Управление рабочим временем

Размещено на http://www.allbest.ru/

41

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

Факультет: Гуманитарный

Кафедра: Экономики и менеджмента

Курсовая работа по менеджменту

Управление рабочим временем

Выполнила:

Студентка группы 72-2

Преснякова К.А.

Проверила:

____________ Мартынова Т.А.

^{(подпись)}

Красноярск 2011г.



Содержание

Введение

1. Управление рабочим временем

1.1 Рабочее время и его планирование

1.2 Значение фактора времени

1.3 Фотография рабочего дня

1.4 Управление временем

2. Характеристика предприятия ПК «Петровский бастион»

2.1 Внутренняя среда организации

2.2 Внешняя среда организации

3. Управление рабочим временем на ПК «Петровский бастион»

3.1 Анализ использования рабочего времени руководителя ПК «Петровский бастион»

3.2 Рекомендации по совершенствованию управления рабочим временем руководителя ПК «Петровский бастион»

Заключение

Библиографический список



Введение

Для руководителей современных компаний не секрет: определенную часть офисных часов сотрудники растрачивают впустую. По данным ряда исследований, на это уходит как минимум 10 % рабочего времени. Управление рабочим временем предусматривает его структурирование, распределение по задачам, решаемым сотрудником в рамках текущей деятельности или задач, выходящих за ее рамки. Любая задача должна быть выполнена в указанные временные рамки, то есть у каждой запланированной условно неделимой задачи есть как минимум три критически важные для бизнеса характеристики - дата начала, дата окончания и затраченное время.

Актуальность выбранной темы определяется тем, что на сегодняшний день бизнес и его среда не стоят на одном месте и стремительно развиваются, поэтому руководитель должно уметь грамотно и четко формулировать свои цели и задачи, согласовывать время и ставить приоритеты.

Сегодня эффективный труд руководителя - это органический сплав науки и искусства, тесное сочетание мастерства, которому можно и нужно научить, и таланта организатора, с которым нужно родиться и который нужно развивать и совершенствовать. управление рабочий время

Целью данной курсовой работы является изучение организации рабочего времени персонала, предоставление и управление им.

Задачи работы:

· рассмотреть понятие, виды рабочего времени;

· изучить организацию рабочего времени как элемента системы организации труда;

· выделить показатели эффективности использования рабочего времени;

· проанализировать организацию и использование рабочего времени в ПК «Петровский бастион»;

· предложить мероприятия по совершенствованию организации и использования рабочего времени в ПК «Петровский бастион». 

Объект исследования: Система управления временем в компании ПК «Петровский бастион».

Методология исследования: общенаучные и аналитико-прогностические методы.

Методика исследования: фотография рабочего времени

Методы исследования: метод самоконтроля рабочего времени.



1. Управление рабочим временем

1.1 Рабочее время и его планирование

Планы -- это непременная часть деятельности любой организации. Однако эффективность деятельности менеджера зависит от того, умеет ли он планировать свою собственную деятельность. Ведь менеджер -- это человек, на котором лежат определенные обязанности, и его собственная результативность следует отличать от результативности предприятия. Даже если речь идет о его директоре.

Практический опыт многих менеджеров позволил выработать целый ряд рекомендаций, которым необходимо следовать для более эффективной работы. Условно эти рекомендации можно разделить на три группы: правила начала, середины и окончания дня.

Правила начала дня:

1. Необходимо начинать день с позитивным настроением.

2. Перед началом рабочего дня следует хорошо позавтракать, на работу следует отправлять без спешки.

3. По возможности начинайте работу в одно и то же время.

4. Начинайте рабочий день с проверки плана дня.

5. Сначала стремитесь решить ключевые проблемы, менее важные задачи оставьте на потом.

6. Начинайте работать сразу же, без раскачки.-

7. Согласовывайте план дня с секретарем.

Правила середины рабочего дня:

1. Избегайте действий, которые не были обдуманы и запланированы.

2. Выполняйте небольшие однотипные задачи последовательно, друг за другом.

3. Выделите среди рабочего дня небольшое время для отдыха, когда вам никто не будет мешать.

4. Следите за тем, чтобы и ваши действия, и действия подчиненных укладывались в запланированные сроки.

5. Промежутки между делами, а также время, связанное с ожиданием, следует заполнять другими делами.

6. Старайтесь поддерживать один и тот же темп работы, не работайте «рывками».

7. Стремитесь выделить время, когда интенсивность работы достигнет своего пика: до этого момента работа должна развиваться по нарастающей, после этого момента активность должна убывать.

Правила конца рабочего дня:

1. Не оставляйте на завтра неоконченных дел; по крайней мере, старайтесь, чтобы таких дел было как можно меньше.

2. Анализируйте, насколько эффективно вы работали в течение дня.

3. В конце рабочего дня запланируйте, что вы будете делать завтра.

4. Старайтесь уходить домой с хорошим настроением.

Определите, в какое время дня вы наиболее активны. Существует множество высказываний специалистов на этот счет, однако в них очень мало общего. А вызвано это тем, что цикл дневной активности у человека сугубо индивидуален, он зависит от привычек, особенностей организма и характера, а также от типа работы. Поэтому наиболее важные дела следует планировать на тот отрезок рабочего дня, когда вы обычно бываете максимально активны. На этот же период дня хорошо планировать и пик активности.

