, максимальную реализацию миссии организации.

Объектом курсовой работы являются факторы внешней среды организации.

Предмет исследования - анализ факторов влияния внешней среды на деятельность ТОО «АМЗ».

Целью работы является изучение воздействия внешней среды на организационную деятельность в современных условиях.

Для решения поставленной цели сформулированы следующие задачи:

анализ методов исследования внешней среды организации;

анализ процесса взаимодействия фирмы с непосредственным окружением;

определение воздействия компонентов внешней среды на деятельность фирмы.

1. Теоретические основы влияние внешней среды на деятельность организации

1.1 Сущность понятия «внешней среды», её основные характеристики

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов. Это стало одним из важных вкладов в науку управления, потому что подчёркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, которые взаимодействуют с внешним миром.

Изменения, происходящие во внешнем мире, заставили обратить на внешнюю среду большее внимание. Руководителям пришлось учитывать среду, потому что организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют не его организацию. Он должен предложить подходящие методы и способы, которые бы регулировали внешние воздействия.

Только те организации, которые «эволюционируют», развиваются и приспосабливаются к изменениям в своей среде, способны выжить и сохранить эффективность. Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако частные изменения установок людей социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учёта внешних воздействий».

Между факторами внешней среды существует некая взаимосвязанность, определяющаяся как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора (государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения). Внешняя среда также обладает подвижностью. Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью (наиболее сильно в фармацевтической, химической, электронной, авиационно-космической отраслях, производство компьютеров, биотехнологии, а также телекоммуникации). В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения.

Внешнее окружение организации обладает еще одной характеристикой, такой как неопределённость. Неопределённость является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной. Поскольку бизнес всё более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в её точности снижается. Следовательно, чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Важнейшая часть внешней среды организации - инфраструктура, то есть комплекс элементов и связей обеспечивающих, обеспечивающих условий жизнедеятельности коллектива организации и обслуживающих основные процессы производства и управления. К инфраструктуре можно отнести коммуникации организационную культуру, в составе которых огромное значение отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия. Это рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей природной среды, здравоохранение, наука и образование, культура, торговля. Коммуникации - это пути сообщения (воздушный, водный), формы передачи сообщении (устные, письменные), каналы связи (телефон, радио и т.д.). Главное в коммуникационном процессе - обмен смыслом, содержанием информации. Качество коммуникационных процессов и в целом производственных и управленческих процессов во многом зависит от организационной культуры организации.

Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем выше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона).

Успех организации в значительной степени зависит от учета внешних факторов. Объектом и предметом исследования маркетинга и как функции управления и органа управления служат факторы внешней среды.

При рассмотрении внешней среды и ее влияния на организацию и экономику в целом в последнее время все больше учитывают влияние неэкономические факторы (социокультурные факторы и др.) на экономические процессы.

Для того чтобы лучше понять как влияет внешняя среда на деятельность организации лучше проанализировать каждый её элемент.

В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, это связано с различиями в сферах деятельности, во внутреннем потенциале организаций. Можно выделить основные факторы (компоненты), влияющие на деятельность организации.

1. Элементы среды косвенного воздействия

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные, экологические и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Влияние международных факторов, то есть количество «горячих точек» в мире, где происходят какие-либо военные конфликты; численность военных и других лиц, задействованных в «горячих точках» в данное время; количество международных симпозиумов, конференций, выставок, кинофестивалей, конкурсов и других мероприятий высшей категории, проводимых в данный момент в стране и в мире в области образования, культуры, научно-технического прогресса; тенденции изменения продолжительности жизни населения в целом в мировом сообществе.

Влияние политических факторов. Политическая составляющая макроокружения изучается для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политического компонента должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Политическую систему характеризует идеология, определяющая политику правительства; стабильность правительства; степень общественного недовольства; оппозиционные политические структуры. Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.

