Менеджер и его работа

Роль ведущих переговоры, отражает обязанности менеджеров постоянно согласовывать действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний.

Значение каждой из 10 ролей в работе менеджеров зависит от выполняемой ими работы и позиции, занимаемой в организации. Но само содержание этих ролей показывает, что управленческий персонал -- это важнейший ресурс организации, от которого зависит ее существование, возможности роста и развития.

Чтобы соответствовать огромному количеству требований, которые предъявляются к менеджерам, им приходится брать на себя сложные, многоцелевые роли. Роль вообще - это организованный комплекс моделей поведения. Генри Минцберг идентифицировал 10 ролей, проявления которых можно найти в работе любого менеджера. Их можно распределить по трем группам: межличностные, информационные, связанные с принятием решения. Информационные роли объединяют всю менеджерскую деятельность. Эти роли могут использоваться одним и тем же менеджером в различное время в зависимости от уровня и функций управления. Каждая из десяти ролей описывается индивидуально, но все они вместе составляют одно целое.

Три межличностные роли, прежде всего, связаны с межличностными отношениями. В роли номинального руководителя менеджер представляет организацию с формальной точки зрения. Топ-менеджер и юридически и неофициально представляет компанию. Линейный руководитель представляет рабочую группу для начальства, а топ-менеджент - для рабочей группы. Топ-менеджер использует роль «связного», чтобы получать небольшие услуги и информацию, тогда как линейный менеджер использует их, чтобы управлять потоком текущей работы. Роль лидера определяет отношения между менеджером и сотрудниками.

Прямые отношения с людьми в межличностных ролях ставят менеджера в уникальную позицию, которая дает возможность получать информацию. Таким образом, три информационные роли, также, характеризуются информационными аспектами менеджерской работы. В роли наблюдателя и контролера менеджер получает и собирает информацию. В роли распространителя менеджер транслирует специальную информацию внутрь организации. Менеджер топ-уровня получает и передает больше информации от людей вне организации, чем менеджер линейного уровня. В роли представителя организации менеджер направляет информацию организации в ее окружение. При этом, топ-менеджера можно считать экспертом производства, тогда как линейный менеджер - эксперт в рамках своего отдела, элемент организации.

Доступ к информации ставит менеджера в центр процесса принятия решения в компании. Выделяют 4 роли, связанные с принятием решения. В роли предпринимателя менеджер приносит изменение. В роли сдерживающего нарушения менеджер имеет дело с угрозой организации. В роли распределителя ресурсов менеджер выбирает, в какой именно области организация будет объединять свои усилия. В роли ведущего переговоры менеджер ведет переговоры со стороны компании. Топ-менеджер принимает решения об организации в целом, а линейный менеджер принимает решения, связанные с конкретными единицами работы.

Линейный менеджер также выступает в упомянутых ролях, однако здесь акцент делается на другое. Линейный менеджмент более концентрированный и более краткосрочный в перспективе. Таким образом, номинальная роль постепенно теряет свое первоочередное значение, тогда как роли сдерживающего нарушения и роли ведущего переговоры становятся все более важными для линейного менеджера. Так как лидерство уже успело 'пропитать' все виды деятельность, роль лидера стала одной из самых важных на всех уровнях менеджмента.

Глава 2.Успешные менеджеры: стиль работы

2.1 Менеджер - основное лицо российской компании

менеджер должность управление профессиональный

По мере развития и роста капитализации отечественных предприятий все более очевидным становится, что главное действующее лицо в компании - менеджер. Именно он ежедневно принимает множество решений и отвечает за качественную работу структурных подразделений. Каким должен быть современный менеджер и чего ожидает от него собственник?

В последнее время с самых высоких трибун приходится слышать, что страна нуждается в профессиональных менеджерах. Как можно охарактеризовать это явление - менеджмент?

В нашей стране, в эпоху плановой экономики, сложилось ошибочное представление о том, что управление - это что-то такое технократичное. Нет, менеджмент - это, прежде всего, работа с людьми. Разумеется, речь не идет о том, что каждый менеджер должен обладать психологическим образованием. Но он должен так организовать работу подчиненных и коллег, чтобы компания пришла к запланированному результату. Таким образом, менеджмент - это управление коллективом людей, своего рода мини-социумом. Поэтому менеджер - лидер особого рода, социальный инженер. Ведь методы и приемы управления бизнесом во многом заимствованы из отношений, которые присущи нашему обществу на том или ином этапе развития. Время идет, общество меняется; автоматически возникает потребность в поиске новых методов управления.

Таким образом, существует своего рода мода на стили управления.

Например, в 70-е годы английская нефтяная компания British Petroleum активно действовала в различных сегментах рынка, даже в таком, казалось бы далеком от их основного вида деятельности, как продовольственный. Но тогда вся глобальная экономика была устроена таким образом. В следующее десятилетие ситуация изменилась, и ВР вышла на стратегию концентрации производства. Все предприятия, которые не имели непосредственного отношения к нефтяному бизнесу, были проданы. Компания сосредоточилась исключительно на добыче. Затем обстоятельства потребовали иных подходов: ВР стала создавать новые альянсы, занялась переработкой и дистрибуцией.

В России 90-е годы прошли под знаком приватизации государственной собственности. В то время требовались менеджеры, умеющие выстраивать отношения с госорганами, разбираться в юридических аспектах защиты собственности, налаживать контроль над финансовыми потоками. И мало кто считал необходимым заниматься решением таких задач, как оптимизация затрат или качество продукции. Актуально было эту самую собственность приобрести и удержать. Только в последние годы собственники задумались о том, как сделать внутренние процессы эффективными; соответственно, возникла потребность в других методах работы. И в других людях - в профессиональных руководителях, менеджерах.

Что же такое «компетенции менеджера»?