Основные причины невыполнения планов. Любое планирование не имеет смысла, если не контролировать выполнения плана. Это так же справедливо для организаций, как и для отдельного человека. Поэтому необходимо особое внимание уделить контролю за тем, как вы выполняете поставленные перед собой задачи.

Контроль за выполнением планов предполагает оценку результатов и их сравнение с тем, что было запланировано.

Реальные и запланированные результаты нередко не совпадают. Для того чтобы избежать подобного в будущем, необходимо тщательно проанализировать причины того, что запланированное не совпадает с выполненным. Здесь есть три основные возможности:

1. Планы были изначально нереализуемыми: вы поставили слишком высокую планку, которая была недостижима;

2. Было приложено недостаточно усилий для реализации планов. Это ваша недоработка, а потому в будущем надо прилагать больше усилий;

3. Планы не были реализованы из-за случайных обстоятельств, которые не зависят от вашей воли. Следовательно, вы были реалистичными в установлении целей и прилагали к их достижению необходимые усилия. Единственное, в чем состоит ваша ошибка, -- это то, что вы не выделили достаточно времени на решение непредвиденных проблем.

Очевидно, что каждая из этих возможностей позволяет сделать важные выводы, которые затем будут использованы при дальнейшем планировании.

Не сваливайте груз ответственности на других людей и обстоятельства, старайтесь быть хозяином своей жизни и нести ответственность за собственные поступки.

Иногда планы не реализуются по другим причинам.

Перечислим их:

1. Планы иногда не реализуются из-за того, что их слишком часто меняют. В конце концов, это приводит к путанице. Впрочем, не следует думать, что планы вообще не должны меняться. Иногда ситуация требует принятия интуитивных, моментальных решений, которые не были предусмотрены планом. Кроме того, время вносит свои коррективы в любой план, каким бы плодотворным и оригинальным они ни был. Другими словами, существует две крайности, которые необходимо избегать: с одной стороны, это слишком жесткое отношение к плану, с другой стороны, постоянные изменения, которые вообще сводят на нет саму идею плана;

2. Проблемы с реализацией планов нередко возникают из-за того, что достижение целей требует выполнения слишком большого количества задач. В такой ситуации план рано или поздно превращается в нереализуемый. Поэтому при необходимости было бы целесообразно сесть и разобраться, в чем заключается причина такого положения. Обычно это просто неудачно поставленные цели или отклонение плана от генеральной, главной цели, в результате чего план превращается в совершенно неорганизованный перечень действий.

Такие ошибки также встречаются, однако реже, чем те, которые были указаны выше.[5]

1.2 Значение фактора времени

Трудно воспитать делового человека, если он не научится ценить время. Человек, остро чувствующий ценность даже самого крошечного промежутка времени, успевает многое, и кажется, что он не суетится и не спешит. Замечено, что людям, умеющим работать, времени хватает, его у них больше, чем у других.

Власть над временем дается только тому, кто обрел власть над собой, овладел умением управлять собой, с уважением относится ко времени.

Каждый человек постоянно своей жизнью подтверждает величайший парадокс времени: сколько бы его ни было отпущено, почти всем его не хватает. Известный эксперт по рационализации труда А. МакКензи опросил в течение своей консультационной деятельности тысячи менеджеров и пришел к следующим выводам.

Из каждых ста менеджеров:

· лишь один имеет достаточно времени;

· десятерым требуется на 10% больше времени;

· сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;

· остальным не хватает 50% времени.

Парадокс времени гласит: «Мало кто имеет достаточно времени, и все же каждый располагает всем временем, которое у него есть».

Именно в деловом мире наиболее часто употребляют поговорку «Время - деньги», однако:

· время - это не только деньги;

· время дороже денег;

· время - это сама жизнь.

О значении времени можно сказать и следующее:

· время необратимо;

· время нельзя умножить;

· время нельзя накопить;

· время нельзя передать;

· время проходит безвозвратно.

Удачливые руководители обладают различными чертами характера и качествами, но одно качество объединяет их всех: они сознательно и системно используют свое время и высвобождают себя для выполнения истинно управленческих функций и для досуга.

Временем как ресурсом каждый человек располагает изначально в равном количестве. Но результаты его использования у разных людей различны.

Постоянный недостаток времени при напряженном трудовом ритме - явление, наблюдаемое у большинства руководителей во всем мире. Поэтому сегодня стоит вопрос: как научиться экономить время деловых людей и прежде всего руководителей? Руководитель должен уметь ценить фактор времени. К сожалению, в любой сфере труда можно увидеть, что немало рабочего и нерабочего времени расходуется непродуктивно.

Можно сказать, что нередко еще мы попросту растрачиваем время.

Работа в учреждениях часто начинается лишь после 30-минутной раскачки, много времени уходит на перекуры, личные телефонные разговоры. Заседания и совещания нередко начинаются и заканчиваются с опозданием.

Видный теоретик управления Платон Михайлович Керженцев подчеркивал, что время для нас является ценностью особого рода. Его нельзя скапливать и сберегать, оно течет беспрерывно и ежесекундно ускользает от нас. Время неиспользованное погибает безвозвратно. [8]

1.3 Фотография рабочего дня

Фотография рабочего дня, один из методов изучения использования рабочего времени путём непрерывного наблюдения и измерения всех его затрат на протяжении смены. Проводится в целях выявления резервов повышения производительности труда.