Влияние экономических факторов. Экономический компонент позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. В экономическом компоненте важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Влияние социально-демографических факторов. Под социальным компонентом понимается влияние на бизнес отношений людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, ценностей людей, демографической структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социального компонента состоит в том, что он влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят к существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Именно этот компонент оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

Влияние правовых факторов. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. К правовому компоненту так же относится правовая защищенность, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

Влияние экологических факторов. Сюда относится параметры экосистемы страны; затраты в бюджете страны (в%) на поддержание экосистемы страны; количество городов и удельный вес численности их населения, которые не отвечают требованиям по экологичности. Пренебрежение экологическими аспектами производства продукции в современной рыночной экономике может оказать отрицательное воздействие на организацию (штрафные санкции).

Влияние природных факторов. Включает: оценка основных природных ресурсов страны и ее место в мировом сообществе; извлечение из недр природных ресурсов интенсивность по отношению к общим запасам и степень извлечения; характеристика климатических факторов страны; степень использования вторичных ресурсов; дефицитность отдельных видов ресурсов по регионам страны.

Влияние научно-технического фактора. Этот фактор является в настоящее время самым значимым для фирм, поскольку та фирма, которая владеет более совершенными технологиям, оборудованием имеет большие преимущества (производительность, качество, скорость).

Культурный фактор. К ним относятся: средний уровень образования населения страны; обеспеченность населения страны объектами культуры (театрами, кинотеатрами, библиотеками, дворцами спорта и комплексами и другими объектами культуры); отношение людей к окружающему миру; долговременные тенденции развития в области культурных ценностей. В настоящее время наблюдается усиление влияния этого фактора на фирмах. В первую очередь это видно на процветании такого бизнеса, как туризм. Значительно возросло количество туристических фирм. Происходит так же увеличение числа развлекательных заведений (казино, дискотеки, бары). Люди начали обращаться к церкви, а это в свою очередь расширяет рынок сбыта фирм связанных с производством церковных принадлежностей.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно то, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

2. Элементы среды прямого воздействия

В среде прямого воздействия главное - это рынок и законы, его регулирующие. Предприятие и рынок представляют собой две различные по своей природе формы координации экономической деятельности. Внутри предприятия отсутствуют рыночные отношения их можно лишь имитировать для повышения эффективности производства.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше понять, какой продукт в наибольшей мере будет пользоваться спросом, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и т.д.

Представление о покупателе может быть составлено по следующим характеристикам: географическое местоположение; демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. В противном случае продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К ним относятся: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Анализ поставщиков направлен на выявление особенностей в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, энергетическими и информационными ресурсами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, для того, чтобы построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от уровень специализированности поставщика, величины стоимости для поставщика переключения на других клиентов, от степени специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов, концентрированности поставщика на работе с конкретными клиентами, важности для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара; гарантия качества поставляемого товара; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Рассмотрение конкурентов, тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Это необходимо для того, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этой построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Субъектами конкурентной среды являются так же и те фирмы, которые могут войти на рынок или которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации. Важно учитывать эти особенности и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных конкурентов (углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции). Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если происходит вытеснение старого продукта, то вернуть его на рынок уже очень трудно. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Изучение рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организацию кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы наличию на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола, стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

1.2 Методы исследования внешней среды

Методы исследования внешней среды предполагают изучение среды, как целого, так и отдельных ее элементов.

Один из способов анализа окружающей среды и ее влияния на организацию состоит в разделении всех факторов среды на две части: прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации и испытывают на себе влияние операций организации.

В среди прямого воздействия можно выделить две группы факторов: входные - законы, государственные органы, трудовые ресурсы, капитал, материалы и т.д.; выходные - средства рекламы, потребители и т.д.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые не могут оказывать прямого немедленного воздействия на операции организации, тем не менее, сказываются на них. Это такие факторы как геополитические, политические, состояние экономики, научно-технический прогресс и социокультурные.

Выделяются также следующие методы исследования внешней среды: сканирование, мониторинг, предвидение, оценка.

Сканирование представляет собой изучение всех сегментов общего окружения. Путем сканирования фирмы идентифицируют вероятные изменения в общем окружении на ранних стадиях, а также обнаруживают начавшиеся перемены в нем. В процессе сканирования аналитики, как правило, работают с информацией и данными, которые являются двусмысленными, неполными и бессвязными.