Стоит разграничить два понятия: «компетентность» и «компетенция». В первом случае речь идет о том, что человек умеет, во втором - о том, что должен уметь. Это, последнее, и есть компетенции.

Тезис номер один - компетенции формируются средой, в которой работает менеджер. А то, что в этой среде находится, зависит от задач бизнеса.

Тезис номер два. На разных этапах социально-экономического развития компетенции меняются. Например, лет пять назад конкуренция была невелика, поэтому способность привлекать клиентов была востребована мало.

В 90-е сложился миф о том, что мы сырьевая страна, что можем выжить только за счет продажи нефти и газа. Сейчас отчетливо заметно возникновение второго полюса в экономике - потребительского. Уже можно сказать, что налоговые поступления в бюджет от производства товаров и услуг превышают поступления от продажи сырья, а половина прямых иностранных инвестиций идут именно в потребительский сектор. Жизнь изменилась, и на фоне политической стабильности поднялась покупательская способность населения.

В разных отраслях, на разных уровнях компетенции меняются. Тем не менее, современный менеджер должен управлять задачами, ресурсами, людьми, информацией, качеством, проектами и организационными изменениями. Это универсальная модель, которая может меняться в зависимости от потребностей компании.

Личностные качества менеджера тесно связаны с его должностью.

В крупной компании, даже на позиции начальника отдела человек должен быть лидером и уметь убеждать людей. Не ломать их, а обоснованно доказывать необходимость того или иного действия. Во-вторых, он должен быть справедливым. Неправильно, когда моральные и этические принципы применяются выборочно.

О топ-менеджере можно сказать одной фразой: самое главное для него - умение быть лидером. Помимо этого ему необходимо быть стратегом, оценивать потенциальные возможности людей, уметь выращивать и развивать подчиненных.

Возникает вопрос: « Почему один человек за всю жизнь не продвигается выше должности начальника отдела, а другой уже в тридцать может возглавить крупную компанию?

Каков тот секретный ингредиент, который делает человека большим руководителем?» Способность создавать успех. Для себя и компании в целом. Задачи хорошего руководителя - не просто уметь адекватно оценивать ситуацию, но и уметь изменять ее в положительную сторону. Видеть будущее и убеждать всех идти за ним. Ну, и, конечно же, отвечать за свои поступки.

Как же разглядеть потенциального лидера? Как разглядеть лидера в себе?

Далай-лама - это не имя и фамилия, это должность. Откуда берутся Далай-ламы? Монахи идут по свету в разные стороны и ищут недавно родившегося мальчика, в которого, согласно преданию, переселилась душа умершего. Если мальчик выбирает из предложенных ему вещей те, которые символизируют власть, тогда он становится новым Далай-ламой. На этом «сказка» заканчивается и начинается изнурительная, долгая работа по воспитанию характера будущего руководителя. И она не может быть завершена даже в течение жизни одного человека.

Но дело не в секретной мудрости Востока. Жизнь - это не застывшая иерархия, а постоянное движение. Чем больше задача, тем дольше к ней предстоит идти. Поэтому серьезные корпорации разрабатывают схемы карьерного развития собственного персонала. В Макдоналдсе все начинают с торговли биг-маками. Затем находятся те, кто готов к тому, чтобы перейти на следующую ступень. Среди них снова делается отбор и т.д. Встав на какую-то ступеньку необходимо осваивать новые навыки. Кто-то останавливается, кто-то не выдерживает, но конкуренция всегда высока. Ведь на новом этапе не только уменьшается число претендентов, но и число вакантных руководящих мест. Таким образом, лидерские способности - это комбинация врожденного и развиваемого.

Глобализация бизнеса - факт свершившийся. Иностранные компании приходят в Россию, отечественные холдинги осуществляют экспансию за рубеж. Происходит обмен технологиями и методами управления, путем селекции выбирается лучшее. При этом необходимо понимать, что не существует единого стиля менеджмента; в каждой конкретной компании есть свои традиции и установки. Есть стиль Nokia, Ericsson, IKEA. Многое зависит от философии компании, от того рынка, на котором она работает. Каждая страна имеет свое представление о пути развития.

Какие же задачи стоят перед российскими менеджерами сегодня?

Мы будем встраиваться в мировое экономическое пространство. Но при этом нам необходимо учиться быть инновационными. С одной стороны быть похожими на других, а с другой - иметь свои собственные приоритеты.

То, что крупному российскому бизнесу придется становиться глобальным игроком и, следовательно, действовать по глобальным правилам, не вызывает никакого сомнения. Такие изменения уже происходят в «Норильском Никеле», ТНК, ЮКОСе, РусАле. У них уже сейчас часть производств расположена за границей, сбыт идет по всему миру, а акционеры живут в разных странах. В такой ситуации мы либо берем на вооружение самые передовые мировые подходы, в первую очередь в управлении, либо обречены вести «бизнес в лаптях и с балалайкой» и оставаться на обочине мировых процессов.

Исторически мы тяготеем к закрытости нашей культуры и даже гордимся этим. Но мы не можем производить экспансию бизнеса, если не научимся думать по-другому. На транснациональном уровне менеджер должен учитывать культурные и этнические особенности того или иного человека. Задача, между прочим, не из легких.

В наше время сотрудники, отвечающие за решение практических вопросов, нередко понимают некоторые аспекты бизнеса лучше, чем их начальники. Как быть, если команда переросла руководство?

Есть несколько вариантов решения проблемы. Первый - ждать, когда станет совсем плохо и собственник сам поймет, что нужно что-то менять. Второй - попытаться внятно и обоснованно доказать необходимость перемен. Третий способ - искать новое место работы. Процветание бизнеса - головная боль собственника.

