Вивчення діяльності санаторія "Утьос" як підприємства індустрії туризму та розробка повного аналізу діяльності даного підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

санаторій організаційний місія послуги ринок стратегічний

Туристичний ринок в Україні знаходиться на стадії становлення. Стан ринку туристичних послуг визначається соціально-економічними та політичними процесами, що відбуваються в країні. Україна належить до країн, де туризм як активний спосіб проведення дозвілля заохочувався державою, стимулювався шляхом соціалізації туристичних послуг саме тому був сприйнятий більшістю населення як складова способу життя. Поліпшення рівня життя вводить туризм до споживчої суспільної моделі, особливо міського населення, стимулюючи попит і формуючи ринок туристичних послуг.

Останнім часом туристичний ринок характеризується зростанням пропозиції при одночасному скороченні попиту на послуги. Це загрожує посиленням конкуренції. Одним з основних напрямків формування стратегічних конкурентних переваг в туристичному бізнесі є надання послуг більш високої якості порівняно з конкуруючими аналогами. Очікування клієнтів формуються на основі вже наявного в них досвіду, а також інформації, одержуваної за особистим або з масових каналiв маркетингових комунікацій. Отже споживачі вибирають виробника послуг, а вже після їх надання порівнюють своє уявлення про отриману послугу зі своїми очікуваннями. Якщо ж подання про надану послугу не відповідає очікуванням, клієнти втрачають до фірмі будь-який інтерес, якщо ж відповідає або перевершує їх очікування, вони можуть знову звернутися до такого виробника послуг. Покупець завжди прагне до певного їм відповідності ціни послуги та її якості. Незадоволеність послугою веде, до великих втрат у частці ринку. Тому виробник послуг повинен як можна точніше виявляти потреби своїх клієнтів.

Метою роботи є вивчення діяльності санаторія «Утьос», як підприємства індустрії туризму та розробка повного аналізу діяльності даного підприємства.

Роздiл 1 Аналіз динаміки кількісних показників

1.1 Санаторій «Утьос», ЗАТ

Юридична адреса:98541, АР Крим, м. Алушта, пос. Утьос, вул. Гагаріна, 5.

Телефон основний: (06560) 21906

Телефон бухгалтера:(06560) 64218

Факс:(06560) 21906

Керівник: Запорожану Степан Павлович -- генеральний директор.

Бухгалтер: Ольшанська Світлана Борисівна.

Кількість працівників:214.

Банківські реквізити: Код ЄДРПОУ:02650601.

Ідентифікаційний код: 02650601.

Історія розвитку санаторія. Палац княгині Гагаріної - палац, збудований на початку ХХ ст. біля мису Плака (Південний берег Криму) на замовлення княгині Анастасії Гагаріної.

Анастасія Гагаріна походила з грузинського князівського роду Орбеліані. У 1853 р. вона вийшла заміж за князя Олександра Гагаріна, який через чотири роки загинув на Кавказі у місті Кутаїсі. У 1870-х рр. А. Гагаріна оселилась у кримському маєтку Кучук-Ламбат, успадкованому від чоловіка, і почала там значне за обсягом будівництво.

У 1902 р. на мисі Плака за проектом відомого ялтинського архітектора М. Краснова у «візантійському стилі» з діориту (твердої вулканічної породи) була зведена восьмикутна «домова» церква, присвячена св. князю Олександру Невському. У 1907 р. поряд неї була похована власниця маєтку княгиня А. Гагаріна. У 1925 р. храм був закритий і відновив діяльність у 1995 р. після поновлення шатрового даху з банею та хрестом, іконостасу, вітражних вікон та мозаїчних панно. В його інтер'єрі збереглися 4 діоритові колони.

Центром колишньої садиби А. Гагаріної є палац, споруджений у 1902-1907 рр. за проектом М. Краснова. Будівництво палацу бездітна княгиня А. Гагаріна (яка мала дуже похилий вік) здійснювала за матеріальної і фізичної підтримки своєї племінниці - грузинської княгині Олени Тархан-Моураві. Остання - спадкоємиця А. Гагаріної, жила у цьому палаці до самої своєї смерті у 1922 р. , навіть після перетворення його на радянський будинок відпочинку. О. Тархан-Моураві поховано поряд княгині А. Гагаріної на цвинтарі церкви св. Олександра Невського.