С помощью фотографии рабочего дня решаются следующие основные задачи:

· определение фактического баланса использования рабочего времени,

· фактической выработки продукции и темпов её выпуска на протяжении смены;

· выявление потерь рабочего времени, анализ причин, их вызвавших;

· получение данных для расчёта нормативов подготовительно-заключительного времени, времени обслуживания рабочего места и времени перерывов на отдых, а также норм обслуживания рабочими агрегатов и машин.

Проведение фотографии рабочего дня позволяет выявить устаревшие и ошибочные нормы, провести анализ использования рабочего времени передовыми рабочими; определить рациональный состав бригады и формы разделения труда при бригадном методе организации труда; получить данные о часовой выработке продукции в течение смены.

В зависимости от числа объектов наблюдения и целевого задания применяются следующие виды фотографии рабочего дня:

· индивидуальная,

· групповая,

· бригадная,

· фотография рабочего дня многостаночника,

· маршрутная,

· самофотография рабочего дня.

Фотография рабочего дня проводится по следующим этапам: подготовка, проведение наблюдения (в процессе последнего записываются все последовательные действия рабочего или рабочих, регистрируются затраты времени на протяжении смены или её части), анализ его результатов, разработка организационно-технических мероприятий, направленных на ликвидацию потерь рабочего времени, проектирование нормативного баланса рабочего дня, расчёт коэффициентов рабочего времени.[7]

1.4 Управление временем

Управление временем -- это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб.[6]

В управлении временем можно выделить следующие процессы:

· Анализ.

· Моделирование стратегий с учётом проведённого анализа.

· Целеполагание: постановка цели или определение ключевого направления развития. Определение и формулирование цели (целей).

· Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения.

· Реализация -- конкретные, шаги и действия в соответствии с намеченным планом и порядком достижения цели.

· Контроль достижения цели, выполнения планов, подведение итогов по результатам.

Также в случае, если лицо или группа лиц, которые практикуют управление временем, планируют и далее осуществлять проекты, то целесообразно вести хронометраж и фиксировать результаты анализа хронометража в виде «карточек проекта» (запись по параметрам различного характера показателей расходов времени на отдельные задачи) для их дальнейшего применения в процессе любых проектов или программ.

Методы управления временем:

1. Принцип Парето

2. Ускоренный анализ по Эйзенхауэру.

Принцип Парето - примерно 20% усилий и времени достаточно, чтобы получить 80% результата. Находя возможности принять «реальный» результат вместо «идеального», Вы можете сэкономить значительные ресурсы для других дел. Принцип Парето гласит, что 80% положительных результатов мы получаем, прикладывая лишь 20% усилий. А на получение оставшихся 20% результатов нам требуется приложить целых 80% усилий. Получается, что если сосредоточить все усилия на первостепенных вещах, то можно достигнуть грандиозных результатов. Другими словами принцип Парето рассказывает, как с минимальными усилиями добиваться максимальных результатов. Кроме этого, принцип 80/20 утверждает, что от некоторых занятий стоит вообще отказаться как от малоэффективных. Согласно данному принципу 20% дел дают 80% прибыли, а 80% дел дают лишь 20% прибыли. Так зачем же заниматься низкоприбыльными делами? Зачем тратить 4/5 своего времени практически впустую? Не лучше ли посвятить это время делам, приносящим основной доход? Принцип Парето учит использовать время более качественно. Ускоренный анализ по Эйзенхауэру. Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:

Срочное и важное Разрешение кризисов; Неотложные задачи; Проекты, у которых подходят сроки сдачи. Выполняет менеджер	Несрочные дела Планирование новых проектов; Налаживание отношений; Оценка полученных результатов. Менеджер может решить сам
Срочное, но не важное Некоторые звонки; Некоторые совещания; Общественная деятельность. Менеджер может делегировать	Не срочное и не важное Рутинная работа; Некоторые письма; Менеджер должен делегировать



2. Характеристика предприятия ПК «Петровский бастион»

Полное наименование предприятия: «Производственная компания Петровский бастион» находится по адресу г. Красноярск 9 Мая, 67. Генеральным директором компании является Зарыхляев П.И. ПК «Петровский бастион» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы своего развития. ПК «Петровский бастион» оплачивает все налоги предусмотренные Законом РФ. Каждый работник имеет трудовую книжку. Внешний контроль над деятельностью ПК «Петровский бастион» осуществляют налоговые, природоохранительные, антимонопольные органы, общество «Защиты прав потребителей» и др. на основании действующего законодательства.

Целью компании является наиболее полное обеспечение безопасности, защита дома и офиса заказчика от противоправных посягательств; услуги, при максимальной прибыли и минимальных издержках для предприятия.

Разработаны высокотехнологичные двери, обеспечивающие максимальную защиту, безопасность и комфорт.

С 2000 года компания занимается изготовлением, установкой и обслуживанием входных дверей, ворот, заборов, вагончиков, сейфов, решеток и других металлоизделий любого размера и с учетом всех требований заказчика по городу Красноярску и близлежащим населенным пунктам. Также предлагается продукция компании DOORHAN: автоматические сдвижные, секционные, распашные ворота, рольставни, шлагбаумы, противопожарные двери. Производство оснащено современным оборудованием, мощным гибочным станком, используется точечная и полуавтоматическая сварка в среде защитного газа. Это позволяет стабильно держать высокое качество и сочетать массовое производство с работой «под заказ». В 2005 году компания открыла собственное столярное производство, которое динамично развивается и поставляет на рынок металлические дверные блоки из деревянного массива.