Когда мы поднимаем такие вопросы, всегда, кажется, что есть какое-то решение, устраивающее всех. Однако это не так. Любая ситуация предполагает успех одних и провал других. У каждого менеджера должны быть в жизни взлеты и падения. Еще одна проблема - родственник в компании. Часто мы питаем иллюзию, что родственник - это тот человек, который тебя никогда не подставит. Однако гораздо лучше ориентироваться на критерий профессионализма. А вот для малого и среднего бизнеса - это нормальная ситуация. Нам очень не хватает семейных ресторанов, магазинов, кафе, прачечных.

Хуже, когда семейственность процветает в компаниях-монополистах. В отсутствие давления со стороны, эффективность такой команды падает, а развитие бизнеса происходит за счет неконкурентных методов и повышения стоимости товара или услуги.

В любой компании обязана отслеживаться динамика изменения компетенций.

Владельцы бизнеса нанимают генерального директора, задача которого сформировать эффективную управленческую команду, способную действовать исходя из стратегических задач, сформулированных акционерами. Последние по определению должны быть заинтересованы в прибыли и увеличении стоимости бизнеса. Возникает сложная цепочка взаимоотношений. Выстраивая систему действий, генеральный директор и его управленческая команда должны знать, что происходит на том рынке, на котором они работают.

Может ли руководство компании что-то пропустить? Теоретически - да, но в реальности - нет. Прибыль - это и есть тот индикатор, который указывает на то, что что-то упущено.

Изменения в бизнесе происходят все быстрее и быстрее. Отошла в прошлое так называемая «матрешечная» модель, в рамках которой предполагалось, что функции у менеджера одинаковы, независимо от его положения в организации. Теперь от менеджеров низового уровня требуются навыки предпринимательства, от управленцев среднего звена - мастерство организационного развития, а от топ-менеджеров - стратегическое видение. Могут ли эти способности совмещаться в одном человеке? На этот вопрос нет однозначного ответа, следовательно, приходится пересматривать подходы к развитию карьеры…

Еще тридцать лет назад в ходу была максима «Менеджеры делают вещи правильно, а лидеры делают правильные вещи». Теперь такой альтернативы нет: хочешь быть успешным менеджером - осваивай навыки лидерства, развивай свои компетенции, спектр которых также сильно расширился.

Современный лидер должен уметь применять различные стили лидерства и владеть так называемым эмоциональным интеллектом, который предполагает хорошее знание самого себя, способность управлять своими эмоциями и высокую социальную компетентность. Без умения социализироваться, общаться с другими людьми и управлять конфликтами, добиться успеха в современных организациях невозможно.

Управление знаниями в наши дни - не просто лозунг, без него индивидуальное и организационное научение происходит медленно и неэффективно. Менеджеры «обречены» на пожизненное обучение; ощущение, что ты все познал - тревожный симптом. Все чаще востребованным оказывается способность управлять парадоксами, т.е. отличать проблемы с единственным оптимальным решением от ситуаций, в которых необходимо, ни на миг не останавливаясь, балансировать между двумя крайностями. Российским компаниям уже сейчас надо осваивать глобальное мышление: наша страна скоро вступит в ВТО.

Острая потребность в специалистах по информационным ресурсам ни у кого не вызывает сомнений. Другая проблема - умение преодолевать межфункциональные барьеры, за которыми можно было спрятаться еще несколько десятилетий назад. К обязательным «техническим» компетенциям современного менеджера следует отнести также умение управлять организационными изменениями.

Что же остается менеджеру-практику в наши дни? Учиться, обращаясь к теории, учиться на практике и всерьез заниматься самосовершенствованием. Иного не дано.

Чтобы претендовать в высшую управленческую должность, нужно обладать не только солидным опытом, но и незаурядными личностными качествами. Каждый ли менеджер среднего звена способен стать топ-менеджером? Кому по силам "шапка Мономаха"? Как надо готовиться к тому, чтобы занять топ-позицию?

Как обычно становятся топ-менеджерами? Сначала необходимо посмотреть, как это происходит в мире вообще и в России в частности. Во всем мире, прежде чем занять высшую руководящую должность, выпускник университета, придя в крупную корпорацию, некоторое время работает, затем поступает в бизнес-школу, получает управленческие знания, точнее конкретные навыки решения менеджерских задач. При этом приобретение основного объема опыта и знаний, формирование личностных качеств происходит в самой компании за счет того, что человек систематически перемещается с одной менеджерской позиции на другую, из одного подразделения в другое: из продаж в сервис, затем в логистику, далее в маркетинг и т.п. Таким образом, он накапливает свой профессиональный багаж, дорастая до топ-уровня: директора бизнес-направления, вице-президента корпорации. Это стандартный путь, который по времени может занимать лет 15-20. Президентом корпорации можно стать к 50 годам.

В западных компаниях будущий топ-менеджер начинает с нуля. Сначала он становится менеджером нижнего звена управления. Эти менеджеры наиболее близко соприкасаются с предметной деятельностью, они руководят специалистами, которые, по сути, являются исполнителями определенных заданий. Руководители среднего звена вырастают из менеджеров нижнего звена и постепенно отрываются от предметной деятельности, их задача - управлять менеджерами нижнего звена и иногда - специалистами. Руководители нижнего и среднего звена действуют в ограниченных сферах, их ответственность остается на уровне конкретных задач. Топ-менеджер управляет другими менеджерами, у него другой взгляд на бизнес, его отличает особый набор качеств, знаний и опыта, он несет полную ответственность или за бизнес целиком, или за отдельные направления, или какие-либо функции.

Получается, что компания сама руководит продвижением менеджера. В крупных международных компаниях налажен механизм, который регулирует карьерные перемещения человека, его адаптацию на новых позициях. Существуют определенные процедуры, позволяющие ему довольно быстро освоиться в информационных потоках, разобраться в том, как конкретная позиция взаимодействует с другими подразделениями корпорации. И всегда над ним есть опытный менеджер в роли наставника.