Для обличкування фасадів палацу з Італії була привезена керамічна плитка золотистого кольору та мармур для внутрішніх сходів, з Франції - «венеційське» віконне скло, з Німеччини - черепиця для даху. Сама будівля споруджена з місцевого сірого вапняку, поверхня якого (в залежності від декоративного ефекту, який прагнув одержати архітектор) є то гладкою, то грубо обробленою під «дикий камінь».

Палац спорудили у модному стилі «модерн» з елементами німецької «готичної» замкової архітектури. Це - кутові башти, примхлива форма даху, імітація фортечних мурів і «готичної» цегляної кладки. Кожна сторона палацу не схожа на іншу, тому його споглядання не набридає і не втомлює. Якщо торцевий фасад, обернений до моря, найбільш подібний до неприступної середньовічної фортеці, то головний є урочистим і сучасним.

Усередині збереглась позолочена ліпнина на стелі і стінах парадних сходів (виноградне листя та колосся у стилі «модерн») та різьблені дубові панелі. Сучасники відзначали високі художні і архітектурні якості палацу Гагаріної. Під час Ялтинського землетрусу 1927 р. палац був зруйнований більш, ніж наполовину, проте через рік його відбудували.

Нині тут розміщується санаторій «Утьос»

Від колишнього Кучук-Ламбатського маєтку Бородіних-Гагаріних зберігся ландшафтний парк, закладений у 1813 р. - майже одночасно з Нікітським ботанічним садом. Зараз у ньому ростуть понад 200 видів рослин з Середземномор'я, Північної та Південної Америки, країн Азії.

Зараз парку не вистачає професійного догляду, проте і досі зберігаються кипарисові алеї та кілька фонтанів ХІХ ст. , зокрема «вірменський» - мармурова плита з вирізьбленими зображеннями медальйону та двох вазонів з квітами, а також напис давньовірменською мовою - епітафії, присвяченої особам, на честь яких був споруджений цей пам'ятник. Крім нього, у парку є ще 5 фонтанів початку ХІХ ст. , зокрема «античний» - мармурова плита з вирізьбленим листям «аканту».

1.2 Основні послуги санаторію «Утьос»

1. Проживання в номері певної категорії.

2. Харчування в їдальні (шведський стіл, з урахуванням дієт).

3. Прийом лікуючим лікарем і призначення необхіднихпроцедур.

4. Огляд, консультація лікаря стоматолога.

5. Консультації і лікування ЛОР лікарем.

6. Консультація лікаря педіатра.

7. Консультація лікаря психолога-психотерапевта.

8. Обстеження в клінічній лабораторії (за призначеннямлікаря).

9. Обстеження в кабінеті функціональної діагностики (за призначенням лікаря).

10. Інгаляції.

11. Аромотерапія.

12. Фізіотерапія: світлолікування, магнітотерапія, електролікування

13. Лазеротерапія.

14. Парафіно - озокеритолікування (аплікації).

15. Грязьові аплікації (інфрапелотерапія)

16. Спелеотерапія (за призначенням лікаря)

17. Прийом у водолікарні морських, хвойних, бромних і ін. ванн

18. Масаж грудної клітки по Толкачову.

19. ЛФК, танцювальна гімнастика.

20. Кліматолікування на лікувальному пляжі.

21. Прийом мінеральної води "Савлух -Су"

22. Відвідання бібліотеки з читальним залом.

23. Користування ігровими майданчиками

1.3 Цільові ринки збуту

Основним ринком збуту є відпочиваючі з захворюваннями органів дихання нетуберкульозного характеру: бронхіти, ларингіти, трахеіти, тонзіліти, післе перенесеної пневмонії, бронхіальна астма в стадії ремісії;функціональні розлади серцево-судинної та нервової системи.

