2 Повременная оплата труда - это оплата труда за отработанное временя, но не календарное, а нормативное, которое определяется тарифной системой.

Конкретные размеры ставок и окладов, а также соотношение в их размерах между категориями персонала и работниками различных проффессионально-квалификационных групп устанавливаются на предприятиях условиями коллективных договоров или приказами по предприятию.

Проанализируем основные показатели работы с персоналом, которые представлены в таблице 2.

Таблица 1 - Работа с персоналом в ООО «ЗЭнР»

Наименование показателя	Бюджет 2008 г.	Факт 2008 г.	Отклонение
			тыс. руб.	%
Среднесписочная численность, чел.	726	714	- 12	- 2
Средняя зарплата, руб.	18565	19895	1330	+7
Производительность труда, руб./чел.	32630	35309	2679	+8

В 2008 году производительность труда возросли на 8% по сравнению с планом (в 2007 году было + 3,2%), ее рост достигнут за счет увеличения объемов производства товарной продукции. Средняя заработная плата в 2008 году увеличилась на 7% по сравнению с плановыми показателями (в 2007 году было + 4,2%). Увеличение средней заработной платы произошло за счет увеличения объемов производства, уменьшения затрат на производство продукции. В 2007 году на 10% были увеличены тарифные ставки и оклады. Среднесписочная численность персонала ООО «ЗЭнР» в 2008 году составила 714 человек, что на 104 человека больше по сравнению с 2007 годом.

Кадры, производительность труда и заработная плата, это понятие, которые тесно связаны между собой. На предприятии разрабатывается план по труду и заработной плате, цель которого заключается в изыскании резервов по улучшению использования рабочей силы и на этой основе повышение производительности труда. При этом план разработан так, что темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы.

При подборке кадров, повышении их квалификации идет ориентация на следующий перечень критериев оценки кандидатов:

1 способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение - умение человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, а также выделять условия и логику развития события и ситуаций;

2 коммерческая и деловая ориентация - установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в т.ч. и коммерческого), умение видеть такие проблемы (интересы) партнеров (потребителей), на решение которых могут быть направлены коммерческие проекты;

3 способность к обучению - способность человека к поиску новых знаний, овладение умениями и навыками, умение само организовывать процесс обучения;

4 упорство и целеустремленность - умение настоять на своем в ситуации противодействия со стороны партнеров или в ситуации затруднений с ресурсами, осознавание собственных целей и следование им;

5 решительность - способность человека выбирать один из нескольких возможных вариантов развития событий;

6 самостоятельность, инициативность, деятельность - умение индивидуально вырабатывать т реализовывать решения, активность, энергичность, источник инициативы - внутреннее «я», а не внешние обстоятельства;

7 коммуникативные способности - владение словом и неязыковыми средствами общения, а также умение вступать в контакт, вести беседу, слушать и понимать собеседника;

8 способность к убеждению и сотрудничеству - способность человека воздействовать на других путем убеждения, привлекать партнеров на свою сторону, работать в кооперации с другими людьми;

9 межличностные контакты - способность человека производить благоприятное впечатление на партнера по взаимодействию, создавать привлекательный образ.

Работа с кадрами на ООО «ЗЭнР» не ограничивается мероприятиями по набору и отбору рабочей силы. Руководство предприятия как одну из приоритетных задач кадровой политики определяет повышение потенциала кадров.

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе - становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимой суммы знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями.

Непременный объект управления персоналом - развитие социальной среды организации. Эту среду образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все, что, так или иначе, определяет качество трудовой жизни работников. Забота о социальной инфраструктуре является важнейшей функцией системы управления персоналом предприятия.

На предприятии постоянно проводится работа по улучшению социальных условий труда:

1 работникам выдается специальная одежда и другие средства индивидуальной защиты;

2 на территории предприятия действует медпункт и столовая, обеспечивающая обедами персонал, функционирует служебный транспорт;

3 для работников предприятия не имеющих собственного жилья существует заводское общежитие;

4 предприятие содержит турбазу для отдыха своих работников;

5 работникам оказывается помощь в закупке овощей на зиму;

6 обеспечивается материальное вознаграждение труда.

Согласно условиям коллективного договора принятого на конференции трудового коллектива 24.01.2008 г. Предусмотрена программа социальных гарантий для работников предприятия. В течение 2008 года на выполнение социальных программ направлено 3 711,6 тыс. руб., в том числе:

На оздоровление трудящихся 1 861, 9 тыс. руб.;

Материальная помощь, безвозмездная передача - 317, 5 тыс. руб.;

Премия из фонда гендиректора и ко дню энергетика - 1391, 4 тыс. руб.;

Новогодние подарки - 88,3 тыс. руб.;

Культурно-зрелищные мероприятия - 45, 8 тыс. руб.