С помощью четко прописанных критериев, систем аттестации менеджер оценивается со всех сторон. Человека ставят в ситуации, когда он вынужден проявлять личностные качества, которые необходимы для того, чтобы стать высшим руководителем, например, решительность. Ведь топ-менеджер должен уметь принимать решения быстро, причем, находясь под большим давлением со стороны как внешних, так и внутренних условий.

Если у человека возникают существенные сложности на каком-то этапе, допустим, он сам, его руководитель и коллеги понимают, что ему слишком тяжело двигаться дальше, то, скорее всего, он так и останется менеджером среднего звена на всю жизнь. Человек достиг своего потолка, он это понимает и нормально к этому относится. Так совершается "естественный отбор". Топ-менеджмент - не для всех.

В России происходит по-другому. Особенность российских компаний в том, что они не похожи друг на друга. В них, в отличие от западных, очень мало стандартных функций. Бывает, что какая-либо из них, например, финансы, "заточена" под личность конкретного топ-менеджера, который ее создал. Если на такую позицию будет приглашен новый финансовый директор, ему надо будет построить эту функцию заново.

Кстати, некоторые российские представительства международных компаний также отличаются от других представительств, которые есть в мире. Иногда не все стандартные решения внедрены в московских офисах. Это связано с тем, что российский рынок для многих международных корпораций - не ключевой. Правда, есть компании, например, Маrs, Coca-Cola, в которых изначально были сильные экспаты. Эти компании пришли сюда с четкими стандартами, правильно поставили систему управления. Они стали "кузницами кадров" для всего рынка.

Иначе говоря, российские управленцы учились в западных компаниях. Есть много примеров, когда наши соотечественники - бывшие руководители какого-либо из подразделений в тех же Маrs или Coca-Cola - достаточно быстро продвигались и становились топами в российских компаниях. Но есть и другие примеры, когда люди, работающие в крупных западных фирмах по 5-10 лет, до сих пор не готовы рассматривать предложения отечественных компаний. Большая часть их не дорастет до высшего уровня. Российские менеджеры, которые стремятся работать только в западных фирмах, по своему психологическому складу, как правило, не обладают необходимой для топ-позиций самодостаточностью, амбициозностью, уверенностью. Они стремятся к стабильной, понятной, прозрачной ситуации, что и находят в западных компаниях.

Люди же с амбициями, решительные, стремящиеся к изменениям, понимают, что путь на вершину в западном бизнесе очень долгий, и используют другие рыночные возможности. Ведь есть крупные отечественные компании, например, нефтяные, металлургические, high-tech, которые придают большое значение выстраиванию системы управления и охотно привлекают менеджеров среднего звена из международных компаний на директорские позиции.

Как выработать у менеджера среднего звена умение принимать ответственные решения? Кто об этом должен заботиться: компания или сам менеджер? Руководители российского бизнеса не всегда понимают, как нужно воспитывать таких менеджеров, и обычно используют их как исполнителей. Но если у человека есть задатки для того, чтобы продвигаться дальше, он может перейти в другую организацию на более высокую позицию. Самое главное, чтобы он при этом решал более высокие задачи, мог проявить себя как потенциальный топ-менеджер. Часто переходы из компании в компанию связаны именно с тем, что люди не имеют возможности реализовать свой потенциал.

Выходит, спасение утопающих - дело рук самих утопающих. К сожалению, в редких российских компаниях выстроен механизм, помогающий менеджеру развиваться. Во многом это инициатива самого менеджера. Здесь многое зависит от того, что из себя представляет этот человек. Известны случаи, когда люди "упертые", с хорошей внутренней мотивацией, недостаток личностных качеств компенсировали упорством в усвоении знаний и постепенно выдвигались. Пусть у них не хватало харизмы, лидерских качеств, но за счет профессионализма, умения выстроить систему принятия решений, правильного отбора сотрудников, которые "прикрывали" их слабые стороны, они успешно становились топ-менеджерами. Это люди не яркие, зато очень технологичные.

Поскольку история российского бизнеса недолгая, то и сегодняшние топ-менеджеры - люди, в основном 30-40-летние. Тем, кому 30, не всегда хватает жизненной зрелости, они больше ориентированы на достижение результата и могут не замечать каких-то нюансов. Бывают случаи, когда такие молодые и энергичные приходят в бизнес, который нужно перестроить, "вынимают шашку" и начинают "рубать". Спустя какое-то время на смену им ставят других менеджеров, потому что после этой "рубки" управлять людьми становится невозможно. Понятно, что более зрелые руководители человеческому фактору уделяют больше внимания, они тщательнее выстраивают отношения с ключевыми менеджерами, понимают, что сотрудников нужно учить, в них нужно вкладываться, передавать им экспертные знания. Обычно к 35-ти, особенно после того, как набили шишек, российские менеджеры начинают осознавать свои ошибки и формируют зрелый подход.

Какие еще исключительные качества должны быть у топ-руководителя? Безусловно, необходимо стратегическое видение, взгляд на компанию сверху, понимание, как она функционирует в целом, как маркетинг связан с продажами, как бюджетирование встроено в систему управления и т.п. Существуют организации, где принято созывать расширенные советы директоров, на которые приглашаются также заместители директоров. Иногда для обсуждения конкретной темы приглашают руководителя отдела. Так менеджеры постепенно начинают понимать, как компания позиционирована на рынке, каким образом принимаются решения, в каком направлении компания движется, и, следовательно, что должны делать их отделы исходя из этой стратегии.

Конечно, стратегическое видение формируется, но существуют индивидуальные ограничения. Например, двое людей, которые работают на одинаковой менеджерской позиции в крупной компании. У одного есть это качество, у другого - нет. Он хороший исполнитель, отлично решает стандартные задачки, но не умеет смотреть вперед. Он либо останется в этой компании в этой должности навсегда, либо перейдет в другую компанию на такую же должность.