Основными заказчиками являются жители города Красноярска со средним и высоким достатком в возрасте от 20 до 50 лет.

Основными производственными цехами являются те, где осуществляется процесс производства (сварочный цех, покрасочный цех, столярный цех и цех сборки). В 2008 году на «Выставке дверей», проходившей в городе Красноярск ПК «Петровский бастион» заняла первое место среди конкурирующих производителей, благодаря сочетанию качеств прочности, практичности и дизайна дверей.

2.1 Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Возрастной и образовательный уровень работников предприятия

На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет около 150 человек.

Средний возраст и образование:

1) отдел снабжения: 25-30 лет, высшее;

2) сбыт: 23-28 лет, высшее;

3) бухгалтерия: 30 лет, высшее;

4) аппарат руководства: 38-45 лет, высшее;

5) производство и ремонт: 35-40 лет, среднетехническое, высшее.

Коллектив компании довольно молод. Среди сотрудников сложилось такое мнение, что устроиться на работу в ПК «Петровский бастион» -- только полдела: главное -- удержаться в компании, потому что от сотрудников здесь требуют полной самоотдачи. Многие из работников имеют два высших образования, но продолжают учиться: осваивают современный менеджмент, маркетинг и другие предметы рыночной экономики.

Умение работников работать в команде является одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия. Именно согласованные действия всех сотрудников обеспечивают достижение предприятием своих целей.

В своих сотрудниках компания в лице её генерального директора ценит в первую очередь творческий потенциал, неординарность мышления и инициативность, а также именно умение работать в команде.

Степень допуска исполнителей к принятию решений

Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством.

Однако важным критерием эффективности деятельности персонала и продвижения по служебной лестнице является умение сотрудников самостоятельно принимать решения.

Наличие системы мотивации кадров

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.

Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов.

В компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных - объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

Наличие системы аттестации кадров

Функции по проведению аттестации в компании распределяются между линейными руководителями.

Они, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их исполнение на практике.

Очередная аттестация на ПК «Петровский бастион» проводится ежегодно и является обязательной для всех сотрудников.

Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа:

· разработка критериев и показателей оценки по категориям должностей;

· подготовка необходимого числа бланков оценочных листов деятельности работника;

· знакомство аттестуемых с инструкцией по заполнению оценочных листов;

· утверждение графика проведения аттестации;

· подготовка необходимых материалов на аттестуемых;

· оказание организационно-методической помощи подразделениям по проведению аттестации служащих.

Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей. Организация же аттестации руководителей подразделений ПК «Петровский бастион» возлагается на его правление.

Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел оценочного листа, в который вносится вся информация по аттестации, описывает основную, проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т.д.

Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым работником. По этим вопросам с ним проводится беседа. Материалы по аттестации работника подготовленные аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.

Аттестация является основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника в компании. Организационный срез Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Размещено на http://www.allbest.ru/

41

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Производственный процесс на предприятии осуществляется на базе мощностей предприятия. Производственные площади предприятия составляют порядка 1 000 м² База предприятия представляет собой площадку, на которой размещены:

· ремонтно-механические мастерские;

· производственные помещения;

· склады;

· административно-бытовые здания;

· площадки открытого типа для хранения материалов.

Производственное оборудование включает в себя комплекс оборудования для организации производства металлических дверей и сейфов:

· Роботизированные сварочные комплексы «Kawasaki»;

· Автоматическая линия порошково - полимерного покрытия «Gema»;

· Автоматическая линия изготовления дверных полотен и линии профилирования гнутых профилей.;

· Станок плазменной резки ПУМА 3015

· Листогибочный пресс DEKA WC67Y-63/2500

· Машина координатной сварки дверных полотен ПМКС-2М

· Пост сварки клещами (TECNA), кондукторы в комплекте

· Пост финальной сборки (сварка в среде углекислого газа)

Ставя перед собой задачу максимально полного производства всего перечня услуг, ПК «Петровский бастион» ежемесячно увеличивает номенклатурный перечень услуг, осваиваются новые технологии производства при выпуске стальных дверей и сейфов. Функцию подготовки производства выполняет отдел снабжения, в обязанности которого входит обеспечение производственного процесса:

· металлом;

· пенобетоном;

· минеральной ватой;

· фурнитурой;

· комплектующими;

· инструментом.

· и др.

Одним из наиболее актуальных вопросов для организации является вопрос качества. Абсолютно вся продукция проходит контроль качества в лаборатории, проверятся сертификация материала для изготовления. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Анализ деловой активности

Показатели этой группы характеризуют результаты и эффективность текущей основной деятельности.

Таблица 1. Оценка деловой активности

Показатели	Года	Отклонения к году, %
	2008	2009	2010	2009 к 2008	2010 к 2009	2010 к 2008
1. Годовой объем продукции (тыс.руб.)	341987,2	344285,9	343269,6	100,6	99,7	100,4
2. Себестоимость (тыс.руб.)	101457,3	104589,4	105266,8	103,0	100,6	103,7
3. Валовая рентабельность продаж	0,096	0,092	0,099	95,8	107,6	103,1
4. Чистая прибыль (тыс.руб.)	32830,8	31674,3	33983,7	96,4	107,3	103,5

Наблюдается рост показателей в 2010 году по сравнению с 2008 г. Так, годовой объем продукции возрос на 0,4 % по сравнению с 2008 годам в сопоставимых ценах. А в 2010 году по сравнению с 2009 годом объем годовой продукции снизился на 0,3 %. Рост показателя реализации на 3,1 % в 2010 году обусловлен не только наращиванием объемов производства, но и развитием оптовых продаж. Соответственно увеличился и уровень прибыли на 3,5 %, в 2010 году по сравнению с 2009 годом прибыль выросла на 7,3 %.