1.4 Аналіз динаміки кількісних та якісних показників

Таблиця 1. 1

Показник	2008	2009	2010
Доля ринку	0,5	0,5	0,5
Ємність ринку	363117	363117	363117
Виробнича потужність	115345	115345	115345
Продуктивність праці	4225	4225	4225
Середньомісячна зарплатня	1350	1500	1650
Чистий прибуток	0,3 млн. грн	0,4 млн. грн	0,5млн. грн
Чисельність персоналу	200	200	214
Коефіцієнт плинності кадрів	0,1	0,1	0,1



Роздiл 2. Аналіз зовнішнього середовища санаторія “ Утьос ”

2.1 Зовнішнє середовище не прямого впливу(макросередовищє)

2.2 Зовнішнє середовище прямого впливу(безпосереднє оточення)

Таблиця 2. 1

Фактори	Важливість фактора для галузі (X)	Вплив фактора на підприємство (Y)	Спрямованість впливу (Z)	Сила впливу (s=xyz)
	Макросередовище
1. Політичні та правові фактори
Дієвість правової системи	2	2	1	4
Практична реалізація законодавства	2	2	1	4
Політичні програми партій	1	0	1	0
Групи лобіювання	1	0	1	0
Відношення уряду до галузей економіки	2	2	1	4
Планування нових законів	2	1	3	6
Стабільність уряду	2	2	1	4
Ступінь суспільної довіри до уряду	2	0	1	0
2. Економічні фактори
Динаміка ВВП на душу населення	2	1	1	2
Темп інфляції	2	2	1	4
Рівень зайнятості	3	3	1	9
Відсоткова ставка	2	2	-1	-4
Облікова ставка НБУ	1	1	-1	-1
Норми оподаткування	1	1	1	1
Рівень розвитку конкуренції	2	1	1	2
3. Соціальні фактори
Відношення громадян до праці і якості життя	2	2	1	4
Існуючі в суспільстві вірування,звичаї,традиції	1	0	1	0
Демократична структура суспільства	2	1	1	2
Динаміка кількості населення	1	1	1	1
Рівень освідченності	2	1	1	2
4. Технологічні та технічні фактори
Взаємодія галузей науки та техніки	1	0	1	0
Рівень активності НДДКР	1	0	1	0
	Безпосереднє оточення
1. Галузева конкуренція
Кількість галузевих організацій	2	3	-1	-6
Складність входження на ринок	3	2	1	6
Ступінь диференційності послуги	2	2	1	4
2. Вплив постачальників
Співвідношення попиту і продукції	2	2	1	4
Кількість підприємств постачальників	2	2	-1	-4
Наявність у постачальників продукції,що може виступати в якості замінника	1	1	-1	-1
3. Вплив споживачів
Здатність споживачів вимагати певних споживчих властивостей у продукції	2	2	1	4
Здатність споживачів формувати попит на продукцію	2	1	1	2
Наявність на ринку продукції,яка може виступити в якості замінника	2	2	-1	-4
4. Вплив контактних аудиторій	1	1	-1	-1

Висновки: Ознайомившись з ситуацією на ринку туристичних послуг, яка склалася на даний момент можно зробити висновки щодо впливу факторів на діяльність даного підприємства. Найвпливовiшими факторами є рівень зайнятості населення, кількість конкурентів на ринку та складність входження на ринок. Вони можуть нести як позитивний так і негативний характер. Також на основі кількісної оцінки зовнішнього середовища можна зробити висновок, про то,що макросередовищє не має вагомого впливу на підприємство, в той час,коли безпосереднє середовище позитивно впливає на роботу підприємства.



Роздiл 3. Аналіз внутрішнього середовища санаторія “ Утьос ”

Внутрішнє середовище санаторія досліджується за домомогою SNW аналізу. Тож дамо експертну оцінку слабких та сильних сторін даного підприємтсва:

o Strength - сильна строна

o Neutral - нейтральна сторона

o Weakness - слабка сторона.

Аналіз здійснюється за наступними параметрами, для зручностi зробимо таблицю 3. 1.