Надо сказать, мы часто видим на топ-позициях людей, которые не обладают соответствующими качествами и опытом. Иногда это компанию устраивает, потому что она так организована. Но чаще всего - некем заменить неквалифицированного менеджера.

Существует дефицит топ-менеджеров. Управленцев среднего менеджмента тоже не достаточно. Проблема нехватки менеджеров среднего звена, наверное, будет решена быстрее. Сегодняшние выпускники школ, институтов, университетов, понимают, что у них впереди "длинная" карьера и для ее реализации необходимо постепенное освоение знаний и навыков. Они планируют, что лет за 10-15 (в силу особенностей России) смогут стать топ-менеджерами.

Кстати, кроме пути из менеджеров среднего звена наверх, есть путь и назад.

Многие топ-руководители вышли из среды акционеров: они создали бизнес и с самого начала оказались на этой позиции. Но в какой-то момент они начинают понимать, что эта "опасная" и сложная работа требует очень большой отдачи энергии, постоянного саморазвития, внутреннего "подстегивания", освоения новых знаний и опыта. Топ-менеджеры крупных компаний несут большую ответственность, и порой вынуждены работать буквально на износ. Иногда они рассматривают для себя вариант перехода в наемные менеджеры, причем могут уйти и на среднюю позицию, например, в большую корпорацию. Это не частое явление, но такие случаи есть: люди быстро "проскочили" на вершину, не набрав опыта, и для того чтобы добиваться результата, они должны были очень сильно себя "тратить".

В стандартной ситуации, когда менеджер постепенно переходит с позиции на позицию, движение вниз - исключительный случай. На Западе это означает крах в карьере. В России же такая ситуация воспринимается реалистично. Недавно у нас был проект, когда человек с позиции гендиректора российской компании перешел на директора по продажам в западную компанию.

Сергей Мартьянов, управляющий партнер компании "Росэксперт" рекомендует менеджерам среднего звена, планирующим занять топ-позицию: «Человек должен следить за тем, чтобы компания, в которой он работает, предоставляла ему возможность тренировать умение принимать решения, брать на себя ответственность, проявлять инициативу, работать с командой, решать вопросы мотивации, адаптации, обучения новых сотрудников. Кроме того, важно, чтобы компания готова была пойти на риск и дать возможность менеджеру решать задачи, требующие большой ответственности.

Одна из рекомендаций - выбирать топ-менеджера, у которого можно учиться. Помню случай, когда менеджеру предлагали $100 тыс. годовых, а он выбрал позицию с окладом $60 тыс., но при этом ушел к хорошему руководителю. Сейчас, спустя полтора года этот менеджер обоснованно претендует на $120 тыс. Тут же можно предостеречь от ошибок.

Часто менеджеры среднего звена, собираясь сделать следующий шаг в карьере, придают излишнее значение названию предлагаемой должности и деньгам. Но в итоге, могут оказаться на такой же по уровню ответственности позиции. Эта остановка в карьерном росте может дорого стоить. Кто-то рядом принимает другие решения, движется быстрее, рискует, продвигается дальше. Помните об этом, не теряйте драгоценное время!»

Среди топ-менеджеров компании директор по информационным технологиям - одна из ключевых фигур. По данным компании АНКОР, за последний год спрос на специалистов такого уровня вырос на 17 %. Чтобы стать IT-директором, нужно одинаково хорошо уметь управлять и компьютерами, и людьми.

Сергей Меднов, директор по информационным технологиям "Альфа-банка» рассказывает:

- У меня несколько дипломов. Базовое образование я получил в МАИ на кафедре "Системы автоматизированного проектирования летательных аппаратов". Мне всегда нравилось заниматься программированием, ночи напролет я писал программы. Первые интернет-сервисы тогда еще только-только появились в России, и я был в то далекое время, наверное, одним из немногочисленных пользователей и одновременно разработчиков электронных почтовых служб.

После окончания МАИ я поступил на работу в банк, занимался телекоммуникациями и сетями. В 1994 г. выполнил проект по обеспечению доступа банка в сеть SWIFT и возглавил подразделение, которое занималось обслуживанием этой системы. На новой должности я быстро понял, что работа менеджера не менее интересна, чем работа инженера.

Я всегда стремился к инновациям, изучению чего-то нового. Поэтому на каждом этапе своей карьеры пытался получить образование - не только для собственного развития, но и в интересах компании, в которой работал. Еще в 1991 г. я был одним из первых тридцати сертифицированных инженеров Novell в России. Когда я понял, что работа в банке требует более глубоких знаний менеджмента, управления персоналом, финансов - поступил в РЭА им. Г.В. Плеханова на факультет "Финансы и кредит", а затем получил диплом MBA в британско-российской бизнес-школе МИРБИС. Уже значительно позже, работая над внедрением больших систем, я на практике увидел, насколько важны структурированные знания по управлению проектами и вступил в ассоциацию Project Management Institute (PMI).

Однажды, еще в начале карьеры был момент, когда я решил поменять профессию и стать кредитным офицером. Но один хороший знакомый дал мне мудрый совет, которым я руководствуюсь и по сей день: постарайся посмотреть на свою профессию с иной точки зрения, и ты увидишь много новых возможностей. Он оказался прав: через некоторое время я доказал себе, что и в сфере IT можно развиваться дальше - просто нужно ставить действительно серьезные цели, решать крупные задачи, пытаться смотреть на проблему под новым углом зрения. К примеру, чем отличается топ-менеджер от менеджера среднего звена? Топ-менеджер воспринимает процессы глобально, и детали он оставляет для решения своим подчиненным.