В процессе мониторинга аналитик исследует изменения во внешней среде на предмет выявления важных тенденций. Ключевым моментом для эффективного мониторинга является выявление единого значения из различных ситуаций во внешней среде. Например, возникшая тенденция к уделению большего внимания проблемам образования может являться результатом изменений в федеральном и государственном финансировании образовательных учреждений, изменений требований к окончанию средней школы и изменений в образовательных программах средней школы. Аналитики определяют, являются ли эти различные явления показателями единой тенденции и, если да, то устанавливается необходимость в изучении дополнительной информации и данных для проведения мониторинга.

Сканирование и мониторинг связаны с явлениями в общем окружении в данный монет времени. На базе данных этих мероприятий, выявляющих перемены и тенденции, аналитик, переходя на этап предвидения, делает прогнозы вероятного хода событий и скорости их наступления. Например, аналитик может предсказать, сколько времени потребуется для того, чтобы новая технология достигла своего рынка. Или он может определить продолжительность времени, которое потребуется для различных процедур корпоративного тренинга для предполагаемых изменений в составе рабочей силы, или же предсказать, как скоро государственная политика налогообложения изменит модель потребительского поведения.

Методы предвидения учитывает влияние на развитие предприятия основных факторов переменной внешней среды. Наиболее простым и распространенным методом предвидения является метод экстраполяции, когда опытным путем и благодаря интуиции специалистов определяются динамика, основная тенденция развития предприятия по важнейшим показателям и составляются эмпирическая модель будущего и система основных целей. В советское время составление плана зачастую сводилось к тому, что вышестоящая организация «спускала» предприятию показатели роста производства в процентах по основным направлениям деятельности и после ритуальных стенаний одной стороны и начальственных окриков другой план принимался к безусловному исполнению. При подкупающей простоте метода экстраполяции такой способ планирования оправдывает себя только при стабильности внешней среды, неизменности организационной структуры управления и на короткие плановые периоды.

Метод экспертных оценок основывается на заключениях и прогнозах опытных, авторитетных специалистов. Единая плановая позиция обсуждается и обобщается на специальных совещаниях и утверждается руководителем предприятия или советом директоров. Различные методы экономико-математического моделирования позволяют на основе алгоритмизации и программирования данных экстраполяции, экспертных оценок и учета важнейших переменных факторов провести по заданным критериям оптимальности и имеющейся системе ограничений многовариантный анализ ситуации и предложить для реализации наилучший вариант плана. Научная обоснованность и оптимальность этого метода планирования очевидны, а имеющаяся на подавляющем большинстве предприятий современная компьютерная техника и программное обеспечение создают»» необходимые предпосылки для широкого применения методов экономико-математического моделирования.

Целью этапа оценки является определение временных рамок и значимости воздействия перемен и тенденций во внешней среде на стратегический менеджмент фирмы. При помощи сканирования, мониторинга и предвидения аналитики в состоянии попять общее окружение. Заглядывая вперед, задача этапа оценки состоит в формулировке и применении соответствующих выводов для организации. Без оценки такого рода, аналитик работает с данными, которые интересны, но практически не пригодны.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке также существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды)

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабые стороны (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы

Сильные стороны предприятия-то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

Производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров / услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала). (см. табл. 1).

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

За основу можно взять следующий список параметров:

Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (учитывается курс тенге (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.).

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Итак, методы исследования внешней среды позволяют определять изменения и новые тенденции во внешней среде на самой первой стадии их проявления, наблюдать и выявлять значимость уже происходящих перемен и актуальных тенденций развития во внешней среде, разрабатывать проекты, направленные на достижение определенных результатов, опирающихся на перемены и тенденции, выявленные в ходе мониторинга, а также устанавливать временные рамки и определять важность для стратегии организации и ее менеджмента изменений и тенденции во внешней среде.

• 2. Анализ влияния внешней среды на деятельность ТОО «АМЗ»
• 2.1 Характеристика и анализ хозяйственно-финансовой деятельности ТОО «АМЗ»

ТОО «Алматинский машиностроительный завод» учреждено физическими лицами на основании учредительного договора, осуществляет свою деятельность на основании законодательства Республики Казахстан. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счета в банках, в том числе в иностранной валюте, печать со своим наименованием на казахском и русском языках, товарный знак. Зарегистрировано Департаментом юстиции по Алматинской области, свидетельство о государственной регистрации №20302-1930-ТОО от 17.04.2007 г. БИН 070440001609. Юридический адрес: г. Алматы, ул. Балакирева 26.