Структура социальной программы ООО «ЗЭнР» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура социальной политики ООО «ЗЭнР»

Рассмотрим социальные показатели ООО «ЗЭнР» в таблице 2.

Таблица 2 - Социальные показатели ООО «ЗЭнР»

Наименование показателя	За отчетный 2007 год
1. Среднесписочная численность работников, чел.	610
2. Затраты на оплату труда, тыс. руб.	125658
3. Отчисления на соц. нужды, тыс. руб.:	31570
3.1 в Фонд соц. страхования, тыс. руб.	3510
3.2 в пенсионный фонд, тыс. руб.	24302
3.3 на медицинское страхование, тыс. руб.	3758
3.4 в фонд занятости, тыс. руб.
4. Средняя заработная плата, тыс. руб.	17248
5. Сумма вознаграждений и компенсаций, выплачиваемых членам Совета директоров, тыс. руб.

Понимание процесса стимулирования труда и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями организации ООО «ЗЭнР».

Эффективность управления организацией ООО «ЗЭнР» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности работников проявлять инициативу.

3.3 Краткие выводы по аналитической части

Сегодня, очевидно, что по мере того, как производственные системы становятся более автоматизированными и сложными, возрастает вероятность ошибок, допускаемых человеком. При этом в большинстве случаев действия работников оказываются неправильными не из-за низкой квалификации, а из-за несоответствия конструктивных особенностей техники возможностям человека. Проблему можно решить или смягчить только в том случае, если при создании и эксплуатации технических систем грамотно и наиболее полно будет учитываться человеческий фактор, благодаря чему можно обеспечить эффективное и надежное взаимодействие человека с машиной. То есть сегодня требуется конструктивно «встроенная» в технологию и оборудование безопасность труда.

Помимо этого, любая самая надежная технологическая система требует и «высоконадежного» работника, умеющего принимать в экстремальных ситуациях быстрые и правильные решения. Отсюда возникают новые требования к профессиональному отбору работников, их подготовке и постоянному поддержанию высоких профессиональных качеств персонала.

На предприятии «ЗЭнР» ведется активная работа с персоналом. Уделяется особое внимание социальной политике. Руководство предприятия выделяет средства на различные социальные программы.

Также ведется постоянный контроль за условиями труда и безопасностью.

Все эти действия приводят к росту производительности и увеличению численности трудящихся на предприятии ООО «ЗЭнР».

4. Проектная часть

4.1 Разработка системы мероприятий по повышению эффективности управления персоналом на предприятии

Изучив систему управления персоналом в ООО «ЗЭнР» можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.

Так в ходе анализа удалось выявить следующие приоритетные направления: совершенствование процедуры адаптации персонала; введение более эффективных методов обучения; организация аттестации персонала; организация кадрового планирования.

Перечисленные направления изображены графически на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Направления по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «ЗЭнР»

Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть наиболее подробно.

1 Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Сyщность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

При планировании персонала предприятие должно учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее время и какие работники будут потенциально нужны в будущем. Первым шагом в этом процессе является тщательный анализ имеющихся кадров, причем нужно принимать во внимание текучесть рабочей силы, а также планы рассмотрения возможностей трудоустройства и, конечно, существующие планы комплектования личным составом работников. Прежде всего определяется потребность в персонале, изучаются источники привлечения персонала, которые подразделяются на: внутренние - дополнительная работа; перераспределение заданий или перемещение работников; внешние - наем новых работников.

Определение потребности в персонале - важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование человеческих ресурсов непосредственно связано с осуществлением цели организации. Однако большинство руководителей, уделяя повышенное внимание оценке потребностей фирмы в материалах, оборудовании и др., считает планирование человеческих ресурсов задачей, по крайней мере, не первостепенной. Между тем, забывая о том, что все процессы на предприятии осуществляются людьми такие руководители обречены на постоянное выявление и исправление ошибочных решений и действий персонала.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. На этапе отбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При прогнозировании численности необходимо выяснить, какова потребность в персонале для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации.

В процессе набора работников выявляются источники набора персонала. Существует много способов набора нового персонала. Цель менеджера по персоналу - правильно выбрать источник (источники), который может дать нужного кандидата на должность. Рекомендуется задавать самому себе один простой вопрос, даст ли этот источник достаточное количество подходящих работников при приемлемых затратах. Источниками могут служить: прежние сотрудники, случайные претенденты, размещение объявлений в средствах массовой информации; государственные и коммерческие агентства по трудоустройству; учебные заведения, различного рода семинары, фестивали, праздники и т.д.

После набора соответствующего количества кандидатов необходимо провести отбор, т.е. окончательный выбор претендента. Собеседования и объективные тесты - самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора.

Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы:

1 Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

2 Каким образом можнo привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

3 Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

4 Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

5 Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задaчи кадрового планирования можно представить в виде схемы, представленнoй на рисунке 3.