Вывод

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ПК «Петровский бастион» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.

Особенно высок уровень руководства компанией.

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ПК «Петровский бастион» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве.

Слабой стороной деятельности предприятия являются финансы.

2.2 Анализ внешней среды организации прямого воздействия

Прямое воздействие на организацию оказывают потребители, поскольку организация приспосабливается к ним, выполняет индивидуальные заказы без каких-либо переплат. Так как покупатели в основном - частные лица, то заказы идут на малые суммы.

Поставщики так же влияют на ПК «Петровский бастион». Так как продукцию изготавливают в короткие сроки, приходится искать поставщиков товаров, находящихся в ближних районах. А те товары, которые привозятся из дальних стран, заказывают большими партиями. И для успешной работы в данной сфере деятельности организация старается удерживать при себе выгодных для нее поставщиков.

Посредники так же влияют на организацию. Продавая продукцию от имени организации, они устанавливают свои условия поставки, а также другие нюансы сотрудничества. Для успешного освоения новых территорий организация представляет свои проекты по сотрудничеству.

Конкурентами ПК «Петровский бастион» являются предприятия, производящие подобную мебель. Ими выступают ООО «Алником», ООО «Анкор-М», ООО «Булат» и многие другие. Однако не все конкуренты по отношению к ПК «Петровский бастион» ведут грязную конкурентную борьбу. ПК «Петровский бастион» приходится улучшать свои производственные возможности, и это привело к почти полному оснащению предприятия. В ПК «Петровский бастион» практически все детали, кроме зарубежных, производятся самой организацией. Так же проводятся постоянные работы с конкурентами, анализируется ассортимент их продукции, цены на нее, сопоставляются со своими, и делаются выводы по улучшению работы.

Косвенного воздействия

Географический фактор. Так как предприятие находится в городе Красноярск, то перевозки не составляют ни каких затруднений, потому что организация контактирует со многими перевозочными компаниями. Минус в местонахождении организации в том, что город сильно развит, и не имеется достаточно места для расширения возможностей и потенциала организации.

Законодательство так же имеет влияние на организацию. Государство следит за законностью производства и заключения сделок.

Политическая и экономическая ситуация сказывается на организации, но ощутимых потерь нет. Так как в период кризиса финансирование было неполным, некоторые потребители временили с покупками. Однако с каждым днем находятся все новые потребители данного товара.

Уровень сложности, подвижности, неопределенности организации. Примеры, демонстрирующие взаимосвязь и взаимодействие факторов внешней среды.

Сложность ПК «Петровский бастион» состоит в том что, многие организации, то есть потребители, заказывают продукцию по своим эскизам, с доработкой конструкторов ПК «Петровский бастион». Мебель производится с различной степенью сложности конструкции, некоторые модели схожи с импортными, только стоят гораздо дешевле. Фирма работает не строго по определенным образцам, а в конструкторском отделе разрабатывают эскизы, по которым в дальнейшем будет выпускаться продукция, аналогов которой нет ни у одной организации. Так же производство по индивидуальным чертежам говорит о неопределенности организации.

В целом выше сказанное так же объясняет и подвижность фирмы. Данной организации не составляет труда найти подходящего поставщика деталей, так как отдел по сбыту хорошо развит.



3. Управление рабочим временем на ПК «Петровский бастион»

3.1 Анализ использования рабочего времени руководителя ПК «Петровский бастион»

Наиболее применимым методом изучение затрат рабочего времени для руководителя является фотография рабочего времени, т.к. она позволяет более детально изучить каждую минуту деятельности руководителя в исследуемый период, и благодаря этому произвести точный анализ эффективности использования рабочего времени.

Для того чтобы провести фотографию рабочего времени необходимо было выполнить 4 основных этапа:

· проведение наблюдения;

· обработка данных, полученных в ходе наблюдения;

· анализ результатов наблюдения;

· разработка мероприятий по повышению эффективности использования рабочего времени.

Работа по исследованию рабочего времени руководителя была начата с определения срока наблюдения, в связи с небольшим разнообразием функций его деятельности было принято решение о сроке 2 недели по 5 рабочих дней (по 9 рабочих часов в день). Все работы руководителя были занесены в «Классификатор рабочего времени руководителя» (Таблица 1), в котором эти работы были обозначены соответствующими цифрами. Работы руководителя, представленные в «Классификаторе…» были взяты из должностных обязанностей руководителя ПК «Петровский бастион», а так же в процессе наблюдения в «Классификатор…» были добавлены работы, которые он выполняет помимо должностной инструкции. Для дальнейшего анализа эффективности использования рабочего времени руководителя был использован его личный план на исследуемые две недели, представленный в программе Outlook Express. Изучение затрат рабочего времени производилось путем наблюдения и замеров всех без исключения затрат времени в порядке их фактической последовательности, при этом использовался секундомер, по которому были определены временные промежутки, потраченные на ту или иную работу.