ТОО «АМЗ» является предприятием тяжелого машиностроения, изготавливающим более 600 наименований различных изделий и запасных частей, применяемых в горнодобывающей, металлургической, транспортной, сельскохозяйственной и других отраслях промышленности. Имеет государственную лицензию на право проектирования, изготовления и ремонт химического, бурового, нефтегазопромыслового, геологоразведочного, горно-шахтного, металлургического, энергетического оборудования, подъемных сооружений и др. оборудования. Предприятие имеет сертификат соответствия системы менеджмента качества №01120 от 29 мая 2007 года на всю выпускаемую продукцию.

На предприятии ведется оперативный, балансовый и статистический учет в соответствии с порядком, предусмотренным нормативными актами РК. Налоговый учет ведется по методу начисления независимо от времени поступления и выплаты денежных средств автоматизированным способом на компьютере по программе «1С-предприятие 7.7». Отгрузку предприятие осуществляет на основе долгосрочного сотрудничества с потребителями и на основании поступающих заказов и заключенных контрактов.

Анализ хозяйственно-финансовой деятельности ТОО «АМЗ» за 2010 год позволяет установить, насколько эффективно предприятие управляет собственными и заёмными средствами. Внешними признаками финансовой устойчивости выступает платёжеспособность и ликвидность предприятия на основании данных бухгалтерской отчетности, то есть бухгалтерский баланс предприятия (форма №1) и отчет о прибылях и убытках.

Таблица 1. Бухгалтерский Баланс по состоянию на 31.12.10 г. (форма 1) тыс. тенге

Активы	код стр.	на конец отчетного периода	на начало отчетного периода
I. Краткосрочные активы
Денежные средства и их эквиваленты	010	2192	1693
Краткосрочные финансовые инвестиции	011	-	-
Краткосрочная дебиторская задолженность	012	17762	15674
Запасы	013	77929	64790
Текущие налоговые активы	014	23	87
Долгосрочные активы, предназначенные для продажи	015	-	-
Прочие краткосрочные активы	016	1662	4082
Итого краткосрочных активов	100	99568	86326
II. Долгосрочные активы
Долгосрочные финансовые инвестиции	020	-	-
Долгосрочная дебиторская задолженность	021	-	-
Инвестиции, учитываемые методом долевого участия	022	21806	-
Инвестиционная недвижимость	023	-	-
Основные средства	024	38960	69054
Биологические активы	025	-	-
Разведочные и оценочные активы	026	-	-
Нематериальные активы	027	264	348
Отложенные налоговые активы	028	-	-
Прочие долгосрочные активы	029	16313	16313
Итого долгосрочных активов	200	77343	85715
Баланс		176911	172041

Пассивы
III. Краткосрочные обязательства	030	-	-
Краткосрочные финансовые обязательства	031	32409	6609
Обязательства по налогам	032	9216	2860
Обязательства по другим обязательствам и добровольным платежам	033	4977	3073
Краткосрочная кредиторская задолженность	034	43928	53788
Краткосрочные оценочные обязательства	035	-	-
Прочие краткосрочные обязательства	036	3251	2544
Итого краткосрочных обязательств	300	93781	68874
IV. Долгосрочные обязательства
Долгосрочные финансовые обязательства	040	-	20833
Долгосрочная кредиторская задолженность	041	-	-
Долгосрочные оценочные обязательства	042	-	-
Отложенные налоговые обязательства	043	-	-
Прочие долгосрочные обязательства	044	-	-
Итого долгосрочных обязательств	400	-	20833
V. Капитал
Выпущенный капитал	050	51320	51320
Эмиссионный доход	051	-	-
Выкупленные собственные долевые инструменты	052	-	-
Резервы	053	6066	6066
Нераспределенный доход (непокрытый убыток)	054	25744	24948
Доля меньшинства	055	-	-
Итого капитал	500	83130	82334
Баланс		176911	172041