Рисунок 3 - Цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий работы с персоналом.

Структура рекомендуемого типового плана работы с персоналом в ООО «ЗЭнР» отображена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации

Для его разрабoтки необходимо собрать следующую информацию:

- сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

- данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- текучесть кадров;

- потери времени в результате простоев, по болезни;

- данные o продолжительности рабочего дня;

- заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- данные oб услугах сoциального характерa (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, договорами, добровольно).

Важнейшей характеристикой состояния кадров на предприятии является их динамика, которая учитывается с помощью следующих показателей:

1 кoличество работников на начало и конец года (среднесписочная численность);

2 общее число уволенных (поступивших).

Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле:

, (1)

где У_Р - число уволенных по собственному желанию и по инициативе администрации;

Р_О - среднесписочная численность работников.

Если рассчитать коэффициент текучести кадров по вышеуказанной формуле в ООО «ЗЭнР» за 2007 год, то он составит 14,4%

Численность персонала на данный момент составляет 711 человек, при этом большая часть из которых мужчины. Возраст сотрудников составляет в большинстве своем от 21 до 40 лет. В основном это люди, имеющие семью. Подробная информация о персонале ООО «ЗЭнР» представлена в Приложении Б.

2 Также в целях повышения эффективности работы персонала, необходимо осуществить инвестиции в процесс обучения, а также установить четкую взаимосвязь между вложениями в обучение персонала и в отдачу предприятию от таких вложений.

В рамках внедрения системы адаптации, обучения и наставничества рекомендуются соблюдение следующего алгоритма работы с персоналом:

Особенности организации процесса обучения

Исходя из целей предприятия и подразделений, определяются задачи обучения. Далее следует предпринять следующие шаги:

1 анализ потребностей в обучении;

2 определение целевых групп;

3 планирование программы обучения;

4 выбор методов обучения;

5 определение состава преподавателей и наставников;

6 обеспечение, организация обучения;

7 оценка обучения.

Заместитель директора по персоналу осуществляет контроль и координацию всех стадий организации процесса.

Оценка результативности обучения

Методы измерения результативности обучения различны. Оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании процесса обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, прошедшего курс обучения.

Критерии результативности обучения

1 Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение.

Служба управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляет причины неудовлетворенности и делает выводы.

2 Эффективность внесенных сотрудником предложений по усовершенствованию деятельности отдела, подразделения, предприятия.

Сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности. Другой вариант: служба персонала совместно с руководителем разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения, и далее оцениваются результаты.

3 Удовлетворенность руководителя результативностью обучения.

Подведение итогов оценки

Далее проводится анализ полученных данных (возможно сравнение результатов удовлетворенности обучившегося и руководства) и делаются выводы о качестве обучения. На заключительном этапе происходит анализ всех данных и дается окончательная оценка эффективности проведенного обучения.

Для подведения итогов оценки сотрудника можно использовать следующую последовательность действий:

- провести оценку работника по каждому критерию;

- рассчитать результативность пo каждому критерию в процентах;

- установить вес - степень значимости каждого показателя для предприятия;

- оценить общую результативность, полученную из расчета по всем критериям с учетом значимости;

- оценить эффективность обучения для данного сотрудника.

3 Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека. Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

4 Организация аттестации персонала. На предприятии необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.

4.2 Оценка результативности проводимых мероприятий по обучению сотрудников

Процесс обучения новых сотрудников включает следующие этапы:

1 Оформление личного дела занимает 3 часа менеджера.

Злд = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК, (2)

где ЗВ - время затрачиваемое на рассмотрение одного резюме, мин.;

Тст.м. - тарифная ставка менеджера за час работы, руб.;

ЕСНм. - отчисления по ЕСН, руб.;

ЧК - число рассматриваемых кандидатов;

Ч = 60 мин;

ЗВ = 15 мин.

Заработная плата менеджера по персоналу составляет 10000 руб. при норме выработки 180 часов за месяц.

Tcт.м. = 10000/180 = 55,56 руб.

ЕСНм. = 55,56*26/100 = 14,56 руб.

Злд = 180/60*(55,56+14,56)*25 = 5259 руб.

2 Оформление документов с использованием ЭВМ (внесение в платежную ведомость и в другие документы) - 15 мин. рабочего времени менеджера. Здесь необходимо учесть амортизационные отчисления за год на ЭВМ и компьютерную программу (AOэвм).

Стоимость ЭВМ равна 20000 руб., стоимость программы - 9000 руб., норма амортизационных - 12,5%.

AOэвм = (20000+9000)*12,5/100 = 3625 руб.

Норма работы оборудования в год составляет 2920 часов.

Амортизационные отчисления за час равны (АОч):

AOч = АОэвм/РВэвм, (3)

где РВэвм - норма работы оборудования за год, час.