3.1 Зведені дані SNW аналізу

Таблиця 3. 1

Параметри	Експертна оцінка
	Сильна позиція	Нейтральна позиція	Слабка позиція
I. Менеджмент
1. Рівень підготовки керівників підприємства	+
2. Досвід крівників у практичній роботі з управління	+
3. Розподіл відповідальності та повноважень між керівниками		+
4. Ступінь мотивації керівників та виконавців	+
5. Імідж підприємства з точки зору персоналу та суспільства	+
II. Маркетинг
1. Наявність чіткої маркетингової концепції		+
2. Ступінь сприйняття керівниками маркетингової концепції підприємства		+
3. Ступінь сприйняття виконавцями маркетингової концепції підприємства		+
4. Проведення маркетингових досліджень		+
5. Наявність маркетингової стратегії		+
III. Виробництво
1. Наявність виробничої бази
1. 1. Виробничі площі	+
1. 2. Необхідне обладнання	+
1. 3. Кваліфікований персонал	+
1. 4. Наявність системи контролю якості	+
2. Наявність технологічної документації	+
3. Наявність технічної документації	+
IV. Фінанси
1. Ліквідність або платежеспроможність	+
2. Рентабельність		+
3. Оборотність капіталу	+
4. Фінансова стійкість		+
5. Наявність фінансового бюджету	+
6. Наявність зовнішніх джерел фінансування	+
7. Репутація підприємства, як позичальника	+
V. Наукові дослідження
1. Наявність досвіду впровадження наукових розробок		+
2. Наявність фінансової та ресурсної бази для проведення наукових досліджень		+
3. Наявність спеціалістів для наукових досліджень		+
VI. Персонал
1. Віковий рівень працівників підприємства		+
2. Освітній рівень працівників підприємства	+
3. Вміння працівників працювати в колективі	+
4. Досвід роботи працівників	+
5. Наявність системи підбору кадрів	+
6. Наявність системи мотивації кадрів	+
7. Наявність системи підвищення кваліфікації кадрів		+
8. Наявність системи атестації або навчання кадрів	+

Висновок: Ознайомившись iз становищем внутрiшнього середовища пiдприємства можна сказати,що в цiлому ситуацiя гарна. Оборотнiсть капiталу на пiдприємствi досить непогана. Наявність зовнішніх джерел фінансування на гарному рiвнi. Проаналізувавши параметри внутрішнього середовища підприємства, можна зробити висновок, щодо великого впливу на роботу санаторія майже усіх цих показників. Фінанси та персонал являються чи не найважливiшими з цих показникiв.



Роздiл 4. Проведення первинного стратегiного аналiзу

Для оцінки власних ресурсів і можливості підприємства щодо потреб зовнішнього середовища необхідно провести SWOT аналіз. Вiн передбачає розробку матрицi з чотирма позиціями:

Можливостi:

1. Вихiд з ринку конкурентiв

2. Поява бiльшої кiлькостi споживачів

3. Розбудова транспортного вузла поряд з організацією

Загрози:

1. Зниження реальних доходiв населення

2. Несприятливі змiни у полiтицi, економцi, демографiчнiй ситуації

3. Поява нових конкурентiв або продукцiї, що може бути замінником

Сили:

1. Досвiд роботи

2. Вигiдне партнерство

3. Професiйнi навички працiвникiв

4. Вiдомiсть товарної марки

5. Досвід керівників у практичній роботі з управління

6. Кваліфікований персонал

Слабкостi:

1. Низька квалiфiкацiя працвiникiв

2. Низький технологiчний рiвень

3. Вiдсутнiсть дозвiльних документiв

4. Невигiдне географiчне положення

5. Наявність зовнішніх джерел фінансування



Таблиця 4. 1. Оцінка можливостей та загроз

Фактори	Достовiрнiсть	Важливiсть впливу
	7-10	4-6	1-3	7-10	4-6	1-3
I. Можливостi
1. Вихiд з ринку конкурентiв	8					2
2. Поява бiльшої кiлькостi споживачiв	7				+5
3. Розбудова транспортного вузла поряд з органiзацiєю	8				+6
II. Загрози
1. Зниження реальних доходiв населення	8			7
2. Несприятливі змiни у полiтицi,економцi,демографiчнiй ситуацiї		5			44
3. Поява нових конкурентiв або продукцiї ,що може бути замiнником		4				3