По состоянию бухгалтерского баланса предприятия (табл. 1) на 31.12.10 г. видно, что его валюта по сравнению с началом отчетного периода по сравнению на конец периода возросла с 172041 тыс. тенге до 176911 тыс. тенге, что составило 4870 тыс. тенге или на 2,8%, в том числе за счет увеличения суммы краткосрочных активов с 86326 тыс. тенге до 99568 тыс. тенге. Размер долгосрочных активов, наоборот, сократился с 85715 тыс. тенге до 77343 тыс. тенге на 10,8%. Вместе с тем, сумма краткосрочных обязательств фирмы возросла по сравнению с началом отчетного периода с 68874 тыс. тенге до 93781 тыс. тенге, что составляет 24907 тыс. тенге или 36%. В целом, по данным бухгалтерского баланса, можно сделать вывод, что в течение года политика предприятия была направлена на увеличение оборотных средств, в первую очередь запасов товарно-материальных запасов (на 20%) и расходов будущих периодов. Итоговая сумма капитала за отчетный период, возросла не значительно на 796 тыс. тенге или 0,1%

Таблица 2. Отчет о прибылях и убытках за год, заканчивающийся 31 декабря 2010 года, тенге

наименование показателей	код стр.	за отчетный период	за предыдущий период
доход от реализации продукции и оказания услуг	010	148192398	319147444
себестоимость реализованной продукции и оказанных услуг	020	107981417	256983508
валовая прибыль	030	40210982	62163936
прочие доходы	040	-	-
расходы на реализацию продукции и оказание услуг	060	1221669	2585164
административные расходы	070	33983622	528897537
расходы на финансирование	080	1326987	917972
прочие расходы	090	27723736	17732769
доля прибыли/ убыток организации, учитываемых по методу долевого участия	100	-	-
прибыль (убыток) за период от продолжаемой деят-ти	110	4131323	5923141
прибыль (убыток) от прекращенной деят-ти	120	-	-
прибыль (убыток) до налогообложения	130	4131323	5923141
расходы по корпоративному подоходному налогу	140	3335249	4781599
чистая прибыль (убыток) за период до вычета доли меньшинства	150	796074	1141542
доля меньшинства	160	-	-
итоговая прибыль (итоговый убыток) за период	170	796074	1141542
прибыль за акцию	180	-	-

Начисленный доход от реализации готовой продукции, товаров, работ и услуг за 2010 год составил 148 192 398 тенге, в том числе доходы, полученные при эксплуатации столовой 1 157 450 тенге, доходы, полученные при эксплуатации общежития завода составляют 4447904 тенге, доходы от реализации материалов 6 118 393 тенге, доход от списания обязательств 71 425 тенге, доход по сомнительным обязательствам 36 847 тенге, доход от возмещения ущерба, нанесенного заводу 144 00 тенге. В качестве взноса в уставной капитал дочернего предприятия ТОО «Машзавод имени Пархоменко» были переданы здания и право пользования земельным участком. Для выпуска готовой продукции были взяты в аренду у ТОО «МЗ имени Пархоменко» производственные здания, доход от выбытия фиксированных активов при передаче в уставной капитал дочернего предприятия 21 805 690 тенге. Всего доходов за 2010 год по финансовой отчетности 176 368 753 тенге. Совокупный годовой доход по декларации по КПН 151 918 694 тенге.

Списочная численность работников в среднем за 2010 год составила 219 человек. Заработная плата начислялась на основании действующих окладов и тарифных ставок. Расходы по оплате труда за 2010 год составили 61 146 692 тенге за год, в т.ч. производственным рабочим - 41 653 995 тенге, общему и административному персоналу - 19 094 936 тенге, работникам, занятым реализацией товаров - 397 761 тенге, перечислено 3 236 00 тенге. Из заработной оплаты удержано 10% обязательных пенсионных взносов в сумме 5 651 943 тенге, перечислено 4 541 240 тенге. Начислен социальных отчислений 2 024 066 тенге, перечислено 1 159 055 тенге.

Проведенный анализ хозяйственно-финансового состояния ТОО «АМЗ» выявил, что предприятие на данный момент является рентабельным и экономически устойчивым, занимает на рынке твердую позицию.