Вот уже пять лет, как я работаю в "Альфа-банке", два года занимаю должность CIO (Chief Information Officer - директор по информационным технологиям). CIO отвечает за стратегию, за принятие IT-решений глобального характера: какими должны быть IT-системы, как их построить, каким требованиям они должны удовлетворять. Россия - страна уникальная, в том числе и по своим масштабам. К примеру, наш клиент во Владивостоке пришел в банк, и его не интересует, что в Москве сейчас ночь, он об этом даже не задумывается и не должен задумываться - это наши проблемы. Когда бизнес начинает активно развиваться, масштабы деятельности растут, встает задача создать централизованную IT-систему в рамках страны - задача, достойная команды профессионалов. Разумеется, в мои обязанности входит и управление людьми, формирование команды, создание эффективных технологий работы подразделений и т.п.

Одним их наиболее важных в работе CIO является общение: с бизнесом, со своими заказчиками, которых он должен научиться понимать - их нужды, специфику бизнеса - и находить варианты решения их проблем за разумные деньги и в нужные сроки. Любой проект при разработке условно проходит несколько стадий: функциональность, производительность, масштабирование, безопасность, стоимость. Все это IT-директор должен держать в голове. Плюс ко всему он должен обладать достаточно серьезными знаниями технологий.

Конечно, все мы работаем за деньги, но работа должна быть интересной, приносить удовольствие. Хочется видеть результаты своего труда и понимать, что вы что-то изменили. CIO стоит на стыке технологий и бизнеса, и в этом его уникальность.

Мой совет тем, кто хочет попробовать себя на этом поприще: попытайтесь разобраться в бизнесе, для которого вы создаете и внедряете IT-решения, и научитесь мыслить и разговаривать на его языке. И тогда вы сможете сделать бизнес эффективным.

2.2 Современные успешные менеджеры

Сколько времени нужно, чтобы вырасти от рядового сотрудника до топ-менеджера? Смотря где работать! Рестораны быстрого питания - это не только быстрое обслуживание, но и возможность сделать «ураганную» карьеру.

Что самое привлекательное в сфере Fast Food - здесь за несколько лет можно сделать блестящую карьеру, если вы энергичны, мобильны, готовы много работать и, главное, хотите (и умеете) работать с людьми. Компании предпочитают не брать людей со стороны, а растить свои кадры. Недаром менеджер любого уровня в ресторане быстрого обслуживания знает бизнес досконально, и большинство руководителей таких компаний, как правило, начинали свою карьеру рядовыми сотрудниками.

Еще один несомненный плюс - бесплатное, тщательно продуманное обучение (в международных компаниях - еще и зарубежные стажировки). Для каждой позиции, начиная с члена бригады, своя обучающая программа.

Стандартный вариант карьеры - "с нуля" (с позиции "член бригады") до директора ресторана. Членом бригады можно стать, начиная с 16 лет. Нет опыта, нет высшего образования - не беда! Работай и учись - компании охотно принимают студентов и гарантируют им гибкий график работы.

В последнее время к многочисленным "За" работу в ресторанах быстрого питания добавилось еще одно - более быстрый и перспективный вариант построения карьеры: не "с нуля", а сразу со средних менеджерских позиций. Так, например, компания "Макдоналдс" реализует программу "Менеджер-стажер". На эту позицию отбираются люди с потенциалом директора ресторана. После успешного прохождения программы обучения (240 дней), менеджер-стажер становится вторым ассистентом директора. Отбор конкурсный и достаточно жесткий. Требования к кандидатам (помимо стандартных) - высшее образование (или четвертый-пятый курс вуза), знание английского языка.

Разработка подобных программ вовсе не означает, что компании отступают от своего принципа растить топов внутри организации. Но у дипломированных специалистов, решивших попробовать свои силы в сфере Fast Food, теперь появляется возможность, минуя "подготовительный этап" (работу в бригаде или на начальных позициях), быстро сделать карьеру управленца.

Как правило, при поиске сотрудников компании не обращаются за помощью в кадровые агентства. Персонал ищут через Интернет, СМИ, ярмарки вакансий, проводимые, в том числе, и в вузах. Компании используют баннеры, флайерсы - все, что способно привлечь внимание. Поэтому достаточно захотеть - и работа в Fast Food найдет вас!

10 качеств успешного кандидата:

* Желание работать с людьми

* Коммуникабельность, дружелюбие

* Умение работать в команде

* Мобильность, точность

* Заинтересованность в общем успехе

* Трудолюбие, самоотдача

* Терпение

* Обучаемость

* Гибкость, умение быстро приспосабливаться к новым условиям

* Готовность выполнять любую работу

Личный опыт.

Алексей Филиппенко, менеджер по производству компании "Макдоналдс" в России,

в 1995 г. окончил Казанский авиационный институт по специальности радиоинженер. Работал инженером в АО НПО "Вертолеты МИ", затем в администрации г. Казань - ведущим специалистом в Комитете внешних экономических связей. Ему хотелось попробовать себя в бизнесе. В 1998 г. Алексей узнал, что компания "Макдоналдс" открывает рестораны в Казани. Он успешно прошел собеседование и был принят в компанию на позицию "менеджер-стажер", а затем уехал проходить обучение в Нижний Новгород, где в это время уже работали рестораны "Макдоналдс", и где формировалась команда менеджеров для открытия ресторана в Казани.

Начать карьеру с позиции менеджера - это не совсем обычный путь построения карьеры в "Макдоналдс". Большинство руководителей компании - от директоров ресторанов до вице-президента - начинали с низовых позиций. Однако есть и другая возможность - программа "Менеджер-стажер», о которой говорилось выше. На нее отбираются кандидаты с высокой энергетикой и огромным желанием работать, готовые управлять серьезным бизнесом и посвятить себя работе в сфере общественного питания.

Алексею нужно было пройти эту программу обучения за восемь месяцев. За это время последовательно осваивается работа на каждой позиции - от работника до второго ассистента директора ресторана. При этом менеджер-стажер получает знания и навыки в таких областях, как процедуры производства, политика компании, технологическое оборудование, основы менеджмента, удовлетворение запросов посетителей, командная работа, мотивация и обучение сотрудников, планирование времени. Успешно пройдя программу, он стал вторым ассистентом директора ресторана, и еще год понадобился, чтобы стать сначала первым ассистентом, а затем и директором ресторана.

