Розробка заходів щодо удосконалення системи управління персоналом на підприємстві "АТГ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дніпропетровський обласний комунальний вищий навчальний заклад

ІП «Стратегія»

Домашня робота

з дисципліни: «Управління персоналом»

На тему: «Розробка заходів щодо удосконалення системи управління персоналом на підприємстві «АТГ»

Виконала: студентка

гр. М-08-52

Сай Л. В.

Перевірила:

Викладач Письменна О.Б.

м. Жовті Води 2011 р.



Зміст

1. Оптимізація потреби в персоналі

2. Підбір та відбір персоналу. Визначення вимог до майбутніх робітників

3. Соціальна структура та рух персоналу

4. Формування відділів та документації

5. Оцінювання персоналу на підприємстві «АТГ»

6. Підвищення кваліфікації. Отримання нових знань

7. Стимулювання та мотивація персоналу



1. Оптимізація потреби в персоналі

Підприємство «АТГ» надає транспортні послуги, а саме перевезення грузів, а також людей. Має у своєму підпорядкуванні гаражі, де працюють робітники та офіс з керівництвом і службовцями.

Для відбору персоналу підприємству «АТГ» слід користуватися внутрішніми і зовнішніми джерелами.

Внутрішній конкурс: служба персоналу розсилає у всі підрозділи інформацію про вільні вакансії, сповіщає про це всіх працюючих, просить їх порекомендувати на роботу своїх друзів, родичів чи знайомих.

При потребі в додаткових кадрах підприємство дає оголошення в засобах масової інформації, звертається до кадрових агентств та Інтернету.

Основними критеріями ефективності добору і відбору працівників повинні бути: відповідність якостей осіб, з якими укладено трудові угоди, вимогам робочих місць, витрати на пошук персоналу і його організаційне забезпечення, психологічні аспекти процесу найму працівників, ефективність праці новоприйнятих працівників.

Також критеріями при доборі та відборі персоналу можуть виступати: здоров'я, зовнішній вигляд, працездатність, ініціатива, кваліфікація, вміння приймати рішення і обґрунтовано ризикувати, входити в контакт і влитись в колектив, зацікавленість у своїй роботі, лояльність до фірми тощо.

Для визначення потреби у трудових ресурсах та планування чисельності на підприємстві «АТГ» використовується економетричний метод та метод скорегованої екстраполяції. За допомогою економетричного методу потреба в персоналі визначається виходячи із прогнозованого рівня кінцевого попиту на послуги на певний період у майбутньому. Метод скорегованої екстраполяції - один із найбільш застосовуваних методів прогнозування потреб у людських ресурсах на сучасних підприємствах. Він полягає в переносі чисельності працівників підприємства за минулий рік на майбутній період з урахуванням зміни в обсязі реалізації продукції, а також враховуючи зміни в співвідношенні факторів, що визначають чисельність співробітників, - підвищення продуктивності праці, підвищення цін тощо.

Нижче наведена оцінка забезпеченості підприємства «АТГ» трудовими ресурсами за 2008-2011р.р..Дані наведені в табл. 1.1

Таблиця 1.1Оцінка забезпеченості підприємства «АТГ» трудовими ресурсами за 2008-2011р.р.

	Абсолютне відхилення, +, -	Відносне відхилення, %
Показник	2007 рік	2008 рік	2009 рік	2010 рік	2011 рік	11/10	11/07	11/10	11/07
Середньооблікова чисельність, осіб	264	265	262	264	259	-5	-5	-1,89	-1,89
Промислово-виробничий персонал, осіб	261	263	261	263	258	-5	-3	-1,9	-1,15
Робітники, осіб	229	231	232	233	227	-6	-2	-2,58	-0,87
Керівники, осіб	9	9	9	10	10	0	1	-	11,11
Професіонали, осіб	6	6	6	6	6	0	0	-	-
Спеціалісти, осіб	12	12	13	13	14	1	2	7,69	16,67
Технічні службовці, осіб	5	5	1	1	1	0	-4	-	-80
Невиробничий персонал, осіб	3	2	1	1	1	0	-2	-	-66,67