Таблиця 4. 2. Оцінка сили та слабкості

Фактори		Вагомiсть фактору	Вплив на органiзацiю	Направлення впливу	Рiвень важливостi фактору
		3 - 1	3- 0	+1;-1
I. Сили
1. Досвiд роботи	2	3		+1	+6
2. Вигiдне партнерство	2	3		+1	+6
3. Професiйнi навички працiвникiв	2	2		+1	+4
4. Вiдомiсть товарної марки	2	2		+1	4
5. Досвід керівників у практичній роботі з управління	2	2		+1	+4
6. Кваліфікований персонал	3	3		+1	+9
II. Слабкостi
1. Низька квалiфiкацiя працвiникiв	2	2		-1	-4
2. Низький технологiчний рiвень	2	2		-!	-4
3. Вiдсутнiсть дозвiльних документiв	3	3		-1	-6
4. Невигiдне географiчне положення	2	2		-1	-4
5. Наявність зовнішніх джерел фінансування	1	2		-1	-2



Визначимо зв'язок між основними слабкими та сильними сторонами підприємства, загрозами та можливостями зовнішнього середовища.

Таблиця 4. 3.

Фактори	Можливості	Загрози
	Вихiд з ринку конкурентiв	Побудова транспортного вузла поруч з підприємством	Поява бiльшої кiлькостi споживачiв	Поява нових конкурентiв або продукцiї , що може бути замінником	Зниження реальних доходiв населення	Несприятливі змiни у полiтицi, економцi, демографiчнiй ситуації
1. Сила
Досвiд роботи	Можливість швидко привабити клієнтів конкурента	Можливість транспортування клієнтів	Можливість швидко привабити нових клієнтів	Шкидке реагування і вдосконалення продукту	Втримання клієнтів завдяки своїй кваліфікації	Розробка нових продуктів
Вигiдне партнерство	Можливість швидко привабити нових клієнтів	Можливість вигідного розширення транспортного вузла	Можливість швидко привабити нових клієнтів			Розробка нових продуктів
Професiйнi навички працiвникiв	Можливість швидко привабити нових клієнтів	Можливість транспортування клієнтів	Можливість швидко привабити нових клієнтів	Шкидке реагування і вдосконалення продукту	Втримання клієнтів завдяки своїй кваліфікації	Розробка нових продуктів
Вiдомiсть товарної марки	Можливість швидко привабити клієнтів конкурента	Можливість транспортування клієнтів	Можливість швидко привабити нових клієнтів		Втримання клієнтів завдяки своїй кваліфікації
Досвід керівників у практичній роботі з управління	Можливість швидко привабити клієнтів конкурента		Можливість швидко привабити нових клієнтів	Шкидке реагування і вдосконалення продукту	Втримання клієнтів завдяки своїй кваліфікації	Розробка нових продуктів
Кваліфікований персонал	Можливість швидко привабити клієнтів конкурента	Можливість транспортування клієнтів	Можливість швидко привабити нових клієнтів	Розробка аналогу продукції	Втримання клієнтів завдяки своїй кваліфікації	Розробка нових продуктів
2. Слабкість
Низька квалiфiкацiя працвiникiв	Неможливість швидкого реагування на зміну ситуації			Неможливість одночасного обслуговування багатьох клієнтів	Неможливість одночасного обслуговування багатьох клієнтів		Неможливість швидкого реагування на зміну ситуації
Низький технологiчний рiвень	Неможливість одночасного обслуговування багатьох клієнтів	Неможливість вигідного розширення транспортного вузла	Неможливість одночасного обслуговування багатьох клієнтів		Неможливість одночасного обслуговування багатьох клієнтів

Висновок: Зробивши аналіз SWOT аналізу можна зробити висновок, що сильних сторін на підприємстві значно більше ніж слабких,а саме: професійні навички,досвід роботи на ринку, поява бiльшої кiлькостi споживачiв вигідне географічне розташування, професiйнi навички працiвникiв, вигідне партнерство. одо слабкостi,то це низький технологiчний рiвень, низька квалiфiкацiя працівників, слабкий транспортний вузол. Професійні навички працiвникiв дозволяють не втрачати постійних клієнтів, а також приваблювати нових,, вигідне партнерство дає змогу знижок на деякі послуги, а досвід роботи на ринку дозволяє утримати свої вже ранiше досягнутi позиції на ринку.