АОч = 3625/2920 = 1,24 руб.

Зэвм = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.+АОч)*ЧК, (4)

Зэвм = 15/60*(55,56+14,56 +1,24)*25 = 446 руб.

3 Инструктаж нового сотрудника проводит менеджер по персоналу в течение 30 мин.

Зи = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК, (5)

Зи = 30/60*(55,56+14,56)*25 = 876,5 руб.

4 Формальное обучение вновь прибывшего сотрудника занимает около 4 часов работы менеджера (проводится 2 курса 2-х часового обучения).

Зфo = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК, (6)

Зфo = 4*(55,56+14,56)*25 = 7012 руб.

5 Обучение на рабочем месте первоначально проводится менеджером в течение 8 часов.

Зо.м. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК, (7)

Зо.м = 8*(55,56+14,56)*25 = 14024 руб.

Затем в течение 8 часов обучение производит наставник:

Зо.н. = ЗВ/Ч*(Тст.н.+ЕСНн.)*ЧК, (8)

где Тст.н. - часовая ставка наставника, руб.

Заработная плата наставника составляет 8000 руб. при норме выработки 160 часов за месяц.

Tcт.н. = 8000/160 = 50 руб.

ECHн. = 50*26/100 = 13 руб.

Зо.н. = 8*(50+13)*25 = 12600 руб.

6 В период трудовой адаптации новый сотрудник также обучается с помощью коллег по работе, что в среднем занимает 8 часов их рабочего времени.

Зo.к. = ЗВ/Ч*(Tст.к.+ECНк.)*ЧК, (9)

Тcт.к. = Tcт.н., (10)

ЕСНк. = ЕСНн., (11)

Зo.к. = 8*(50+13)*25 = 12600 руб.

Общие затраты на обучение работника на новом месте составят:

Зo. = 14024+ 12600 + 12600 = 39224 руб.

Все вышеперечисленные затраты сведем в таблицу 3.

Таблица 3 - Затраты на обучение работника

Элементы затрат	Допущения	Затраты, руб.\год
Оформление личного дела	3 часа рабочего времени менеджера	5259
Оформление документов с использованием ЭВМ	15 минут рабочего времени менеджера	446
Инструктаж	30 минут рабочего времени менеджера	876,5
Формальное обучение	4 часов работы менеджера	7012
Обучение на рабочем месте	8 часов работы менеджера 8 часов работы наставника ср. з/п 8000 руб. 8 часов рабочего времени коллег	14024 12600 12600
ИТОГО:		39224
ВСЕГО:		52817,5

Степень общей эффективности обучения устанавливается в результате оценки по всем критериям. Пример расчета результативности обучения приведен в таблице 4.

Таблица 4 - Расчет результативности обучения

Критерий	Вес*	Выполнение	Результат
1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение, приобретением необходимых знаний, навыков и качеств (данные по результативности обучения по первому критерию).	0,30	90%	27
2. Эффективность предложения по усовершенствованию деятельности отдела / подразделения или выполнения специального задания работника, прошедшего обучение.	0,30	80%	24
3. Удовлетворенность руководства сотрудником, прошедшим обучение.	040	80%	32
Общая результативность	1,00		83%

Заключение

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Система управления персоналом включает следующие направления:

1 Система отбора персонала.

2 Адаптация работников в организации

3 Обучение персонала

4 Оценка результатов работы персонала

5 Информационное обеспечение работников организации

6 Периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров

7 Система социальной защиты работников

8 Система должностного и профессионального роста

9 Система стимулирования труда

10 Введение процедур, направленных на повышение уровня доверия персонала к решениям руководства.

На основании вышеизложенного в работе было проведено исследование системы управления персоналом в ООО «ЗЭнР».

В работе показано, что для данной организации все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, которые ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персонала. Однако очень часто приходится сталкиваться с тем, что, стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом.

Основными задачами в ООО «ЗЭнР» в вопросах совершенствования системы управления персоналом являются:

1 Совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников.

2 Укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы.

3 Планирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития предприятия.

4 Проведение постоянного анализа кадрового состава предприятия на предмет его профессионализма, профессионального соответствия занимаемым должностям.

Для того чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем.

Список использованных источников

управление персонал система

1 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина-М.: ЮНИТИ, 2002.-560 с.

2 Маслов Е.В, Управление персоналом п/п: Учебное пособие /Под ред. П.В, Шеметова - М.: ИНФРА-М; Новоибирск: НГАЭиУ, 2001.

3 Управление персоналом в организации: Учебник /Под ред. А.Я, Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2000, 512 с.

4 Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина-М.: ИНФРА-М, 2008-736 с.

5 Показатели производственно-экономической деятельности

6 Годовой отчет за 2007 год.

7 Устав ООО» ЗЭнР»

8 Должностные инструкции

Размещено на Allbest.ru