2. Підбір та відбір персоналу. Визначення вимог до майбутніх робітників

Підбір персоналу -- це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його відповідності до вимог робочого місця і підбору з наявних претендентів того, хто найбільше підходить на це робоче місце, з врахуванням його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей, здібностей, характеру та інтересів організації. Це є досить складний і дорогий процес. Процес підбору здійснюється поетапно. Спочатку проводиться попередня співбесіда; заповнення заяв і анкет; співбесіда з менеджером з персоналу; тестування, перевірка рекомендації і послужного списку, медичний огляд. За їх результатами лінійні керівники або менеджер з персоналу приймають остаточне рішення про найм на роботу. При відборі персоналу потрібно керуватись такими принципами:

- орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких у природі не існує, а тих, які найбільш підходять для даного робочого місця, посади;

- відмова від найму нових працівників незалежно від кваліфікації і особистих якостей, якщо в них немає потреби;

- забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендентів до вимог, які потрібні для даної роботи (освіта, стан, досвід, а інколи й стать, вік, стан здоров'я);

- орієнтація на кадри високої кваліфікації, але не вищої, ніж вимагає дане робоче місце;

- визначення критеріїв підбору. їх повинно бути небагато, тільки основні -- освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, тип особистості, фізичні характеристики та потенційні можливості.

При аналізі ефективності процесу добору і відбору працівників користуються кількісними показниками. Основним серед них є співвідношення між отриманим ефектом і витраченими коштами. Наприклад, аналізуючи джерела добору кандидатів, можна скористатися формулою коефіцієнта якості джерела набору:

2.1



де K_d - коефіцієнт якості джерела набору;

Р_i - чисельність працівників, прийнятих з і-го джерела добору (і = 1, 2, 3, ..., n);

Р_z - загальна чисельність претендентів, які зголосилися з і-го джерела добору.

При аналізі витрат на добір працівників вдаються до визначення вартості витрат у розрахунку на одного кандидата:

2.2

Де S_k - сума витрат організації, понесених у зв'язку з добором працівників, у розрахунку на одного відібраного претендента;

S - загальна сума витрат організації, понесених у зв'язку з добором працівників;

P_a - чисельність відібраних претендентів.

За формулами 2.1 та 2.2 проведемо розрахунок запланованої ефективності процесу добору і відбору працівників за різними джерелами набору. Отримані результати наведемо в таблиці 2.1

Таблиця2.1 Аналіз джерел та витрат на добір персоналу

Показник	Kd(Рi/ Рz)	Рi,чол..	Рz,чол..	Sk (S/ Pa)	S,грн.	Pa,чол..
Внутрішні джерела добору	0,37	12	16	10,00	110	11
Зовнішні джерела добору:
оголошення в ЗМІ	0,2	6	13	200	1000	5
Кадрові агентства	0,27	8	14	300	2400	8
Інтернет	0, 3	9	39	50	450	9

Проаналізувавши джерела добору, можна сказати, що найефективнішими та прийнятними з економічної точки зору є внутрішні джерела та Інтернет. Найдорожче для підприємства та мало ефективно користуватися послугами кадрових агентств. Також мало ефективно та дорого користуватися оголошеннями в ЗМІ.

Суб'єктом стратегічного планування персоналу підприємства «АТГ» є служба персоналу. Починають його із визначення потреб у працівниках таких категорій: керівники, працівники управління, спеціалісти, робітники.

При стратегічному плануванні потреби в керівниках виходять із прогнозних перспектив стратегічного розвитку виробничих і управлінських структурних підрозділів.

Для визначення планової кількості працівників, необхідних для виконання функціональної управлінської діяльності на 2012 рік можна використати наступну формулу:

2.3

де Ч_б - базова чисельність працівників управління, чол.

К_ов - темпи зростання обсягу продажів у плановому періоді, %;

Наведені розрахунки показали, що для досягнення збільшення попиту на послуги підприємства «АТГ» на 8%, йому необхідно збільшити кількість фахівців на 1 чоловіка.

Кількість спеціалістів за роками стратегічного періоду можна визначити, екстраполюючи на майбутнє відношення, яке склалося між чисельністю спеціалістів і робітників у минулому:

2.4

де - чисельність спеціалістів в j - му році стратегічного періоду планування;

- чисельність робітників в j - му році стратегічного періоду планування;

- частка спеціалістів в i - му році передпланового періоду щодо чисельності робітників;

n - кількість років передпланового періоду, обраних для розрахунку спеціалістів.

Для подальшого розрахунку попередньо слід визначити необхідну чисельність робітників у стратегічному періоді:

2.5

де - чисельність робітників у році, який передував початку стратегічного планування;

- плановий індекс динаміки продажу валової продукції;

- плановий індекс продуктивності праці робітників.