2.2 Анализ факторов внешней среды предприятия

Основой для формирования сбытовой стратегии являются результаты аналитико-оценочного блока работ маркетинга фирмы, разработанные ею товарная политика, ценовая стратегия и рекламный комплекс. При этом следует помнить, что положения, принятые в рамках сбытовой стратегии фирмы, могут оказать существенное влияние на прочие составляющие стратегического комплекса маркетинга (ассортиментную политику, планирование цен, рекламные мероприятия и т.д.).

При формировании сбытовой стратегии маркетинга, в том числе выборе каналов товародвижения, необходимо учитывать большое количество различных факторов. Основное значение здесь имеют

* вид и специфика продукта (товара, услуги), сбыт которого (которой) предполагается осуществить (единица продукции, технико-технологические характеристики, сроки хранения и эксплуатации, вес и габариты, цена, издержки и т.п.);

* особенности фирмы-производителя, относящиеся к сбыту (опыт работы в данной области, наличие кадров, ресурсов, специализация деятельности, организационная структура и т.д.),

* специфика потребителей, для которых предназначен товар (характер рынка, число потребителей, их концентрация, время и формы приобретения товара, особенности потребительского поведения и т.п.);

* отличительные черты рынка (национальные, географические, социальные, региональные и т.п.),

* конкурентная обстановка (число конкурентов и их концентрация, ассортимент предлагаемых ими товаров, используемые методы сбыта и т.п.);

* наличные каналы товародвижения (виды, их основные характеристики, традиции использования и т.п.).

* нормативно-правовая среда, имеющая отношение к сбыту.

По результатам анализа указанной информации фирма принимает решение о выборе определенной сбытовой политики - какой тип канала товародвижения (сбытовых сетей) использовать или создать самой; какие формы и размеры этот канал должен иметь; как строить свои отношения с независимыми сбытовыми посредниками, какой должна быть интенсивность загрузки сбытовых сетей, какие элементы сбыта необходимо продублировать на случай возможных срывов, как будут резервироваться каналы сбыта; как обеспечить беспрерывное и эффективное использование сбытовых сетей.

Большинство предприятий предпочитает предлагать свои товары на рынок через посредников. Необходимость (предпочтительность) использования посредников чаще всего определяют следующие обстоятельства

* недостаток ресурсов, что не позволяет предприятию в полной мере обеспечить одновременно эффективное производство и эффективный сбыт своей продукции,

* достаточно ограниченный перечень ассортиментного предложения предприятия потребителю, который требует значительно большего товарного разнообразия, что и обеспечивает посредник, концентрируя у себя продукцию многих производителей,

* относительно более высокая норма прибыли в сфере производства, нежели в сфере сбыта,

* специализация используемого предприятием потенциала, и прежде всего кадрового (уметь делать товары и уметь их сбывать - не одно и то же);

* выполнение ряда функциональных задач маркетинга посредником в случае, если он может сделать это лучше, нежели продуцент, что повышает эффективность реализации маркетингового комплекса в целом.

Использование независимых посредников в каналах товародвижения предприятия наиболее целесообразно в том случае, если посредник берет на себя выполнение ряда следующих функций:

*проведение маркетинговых исследовательских работ, непосредственно в процессе сбыта продукции;

* стимулирование сбыта и непосредственное участие в проведении рекламной кампании предприятия;

* поиск, установление контактов, налаживание и поддержание связей с потенциальными и реальными потребителями;

* проведение работ по адаптации товарного предложения предприятия под требования потребителей;

* участие в разработке и реализации ценовой политики фирмы-продуцента;

* участие в организации товародвижения в части транспортировки и складирования товаров предприятия;

* участие в финансировании функционирования канала товародвижения;

* распределение ответственности и разделение рисков, связанных с процессом товародвижения ассортимента предприятия.

Оптовая торговля - любая деятельность по продаже товаров или услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи или производственного использования. Посредник данного типа решает определенный набор функциональных задач (сбыт и его стимулирование, закупки, формирование товарного ассортимента, разукрупнение крупных партий товаров, складирование, транспортировка, финансирование поставок, разделение риска по поставкам, сбор и предоставление информации о рынке, участие в формировании и реализации маркетингового комплекса поставщика и т.п.). В соответствии с выполняемым набором функций и спецификой потребителей оптовики делятся на ряд видов (дилеры, брокеры, агенты, оптовые отделения и т.п.).