Таблица 1 - Классификатор затрат рабочего времени руководителя

п\п	Перечень элементов затрат	Шифр затрат
1.	Оперативное совещание с управляющим директором по текущим вопросам	1
2.	Оперативное совещание с менеджерами отдела	2
3.	Телефонные разговоры с клиентами (общие вопросы)	3
4.	Другие деловые телефонные разговоры	4
5.	Участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором	5
6.	Разбор конфликтов с клиентами	6
7.	Определение потребности подразделений в обучении	7
8.	Нерегламентированные перерывы	8
9.	Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)	9
10.	Контроль за процессом заключения договоров	10
11.	Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов	11
12.	Анализ дебиторской задолженности (работа со счетами выставленным клиентам)	12
13.	Прием посетителей по деловым вопросам	13
14.	Служебные разъезды (дорога, выезд на встречи с клиентами)	14
15.	Проведение мониторинга рынка труда	15
16.	Организация корпоративных мероприятий	16
17.	Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	17
18.	Взаимодействие с поставщиками	18
19.	Обход рабочих мест	19
20.	Работа над заказами	20
21.	Составление плана по приходам	21
22.	Наведение порядка на рабочем месте	22

Обработка карт фотографии рабочего времени показывает, что за весь период наблюдения руководитель выполнял работы в следующем объеме (таблица 2):

Таблица 2 - Объем выполненных работ

1	1 неделя	2 неделя	всего	минуты
Оперативное совещание с техническим директором по текущим вопросам	135	125	260	мин.
Оперативное совещание с менеджерами отдела	60	40	100	мин.
Телефонные разговоры с клиентами (общие вопросы)	180	155	335	мин.
Другие деловые телефонные разговоры	150	135	285	мин.
Участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором	-	75	75	мин.
Разбор конфликтов с клиентами офиса	45	60	105	мин.
Определение потребности подразделений в обучении	-	30	30	мин.
Нерегламентированные перерывы В том числе: Из-за нарушений трудовой дисциплины (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.)). Из-за нарушений нормального хода технологического процесса - ожидание согласования решений, время на перезагрузку компьютера и т.д.)	120	105	225	мин.
	30	30	60	мин.
	90	75	165	мин.
Регламентированные перерывы (обед, отдых)	300	300	600	мин.
Контроль за процессом заключения договоров	135	105	240	мин.
Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов	110	120	230	мин.
Анализ дебиторской задолженности	30	30	60	мин.
Прием посетителей по деловым вопросам	120	70	190	мин.
Служебные разъезды (дорога, выезд на встречи с клиентами)	280	180	460	мин.
Проведение мониторинга рынка труда	-	90	90	мин.
Организация корпоративных мероприятий	150	120	270	мин.
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	90	60	150	мин.
Взаимодействие с поставщиками	160	180	340	мин.
Обход помещений офиса (рабочих мест)	60	105	165	мин.
Работа над заказами	455	495	950	мин.
Составление плана по приходам	45	45	90	мин.
Наведение порядка на рабочем месте	75	75	150	мин.
Итого:	2700	2700	5400	мин.



Далее проведен анализ структуры фактических затрат времени руководителя (таблица 3), за две недели. Для этого был определен удельный вес каждого вида затрат времени за обе недели наблюдения. Результаты расчетов представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Структура фактических суммарных затрат рабочего времени руководителя

Наименование работ (перечень элементов затрат)	1 неделя Удельный вес,%	2 неделя Удельный вес,%	Изменения
Оперативное совещание с техническим директором по текущим вопросам	4,63	5	-0,37
Оперативное совещание с менеджерами отдела	1,48	2,22	-0,74
Телефонные разговоры с клиентами	5,74	6,67	-0,93
Другие деловые телефонные разговоры	5	5,65	-0,65
Участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором	2,78	-	2,78
Разбор конфликтов с клиентами офиса	2,22	1,67	0,55
Определение потребности подразделений в обучении	1,11	-	1,11
Нерегламентированные перерывы	3,89	4,44	-0,55
Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)	11,11	11,11	0
Контроль за процессом заключения договоров	3,89	5	-1,11
Подготовка отчетов, различных планов	4,44	4,07	0,37
Анализ дебиторской задолженности	1,11	1,11	0
Прием посетителей по деловым вопросам	2,59	4,44	-1,85
Служебные разъезды	6,67	10,37	3,7
Проведение мониторинга рынка труда	3,33	-	3,33
Организация корпоративных мероприятий	4,44	5,65	-1,21
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	2,22	3,33	-1,11
Взаимодействие с поставщиками	6,67	5,93	0,74
Обход помещений офиса (рабочих мест)	3,89	2,22	1,67
Работа над заказами	18,33	16,85	1,68
Составление плана по приходам	1,67	1,67	0
Наведение порядка на рабочем месте	2,87	2,87	0
Итого:	100	100	100

Несмотря на то, что структура различна, все же самыми большими затратами времени как в первую, так и во вторую неделю остается работа над заказами (18,33% и 16,85% соответственно). Самым незначительным по затратам времени в структуре оказался анализ дебиторской задолженности и определение потребности подразделений в обучении - всего 1,1%. Общая структура затрат показывает, сколько времени требуется на определенную работу руководителю за весь период наблюдения.

Для обеспечения возможности анализа затрат времени, все виды затрат необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные группы по формуле 1 [1 с. 62]. Для этого необходимо определить затраты времени по каждому виду работ, используя шифры классификатора, приведенного в таблице 1.

Полученные таким образом данные были занесены в таблицу 4.