Використовуючи формули проведемо розрахунки:

Розрахунок показав що для досягнення запланованої продуктивності праці підприємству потрібно збільшити кількість спеціалістів на 1 чоловіка (враховуючи, що базова чисельність спеціалістів складає 12 чоловік).

Стратегічне планування персоналу має узгоджуватися з прогнозуванням доходів організації і відповідних витрат на утримання персоналу.

Планову чисельність робітників можна розрахувати за формулою :

1.6

Для досягнення збільшення попиту на послуги на 8% підприємству необхідно збільшити кількість робітників на 21 чоловіка.

Планову чисельність працівників у загальному вигляді можна розрахувати наступним чином:

1.7

де - загальна планова чисельність працівників підприємства, осіб;

- базова чисельність персоналу, осіб;

- темп зростання обсягів продажів у плановому періоді у відсотках до базового рівня;

- чисельність персоналу, зайнятого у невиробничій діяльності підприємства, осіб;

- передбачувана економія чисельності працівників у плановому періоді за факторами, осіб.

Розрахуємо планову чисельність працівників:

Для досягнення збільшення обсягу послуг на 10% підприємству треба збільшити кількість працівників на 20 чоловік.

Отже, добір і відбір кадрів - складний багато етапний і багато аспектний процес. Якість здійснення цього процесу залежить від професійного рівня служби персоналу, а результативність його безпосередньо впливає на кінцеві результати і ступінь досягнення організацією стратегічних і оперативних цілей діяльності.

3. Рух персоналу

Підприємство, прагнучи до найвищої продуктивності праці, зацікавлене в стабільному колективі і вживає з економічних міркувань заходів щодо обмеження числа небажаних звільнень.

Справді, плинність персоналу спричинює чимало економічних втрат, серед яких можна виділити прямі втрати, викликані неукомплектованістю робочих місць виконавцями. Крім того, як правило, продуктивність праці працівників, що мають намір покинути підприємство, знижується у зв'язку зі зміною їх ціннісних орієнтацій. Продуктивність праці в групі працівників, що недавно прийшли на підприємство, також нижча, ніж у середньому по підприємству, через тимчасову непристосованість до нової робочої ситуації й у зв'язку з проблемами соціальної адаптації.

Висока плинність кадрів знижує ефективність витрат на навчання працівників, тому що у разі їх звільнення ефект від навчання виникає або поза підприємством, що вклало в навчання кошти, або взагалі не виникає, якщо звільнення пов'язане зі зміною професії.

Нижче, на таблиці 3.1 наведена соціальна структура персоналу «АТГ» за 2007 - 2011 роки:

Таблиця 3.1 Соціальна структура персоналу «АТГ» за 2007 - 2011 роки:

Показник	Чисельний склад, чол.	Питома вага, %
	2007 рік	2008 рік	2009 рік	2010 рік	2011 рік	2007 рік	2008 рік	2009 рік	2010 рік	2011 рік
Чоловіки	230	229	228	232	226	87,12	86,42	87,02	87,88	87,26
Жінки	34	36	34	32	33	12,88	13,58	12,98	12,12	12,74
Всього	264	265	262	264	259	100	100	100	100	100



Отже, можна зробити висновок основну долю працюючих на підприємстві «АТГ» займають чоловіки - в середньому 87%.

На таблиці 3.2 показані розрахунки динаміки робочої сили «АТГ» за період 2007-2011 роки:

Таблиця 3.2 Динаміки робочої сили «АТГ» за період 2007-2011 роки

Показник	2007	2008	2009	2010	2011	2011 від 2007	2011 від 2010
						+	%	+	%
Загальна чисельність, чол	264	265	262	264	259	-5	-1,89	-5	-1,89
Прийнято, чол.	28	44	14	35	35	7	25	0	0
Звільнено, чол.	23	45	16	28	27	4	17,39	-1	-3,75
у тому числі:						0		0
за власним бажанням	8	32	6	11	7	-1	-12,5	-4	-36,36
з інших причин	14	13	11	22	20	6	42,86	-2	-9,09
Кіл-ть працівників, що відпрацювали на протязі року	261	263	260	259	254	-7	-2,68	-5	-1,93
Коефіцієнт обороту по прийому Ко.п	10,61	16,6	5,34	13,26	13,51	2,91	-	0,26	-
Коефіцієнт обороту зі звільнення Ко.зв	8,71	16,98	6,11	10,61	10,42	1,71	-	-0,18	-
Коефіцієнт плинності кадрів Кпл.	3,03	12,08	2,29	4,17	2,7	-0,33	-	-1,46	-
Коефіцієнт постійності складу персоналу Кпост.	98,86	99,25	99,24	98,11	98,07	-0,79	-	-0,04	-