В качестве директора Алексей руководил открытием нового ресторана в Казани, организовывал и возглавлял весь процесс - от ведения переговоров с внешними организациями, заказа продукции до подбора и обучения команды работников и менеджеров. Не все давалось легко, но это было очень интересное и насыщенное событиями время. Сейчас он региональный менеджер по производству, управляет ресторанами "Макдоналдс" в Татарстане, Чувашии и Уфе - а это около тысячи сотрудников и более пятнадцати тысяч посетителей ежедневно.

Работа в ресторанном бизнесе привлекает Алексея разнообразием, необходимостью постоянного саморазвития и, конечно, перспективами. Для успешной работы ресторана необходимы усилия самых разных специалистов, ведь ресторан - это и планирование, и производство, и торговля, и сервис, и маркетинг, и подбор персонала, и обучение, и менеджмент.

Что касается перспектив: в последние годы сфера общественного питания в России развивается быстрыми темпами. Специалисты здесь всегда востребованы, и для каждого, кто всерьез решил посвятить себя работе в этой области, есть прекрасные возможности для построения карьеры и профессионального роста. В планах компании открытие новых ресторанов в разных регионах России, а это означает, что появятся новые позиции менеджеров, директоров ресторанов и региональных руководителей. Основной принцип компании - растить кадры внутри компании. В "Макдоналдс" создана серьезная программа подготовки сотрудников. Обучение начинается с первого дня работы и не заканчивается никогда. Для каждого уровня, включая руководителей компании, существуют соответствующие тренинги, где сотрудники приобретают необходимые знания и навыки, получают возможность развиваться и расти дальше. Кроме того, существует специальная "Система развития профессиональных навыков и компетенций", которая дает возможность не только оценить рабочие показатели сотрудника, но и составить для него индивидуальный план развития.

Работа в сфере ресторанного бизнеса - это, прежде всего, работа с людьми, постоянное, ежедневное, ежеминутное общение и с посетителями, и с сотрудниками. Поэтому так важно умение работать в команде, самоотдача, доверие друг к другу и взаимное уважение. Основатель компании Рей Крок сказал: "Не беспокойтесь о том, чтобы заработать денег. Любите то, что вы делаете, и всегда ставьте посетителей на первое место. И успех придет к вам!"

Евгений Ананьев, начальник отдела доставки интернет-магазина OZON.ru (г. Санкт-Петербург), уверен, что хороший менеджер, в какой бы сфере бизнеса он не работал, должен быть специалистом широкого профиля. По его мнению, современному логисту необходимы знания в области юриспруденции, финансового дела, математики и психологии. В противном случае не получится решить даже самые простые задачи по доставке и складированию грузов.

О компании.

Интернет-магазин OZON.ru - первый из масштабных проектов российской электронной коммерции - был открыт в 1998 г. OZON.ru начинался с продажи книг, а теперь здесь можно купить все: фильмы, музыку, софт, антиквариат, товары для дома, электронику, игрушки и многое другое (около 300 тыс. наименований товаров). Специализированные пункты выдачи заказов расположены в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде, доставка осуществляется не только по России, но и за рубеж. В 2006 г. у OZON.ru появился собственный логистический центр в Твери общей площадью 7 тыс.кв.м.

Все началась еще в 2000 году, когда Евгений, студент третьего курса факультета экономики и менеджмента Санкт-Петербургского Университета Аэрокосмического приборостроения, устроился в OZON.ru на должность курьера. Почему он принял такое решение? Во-первых, зарплата курьера была приличной прибавкой к стипендии. Во-вторых, хотелось развивать навыки общения. И, наконец, было огромное желание строить карьеру в серьезной компании, завести "нужные" профессиональные знакомства.

Почему именно курьером? Это был осознанный выбор. Евгений хотел понять, как работает компания изнутри. И не по пресс-релизам, а на практике. Самый лучший способ изучить деятельность любой организации - построить в ней карьеру с самых "низов".

Работу и учебу совмещать было нелегко. Основная часть работы приходилась на вторую половину дня. Сначала, конечно, было непросто выдерживать такой график: с 9 до 16 часов учиться, а потом ехать в офис. Домой он возвращался 11 часов ночи, и это здорово выбивало из равновесия. Но Евгению нравилось то, чем он занимался, и постепенно организм подстроился, выработал "иммунитет" к физическим и эмоциональным нагрузкам.

Время шло, компания расширялась. В 2001 году, в связи с ростом объема продаж, было принято решение о выделении курьерской доставки в отдельное подразделение. Начальником новой службы назначили одного из опытных курьеров, который работал здесь с 1998 года. Он сразу же начал процесс реструктуризации, чтобы сократить сроки доставки заказов и улучшить качество обслуживания клиентов. Евгений, в свою очередь, принимал непосредственное участие в разработке логистических процедур: устанавливал графики выдачи заказов курьерам, дорабатывал документооборот. В общем, каждый день получал какие-то новые знания. А именно, он узнал, как создать эффективную команду и управлять конфликтами, научился убеждать людей и обосновывать свою точку зрения, познакомился с технологиями и операциями складской и транспортной логистики компаний-контрагентов. В общем, существенно увеличил свой практический опыт. Формально его не повышали, но фактически он выполнял обязанности помощника руководителя. Работать приходилось очень интенсивно, так что два года пролетели незаметно. Но в начале 2003-го руководитель отдела доставки решил покинуть "Озон". Перед тем как уйти, он рекомендовал Евгения топ-менеджменту компании в качестве своего преемника, и ему предложили занять вакантное место.

В работе помогло вузовское образование.