Таблица 4 - Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям руководителя

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Плановые затраты времени (Outlook Express),%	Фактические затраты времени, %	Изменения
Оперативное совещание с управляющим директором по текущим вопросам	2	4,82	2,82
Оперативное совещание с менеджерами	2	1,85	-0,15
Телефонные разговоры с клиентами	4	6,21	2,21
Другие деловые телефонные разговоры	4	5,28	1,28
Участие в разработке мотивационных схем	1	1,39	0.39
Разбор конфликтов с клиентами офиса	-	1,95	1,95
Определение потребности в обучении	1	0,55	-0,45
Нерегламентированные перерывы	-	4,17	4,17
Регламентированные перерывы	8	11,11	3,11
Контроль за заключением договоров	3	4,45	1,45
Подготовка отчетов	4	4,26	0,26
Анализ дебиторской задолженности	1	1,11	0,11
Прием посетителей по деловым вопросам	-	3,52	3,52
Служебные разъезды	7	8,52	1,52
Проведение мониторинга рынка труда	1	1,67	0,67
Организация корпоративных мероприятий	4	5,05	1,05
Проведение собеседований	1	2,78	1,78
Взаимодействие с региональными подразделениями в организации рекрутмента	4	6,3	2,3
Обход помещений офиса (рабочих мест)	2	3,06	1,06
Работа над закрытием вакансии	5	17,59	12,59
Составление плана по приходам	1	1,67	0,67
Наведение порядка на рабочем месте	1	2,87	1,87
Резерв на непредвиденное превышение плановых затрат:	17,5%	-	-17,5%
Резерв на управленческую деятельность:	17,5%	-	-17,5%
Итого:	100%	100%	0

Все значительные отклонения говорят о том, что руководитель неправильно планирует свой день, что где изменения положительные, он слишком много уделяет этой задаче время в жизни, а где изменения отрицательные, то он слишком много отдает этой работе времени в плане, не распределяя его на другие работы.

Для оценки результативности использования рабочего времени необходимо воспользоваться коэффициентом экстенсивности.

Из таблицы 3 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составляют 600 мин., нерегламентированные перерывы составляют 225 мин., а весь фонд рабочего времени составляет 5400 мин. Коэффициент экстенсивности рассчитывается по формуле (1) [1, с.64]:

.

Регламентированные перерывы в работе по принятому в организации нормативу составляют 70 мин. в день (50 мин. - на обед и 20 мин. - на отдых и личные надобности) или 700 мин. за весь период наблюдения. Таким образом, максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87. Но фактические затраты времени на обед и отдых ниже нормативных (плановых) затрат, что говорит о нарушении режима труда и отдыха.

Далее определяются показатели, характеризующие величину потерь рабочего времени по различным причинам. В данном случае, потери рабочего времени 100 минут.

Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя, рассчитывали по формуле (2) [1, с.64]:

.

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени зависящее от исследователя говорит о том, что данный вид потерь незначителен и не влияет на исследуемую проблему.

По данным таблицы 2, потери рабочего времени по причинам, независящим от руководителя, составляют 150 минут + 120 минут = 250 минут.

Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от исследователя, рассчитывали по формуле (3) [1, с.65]:

.

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы не слишком велико, но указывает на имеющиеся недостатки в организации рабочего времени руководителя.

В данном случае, из таблицы 2 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составили 600 мин. Коэффициент потерь рабочего времени на регламентированные перерывы, рассчитывали по формуле (4) [1 с. 65]:

.

В соответствии с нормативами организации на регламентированные перерывы должно отводиться 13% рабочего времени. Полученное значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы немного ниже нормативного, что говорит о нарушении режима труда и отдыха. Таким образом, на основании вычисленных коэффициентов можно говорить о том, что у данного руководителя происходит нарушение режима труда и отдыха, а также имеются затраты на нерегламентированные перерывы, которые могут рассматриваться в качестве резервов лучшего использования рабочего времени. Степень рациональности использования рабочего времени с точки зрения занятости руководителя различными видами работ определялась путем сравнения фактических затрат времени с плановыми. Далее рассчитывается коэффициент рациональности использования рабочего времени, основываясь на данных приведенных в таблице 5. Коэффициент рациональности использования рабочего времени рассчитывали по формуле (5) [1, с.66]:

.

Нельзя сказать, что показатель Кр близок к единице. Можно сделать вывод, что руководителю необходимо более тщательно планировать свое время и следовать намеченному плану. Общая оценка степени рациональности использования специалистом времени может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (Кэ) и коэффициент рациональности (Кр).

Таблица 5 - Данные для расчета коэффициента рациональности использования рабочего времени

Наименование работ (перечень элементов затрат)	План. затраты времени (Outlook Express),%	Факт. затраты времени, %	в долях
Оперативное совещание с управляющим директором по текущим вопросам	2	4,82	0,028	0,028
Оперативное совещание с менеджерами отдела	2	1,85	-0,002	0,002
Телефонные разговоры с клиентами	4	6,21	0,022	0,022
Другие деловые телефонные разговоры	4	5,28	0,013	0,013
Участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором	1	1,39	0,004	0,004
Разбор конфликтов с клиентами офиса	-	1,95	0,02	0,02
Определение потребности подразделений в обучении	1	0,55	-0,005	0,005
Нерегламентированные перерывы	-	4,17	0,042	0,042
Регламентированные перерывы	8	11,11	0,031	0,031
Контроль за процессом заключения договоров	3	4,45	0,015	0,015
Подготовка отчетов	4	4,26	-0,003	0,003
Анализ дебиторской задолженности	1	1,11	0,001	0,001
Прием посетителей по деловым вопросам	-	3,52	0,035	0,035
Служебные разъезды	7	8,52	0,015	0,015
Проведение мониторинга рынка труда	1	1,67	0,007	0,007
Организация корпоративных мероприятий	4	5,05	0,001	0,001
Проведение собеседований	1	2,78	0,02	0,02
Взаимодействие с поставщиками	4	6,3	0,023	0,023
Обход помещений офиса	2	3,06	0,01	0,01
Работа над заказами	5	17,59	0,13	0,13
Составление плана по приходам	1	1,67	0,007	0,007
Наведение порядка на рабочем месте	1	1,87	0,009	0,009
Итого				0,43