Отже, можна зробити такі висновки: коефіцієнт постійності складу персоналу на протязі всього аналізованого періоду знаходився на досить високому рівні, а саме 98% - 99%, що говорить про те, що плинність кадрів на підприємстві на низькому рівні, а це є позитивним фактором для підприємства. Найбільша кількість звільнених за власним бажанням була у 2008 році (32 чол.), а звідси і найбільша кількість прийнятих на роботу (44 чол.), а з інших причин найбільше звільнилося у 2010 році(22 чол.).



4. Формування відділів та документації

персонал робітник мотивація стимулювання

Основу діяльності кожного підприємства становлять виробничі процеси, які виконуються в певних відділах. Склад цих відділів і характеризує виробничу структуру підприємства. Виробничі відділи підприємства - цехи, ділянки, обслуговуючі господарства і служби (прямо чи опосередковано), що беруть участь у виробничому процесі. Зв'язки між ними взяті в сукупності складають його виробничу структуру.

Підприємству «АТГ» підпорядковані гаражі, де працюють робітники та офіс з керівництвом і службовцями.

Документація - це ведення та збір всієї інформації на підприємстві з метою точної оцінки стану підприємства та надання звітності відповідним органам.

На підприємстві «АТГ» документація ведеться безпосередньо кожним відділом окремо, а потім відправляється на перевірку вищому керівництву. Що стосується документації служби персоналу то цей відділ збирає інформацію про працівників і кандидатів на вакантне місце. До документів які необхідно збирати службі персоналу відносяться ( паспортні данні персоналу, заява про прийняття на роботу, данні трудової книжки, дані санітарної книжки, посадова інструкція).

5. Оцінювання персоналу на підприємстві «АТГ»

До прийняття рішення про прийом на роботу кандидат повинен пройти декілька ступенів відбору:

1) попередню відбірну бесіду;

2) заповнення бланку заяви;

3) бесіду про найм (інтерв'ю);

4) тестування;

5) перевірка рекомендацій та послужного списку;

6) медичний огляд;

7) прийняття рішення.

Для оцінювання персоналу на підприємстві «АТГ» застосовують три основні рівня оцінки:

Таблиця 5.1 Основні рівні оцінки

Рівень оцінки	Періодичність	Метод	Можливість використання
1.Повсякденна оцінка професійної діяльності (сильних, слабких сторін)	Один раз в день Один раз в неділю	Анкетування по фактичним діям Обговорення	Зворотній зв'язок оцінюваним з метою модифікації поведінки, навчання
2. Періодична оцінка виконання обовязків	Один раз за рік	Анкетування по фактичним діям і результатам праці	Зворотній зв'язок оцінюваним з метою модифікації поведінки, навчання
3. Оцінка потенціалу	Разова	Інтерв'ю Обговорення Тестування	Визначення перспективи та розробка спільних цілей. Побудова кадрового прогнозу, планування кар'єри

Для керівництва та спеціалістів в основному застосовують індивідуальну оцінку, а саме один з її методів - оцінюючу анкету, яка представляє собою стандартизований набір запитань та побажань. Менеджер з персоналу відмічає наявність чи відсутність певної риси у оцінюваного та ставить відмітку навпроти її описання. Загальний рейтинг за результатами такої анкети представляє собою суму відміток.

Оцінююча анкета (фрагмент) Спілкування з колегами пише ясно и коротко говорить ясно и коротко добре працює з колегами добре працює з підлеглими добре працює з керівництвом ввічливий, завжди допомагає клієнтам Навики роботи/досвід
Завжди закінчує робочі засідання знає основні аспекти роботи потребує контролю іноді робить помилки працює згідно з графіком ознайомлений з сучасними досягненнями в даній області Планування роботи встановлює собі реальні задачі точно аналізує запити та потреби розробляє велику кількість рішень ефективно виявляє та вирішує проблеми Організація особистої праці тримає документацію в порядку розподіляє завдання належним чином перевіряє ефективність дій визначає основні цілі роботи економить та ефективно використовує час Контроль Чітко дотримується політики підприємства та встановлених процедур Визначає прийнятні стандарти якості не виходить за рамки встановлених витрат Інші якості знає, де шукати інформацію розробляє та розвиває творчі ідеї добре справляється з роботою при наявності тиску пристосовується до змін приймає хороші рішення Підпис менеджера з персоналу Дата