Когда он учился в университете, занятия нередко вели преподаватели из The Open University Business School и International Management Institute St. Petersburg. Образовательная база была вполне приличной, и жаловаться на пробелы в теории не приходилось. Пожалуй, гораздо сильнее ощущалась нехватка практического опыта по управлению людьми и навыков тайм-менеджмента.

Чтобы успешно справляться со своими обязанностями, руководитель курьерской службы должен, прежде всего, понимать специфику бизнеса, особенности построения логистических цепочек. У Евгения эти знания были. Ну а если возникали какие-то трудности, он обращался за помощью к старшим коллегам: директору филиала Анне Матвеевой и ее заместителю Сергею Калмыкову. Но и этого порой было недостаточно. Приходилось заниматься самообразованием: читал специализированную литературу, изучал опыт топ-менеджеров крупных компаний. Евгений регулярно посещает интересные профильные семинары. Логисту нужно непрерывно повышать свой профессиональный уровень - без этого не обойтись. Каждый хороший менеджер - и логист, в частности,- должен быть универсалом, располагать как можно более широким кругом знаний.

Можно без преувеличения сказать, что современная логистика - это комплексная наука. Своеобразный синтез основ юриспруденции, финансового дела, математики и психологии. Надо знать автомобильный кодекс, уметь просчитать себестоимость доставки груза и затрат на его складирование, налаживать взаимоотношения с клиентами. Пригодятся знания по математике и финансовому менеджменту, психологии и конфликтологии. Пожалуй, с точки зрения логиста - практика, никакое знание не бывает лишним. Если вы нацелены делать карьеру, вряд ли имеет смысл останавливаться на какой - то определенной, узкой сфере деятельности, например, заниматься только транспортной или только складской логистикой. Это сковывает мышление и ограничивает профессиональное развитие. Ну а что касается личных качеств - главное - целеустремленность. Человек, четко ставящий себе цели и достигающий их, сможет добиться успеха в любой области.

Самое трудное в работе это то, что на первых порах очень сложно управлять временем и организовывать даже не подчиненных, а самого себя. По мере того как развивается бизнес, расширяется и зона ответственности. С ростом товарного оборота увеличилось количество задач, которые требуют оперативных решений. При этом важно правильно расставлять приоритеты. В логистике огромную роль играет "человеческий фактор", взаимоотношения между людьми. Ведь для того чтобы наладить эффективную работу всей логистической цепочки, необходимо завоевать авторитет, как у сотрудников компании, так и у контрагентов.

Авторитет Евгений завоевал не сразу. Сначала надо было сплотить команду, сделать так, чтобы сотрудники доверяли своему руководителю, научиться слышать других и быть услышанным. В общем, стать не только формальным, но и неформальным лидером.

Работа логиста сопряжена с большим стрессом, конфликтами. Уровень стресса увеличивается с каждым новым заказом. Что касается конфликтов, они бывают двух видов: между подчиненными, когда курьеры и водители соревнуются между собой, стремясь доставлять товары по более выгодному маршруту, и с контрагентами (клиентами). Заказ должен быть "just in time" в руках клиента, но, к сожалению, это не всегда получается, в результате возникает конфликт. Но это случается крайне редко. Евгений начал карьеру с линейной позиции и дорос до руководителя. Он доволен своей работой. Если перед менеджером стоят четкие задачи, к решению которых он подходит творчески, не только выполняя, но и перевыполняя планы, значит, он не только профессионал, но и человек, который нашел свое призвание.

Уоррен Баффет, конечно, хорошо, но у нас есть и свои герой. Герои - громко сказано, но люди, добившиеся заметных результатов в бизнесе при реализации своей идеи бизнеса - есть. Ярким примером может служить глава компании "Евросеть" - Евгений Чечваркин. Несмотря на то, что его персона неоднозначна, стоит обратить внимание на то, что он, воплощая свою идею бизнеса, нашел свою нишу в бизнесе. Итак:

"Евгений Чечваркин родился в 1974 году в Москве. Его отец - пилот гражданской авиации, мама - экономист в министерстве внешних экономических связей. Как сообщает Евгений, в юности его интересовал "Весь набор студента: рок-музыка, вечеринки, заумные книжки".

В 1996 году Евгений окончил Государственную Академию Управления по специализации "Управление экономикой". С 1996 по 1998 гг. он продолжал учиться в аспирантуре Академии.

В 1997 году г-н Чечваркин создал холдинг "Евросеть". Как утверждает он сам, идея создания компании к нему "пришла из ноосферы". Вместе с г-ном Артемьевым Евгений активно участвует в управлении ее деятельностью. "Евросеть" - крупнейшая сеть салонов связи, работающая в формате дискаунтера, и один из ведущих дилеров операторов связи. Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи "Евросеть" в Москве.

С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года "Евросеть" проводит ряд масштабных рекламных кампаний.

Бурный рост сети салонов связи "Евросеть" начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны. В 2002 г. количество торговых точек увеличилось до 11. Компания открыла более 100 салонов связи, в 2003 г. к этому числу добавилось еще 117 салонов, а в 2004-м - более 800 новых салонов связи "Евросеть".

С 2001 по 2004 г.г. "Евросеть" заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony-Ericsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, "Евросеть" продолжает вести политику низких цен.

2003 год ознаменовался началом активного регионального развития. Экономические показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест.

В конце 2003 года состоялся выпуск I транша векселей группой компаний "Евросеть". В феврале 2004 года - компания "Евросеть" переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.

В апреле 2004 г. - выпущен II транш векселей. В октябре этого же года размещен облигационный заем компании общей номинальной стоимостью 1 млрд. рублей.

В этом же году открываются филиалы "Украина" и "Казахстан". Юбилейный, тысячный салон "Евросети" открыт 7 декабря 2004 г. в Грозном. Сегодня "Евросеть" - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи.

Группа компаний "Евросеть" насчитывает 16 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами, и оказание информационных услуг клиентам.