В данном случае этот показатель рассчитан по формуле (6) [5, с.66] и равен:

.

Максимальная величина данного коэффициента при условии соблюдения режима труда и отдыха, установленного в организации, и стопроцентного следования плану равна 0,83. Фактическое значение данного коэффициента (0,51) ниже нормативного, следовательно, руководитель нерационально использует рабочее время, в первую очередь не выполняя намеченный план.

Проанализируем затраты времени на выполнение работ, нашедших свое отражение в плане.

.

Таким образом, время обслуживания рабочего места составят 2,8% от общего фонда времени, что соответствует нормативу времени, отведенному на выполнение данных работ.

.

Время на выполнение оперативной работы составляет 70% от общего фонда времени.

Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что структура затрат рабочего времени специалиста достаточно рациональна.

По оценкам самого руководителя время его организационно-административной работы составляет около 53% (КОА = 1995/3765=0,53), время творческой работы - 12% (КТ =452/3765= 0,12), время формально-логической работы - 23% (КФЛ =866/3765= 0,23), а время исполнительской работы составляет примерно 13% всего времени оперативной работы (КИ =489/3765= 0,13).

Как мы видим, время на организационно-административную работу преобладает во времени всей оперативной работы, что является закономерным для руководителя. К сожалению, время творческой работы составляет достаточно малую часть в оперативном времени, что можно считать «минусом» в работе руководителя.

3.2 Рекомендации по совершенствованию управления рабочим временем руководителя ПК «Петровский бастион»

На основании выявленных причин, мешающих рациональному использованию рабочего времени, были определены следующие меры по их устранению.

Виды помех: Нерациональное планирование. Об этом виде помех говорит, например, то что фактические затраты времени на некоторые из обязанностей меньше плановых. Данные задачи выполняются в недостаточном объеме, либо неправильно рассчитано плановое время на их выполнение. А на некоторые виды работ фактические затраты времени, наоборот, неоправданно высоки.

Возможные причины потерь времени:

· ориентация на действия, а не на достижение цели, что ведет к возникновению авралов;

· отсутствие приоритетов выполнения работ в течение дня;

· отсутствие каждодневного планирования рабочего дня и сбивание графика работы;

· игнорирование нормативов режимов труда и отдыха.

Меры по устранению потери времени:

· выполнение работ пропорционально их стратегической значимости;

· ведение предварительного планирования рабочего дня;

· ведение дневника рабочего времени;

· изучение и использование нормативов режимов труда и отдыха, установленных в организации.

Виды помех: Работа в условия кризиса, например, время, потраченное на ожидание в очередях, ожидание согласования решений, повторная подготовка решений и т.д.

Возможные причины потерь времени:

· нереалистичная оценка времени, отводимого на выполнение отдельных видов работ;

· ориентация на проблему;

· сбои в работе из-за несогласованности в планах работ с партнерами (подчиненными);

· неполадки в работе имеющейся оргтехники, замедляющей процесс работы;

· недостаточное количество необходимой оргтехники на рабочем месте.

Меры по устранению потерь времени:

· реалистичное планирование затрат рабочего времени;

· ориентация на имеющиеся возможности;

· делегирование полномочий;

· проведение анализа потребностей в оборудовании для организации рабочих мест;

· закупка дополнительных единиц оргтехники.

Виды помех: Обычные дела и «текучка». Сюда относятся, личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), контакты с коллегами в рабочее время и т.д.



Возможные причины потерь времени:

· отсутствие планирования;

· перенесение важных дел на более поздний срок;

· стремление пообщаться с коллегами, из-за отзывчивости;

· субординации между руководителем и подчиненными;

· отсутствие самодисциплины;

· прерывание работы телефонными звонками.

Меры по устранению потерь времени:

· ставить цели и стремится к их достижению;

· расстановка приоритетов работ;

· самодисциплина;

· формализация отношений с коллегами и подчиненными.

Виды затрат: Транспортные затраты времени

Возможные причины потерь времени:

· неверный расчет затрат времени на служебные разъезды;

· сбои в работе общественного транспорта.

Меры по устранению потерь времени:

· заранее продумывать маршрут.

Так же руководитель не полностью использует время, отведенное на регламентированные перерывы. Это указывает на возможность возникновения у него переутомления, усталости, стресса и привести к падению результативности его работы.

Остальные виды затрат рабочего времени руководителя также нуждаются в корректировке.

Для этого необходимо проработать внутренние установки.

1. Рационально распределить рабочее время внутри недельного и дневного планов;

2. Исключить вмешательство в чужие проблемы и обязанности, при невыполнении собственных задач;

3. Добиться улучшения взаимодействия с подчиненными;