За освітою всіх працівників поділяють на три групи: І - загальна середня (повна чи неповна); II - середньо-спеціальна; III - вища освіта. Номер групи, до якої належить працівник за рівнем освіти, визначає його оцінку за цією ознакою, тому мінімальна оцінка становитиме 1 бал, максимальна - 3 бали. Дані представлені в таблиці 5.2, за базисний рік виступає 2011. Залежно від стажу роботи за спеціальністю працівників поділяють на чотири групи. Данні стажу роботи працівників наведено в таблиці 5.3

Таблиця 5.2 Оцінка освіти працівників

Показник	Група освіти
	Загальна середня освіта	Середньо-спеціальна освіта	Вища освіта
Оцінки освіти	1	2	3
Кількість працівників	122	118	19

Розрахуємо середню оцінку освіти працівників підприємства «Авант»:

Середній рівень освіти працівників на підприємстві - це середньо - спеціальна освіта.

Таблиця 5.3 Оцінка стажу роботи за спеціальністю

Показник	Група освіти
	до 10 років	10 - 20 років	20 - 30 років	30 - 40 років
Оцінки стажу роботи	0,25	0,50	0,75	1,00
Кількість працівників	69	101	49	40

Розрахуємо середній стаж роботи працівників підприємства «АТГ»:

На підприємстві середній стаж роботи працівників 10 років (найбільш наближене до 0,5).



6. Підвищення кваліфікації. Отримання нових знань

Підприємство «АТГ» має постійну потребу в забезпеченні високої ефективності та якості праці робітників. При цьому, керівництво підприємства піклується і про загальну якість трудових ресурсів. Одним зі способів досягнення цієї мети надає перевагу навчанню своїх працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей.

Найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є своєчасна і високоякісна перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, що сприяє великому діапазону їх теоретичних знань, практичних умінь і навичок.

Перепідготовка та підвищення кваліфікації робітників вплине на результати господарської діяльності підприємства «АТГ» шляхом зростання продуктивності праці, збільшення рівня задоволеності працею, її змістом і умовами.

Проблема перепідготовки кадрів і підвищення їхньої кваліфікації висувається на перший план через постійне оновлення загального обсягу знань.

Об'єктивні потреби інноваційного розвитку викликали нову концепцію підготовки кадрів. У її основі - становлення і розвиток творчої особистості. Витрати на підготовку кадрів розглядаються не як витрати на робочу силу, а як довгострокові інвестиції, необхідні для процвітання підприємства. Навчальний процес не повинен обмежуватися передачею робітнику необхідних знань та навичок, а бути спрямований на розвиток у них здібності і бажання освоювати нові області знань, опановувати нові спеціальності. Іншими словами, в процесі навчання повинен значно підсилюватися творчий елемент, і робітник буде навчатися виступати не як пасивний об'єкт одержання інформації, а як активний суб'єкт розвитку своїх здібностей.

На підприємстві «АТГ» необхідно впровадити практику навчання на робочому місці, що характеризується безпосереднім поєднанням навчання із роботою у звичайній робочій ситуації.

Підвищення кваліфікації спеціалістів постійно здійснюється в на курсах підвищення кваліфікації, а також шляхом запрошення спеціалістів, які проводять тренінги, семінари, читають лекції.

Основною формою професійного розвитку керівників і спеціалістів повинно бути навчання на підприємстві, а поза робочим часом, шляхом проведення ділових ігор і методом синтезу практичних ситуацій (кейс-стадіз). Проведенням таких ігор займаються висококваліфіковані фахівці, які будуть спеціально запрошені керівництвом підприємства.

Ділова гра дозволить працівнику сформувати практичні навички управління, дасть можливість визначити, які наслідки мають ті чи інші дії. В рольовій діловій грі моделюються соціальні ситуації, в яких учасники, виступаючи в тій чи іншій ролі, повинні вміти вирішувати відповідні проблеми під контролем керівника та колег.

Кейс-стадіз - це аналіз і групове обговорення реальної проблеми, яка існує на підприємстві, і прийняття відповідного рішення. Проблема описується в загальних рисах, а додаткова інформація узагальнюється у відповідях фахівця на питання працівників, що удосконалює практику аналізу.

Система перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу повинна враховувати інтереси як керівника підприємства в ефективній та прибутковій роботі, так і інтереси працівників - одержати повноцінну професійну підготовку для більш ефективної роботи та просування по службовим сходам.

Здебільшого вище перераховані методи потребують додаткових витрат підприємства. Підприємство втрачає не тільки грошові кошти, але і прибуток, який підприємство могло б отримати за час відсутності працівника на робочому місці (альтернативні витрати). В таблиці 5.1 наведені витрати за 2011 рік і планові витрати на прогнозний 2012 рік, та їх динаміка.

Таблиця 6.1 Витрати підприємства на підвищення кваліфікації працівників

Витрати	2011 рік	прогноз	Відхилення
	грошові	Альтернативні	грошові	альтернативні	Абсолютне (+/-)	відносне (%)
Підвищення кваліфікації в інститутах	9300	700	5400	500	1400	27,45
Тренінги	300	50	000	50	100	25,00
Семінари	400	50	650	50	150	30,00
Лекції	250	50	500	50	150	42,86
Всього	5350	650	8250	850	1800	28,35

Підприємство планує підвищити витрати на 27,45%, що, в свою чергу, вплине на підвищення продуктивності праці.

7. Стимулювання та мотивація персоналу

Результати досліджень, проведених на підприємстві «АТГ», дали змогу відзначити, що стимулювання має вирішальне значення для робітників щодо задоволення їхніх внутрішніх потреб. Вищий ступінь задоволення робітників досягається в результаті визнання й оцінки їхньої праці, яка відбивається в матеріальній та моральній формах.

На підприємстві було б доцільно застосувати, окрім грошових винагород, наступні форми пільг:

- оплачені відпустки;

- оплачені дні тимчасової непрацездатності;

- медичне страхування на підприємстві (особливо важливе, так як робота передбачає тривалі поїздки за кермом);

Через значні затрати на робочу силу (саме через пільги) добре було б застосувати систему гнучких пільг. Їх суть полягає у тому, що більш широкий набір пільг та виплат дозволяє працівникам вибирати в кожний конкретний момент ті з них, які їх найбільше влаштовують. Такий підхід, як показала практика його застосування, влаштовує обидві сторони - і підприємця, і працівника.

Матеріальна винагорода передбачається, починаючи зі ступеню «відповідності працівника встановленим вимогам». Таких працівників на підприємстві близько 60% від загального числа, значно перевищуючих вимоги - близько 10% і просто перевищуючих вимоги - 20%. Близько 10% працівників, які не виконують встановлені вимоги, взагалі не винагороджуються.

Також можуть застосовуватись додаткові виплати в якості стимулювання інновацій та оплати за кваліфікацію. До речі, оплата за кваліфікацію надає масу позитивних моментів при стимулюванні:

- забезпечення більшої мобільності робочої сили всередині підприємства завдяки ротації робочих місць;

- більша задоволеність працею;

- зниження рівня відпливу кадрів;

- підвищення продуктивності праці.

Робітник, що прагне знайти і запропонувати щось нове, поліпшуючи роботу підприємства, обов'язково повинен заохочуватися матеріально, а також просуванням по службовим сходам. Саме завдяки цьому, у свідомості й образі дій колективу експериментатор-новатор сприйматиметься позитивно, викликатиме повагу, прагнення наслідувати його.

Принцип преміювання на підприємстві полягає у винагороді за будь-які, навіть незначні успіхи. Система грошових виплат, яка застосовується на підприємстві забезпечить більшості працівників бажаний рівень доходу за їх сумлінне відношення до роботи та якісне виконання своїх обов'язків. Задоволеність матеріальною винагородою, її справедливим рівнем стимулює ініціативність робітників і тим самим сприяє збільшенню прибутку підприємства, формує прихильність до підприємства.

Дуже активно на підприємстві застосовується нетрадиційний спосіб мотивації, а саме патерналістська стратегія, доповнена патріотизмом, коли доля підприємства та робітників, як одне ціле, вкладаються в загальну філософію фірми та втілюються у всіх аспектах діяльності підприємства і роботи з персоналом. Завдяки такій стратегії з'являється відкритість та довіра у відносинах між керівництвом та підлеглими.

Розроблена програма мотивування і стимулювання праці підприємства «АТГ» характеризуватися тим, що вона високо оцінює значимість роботи, дорученої робітникам, а також досягнутих ними результатів. У цьому зв'язку варто підкреслити, що цінність людини, яка працює на певній посаді є важливою для підприємства.

Размещено на Allbest.ru