Роздiл 5. Визначення місії та розробка цілей організації

5.1 Розробка місії

Щоб розробити місію будь якbх організації треба відповісти на 3 основних питання: а) що необхідно робити на ринку? Б) що можемо робити на ринку? В) що бажаемо робити на ринку.

Отже…

А) Санаторiй «Утьос» має великий досвід роботи на українському ринку. Послуги користуються великим попитом серед населення. Санаторiй надає гарнi послуги, саме тому ступінь задоволення клієнтів знаходиться на вищому рівні. Підприємство має партнерськi зв'язки з автотранспортними підприємствами, підприємствами харчування,з турагентами.

Б) Санаторiй «Утьос» має необхідні ресурси для успішної роботи на туристичному ринку України. Та статистична інформація, яка збиралася за роки існування санаторiю дозволяє більш точно визначити бажання клієнтів на наступні періоди. Досвід працівників підприємства є рiзноманiтним. Це молоді працiвники та працівники з досвідом дозволяє санаторiю продавати свої послуги всім верствам населення.

В) Принцип роботи підприємства недуже відрізняється від роботи інших санаторiїв. В подальшому розвитку, підприємство «Утьос» ставить за мету збільшити кількість клієнтів, що обслуговуються, а тим самим збільшити прибуток.

Якщо ж охарактеризувати місію данного підприємства більш розгорнуто, то потрiбно дати відповіді на ряд наступних питань.

· Партнерами санаторiю можуть бути автотранспортні підприємства, турагенства, профспiлки.

· Власник підприємства, у разі позитивної діяльності отримує прибуток, а також можливість модернізувати своє підприємство, змiнювати там щось на краще, вносити новi послуги.

· У разі успішної діяльності персонал отримує премію.

У разі задоволення своїх потреб відвідувач отримує незабутні враження, високоякісний сервіс, гарнi спогади,а також він отримає бажання користуватися послугами цього підприємства.

· Співпраця з державою полягає у сплаті податків, виконанням ліцензійних умов та стандартів.

· Суспільство отримає більш здорових людей, більш обізнаних у різних сферах дiяльності.

· Менеджери органзацiї можуть отримувати рiзнi заохочування у разi успішної дiяльностi санаторію.

· Зважаючи на те, що підприємств, які надають такiж самi послуги в АРК достатня кількість, відношення з конкурентами не дуже «великi». Вони можуть виражатися лише в ознайомленні з цінами на ту чи iншу послугу та методами роботи конкурентів.

5.2 Розробка цілей виконується на основі розробленої місії підприємства

Цілями за основними показниками діяльності є: збільшення обсягу продажу продукта, збільшення прибутку та зменшення зайвих витрат підприємства, залучити нових постачальників, закріпити лідируючі позиції на ринку.

Цілями розвитку підприємства може бути збільшення долі ринку, набір нового персоналу,будівництво нових корпусів, поліпшення якості існуючих послуг і поява нових.

Організаційні цілі це збільшенням заробітної плати робітникам, задля більш ефективної роботи. Збільшення рентабельності продажу путівок.

Ринковими цілями є покращення зв'язків з існуючими клієнтами та партнерами, а також поява нових відпочиваючих i партнерiв .



Роздiл 6. Розробка модифікації організаційної структури підприємства

Організаційна структура управління складається зі складу, співвідношення, розташування і взаємозв'язку окремих підсистем організації. Створення такої структури спрямовано, насамперед, на розподіл між окремими підрозділами організації прав і відповідальності.

У структурі управління санаторію виділяються наступні елементи: ланки (відділи), рівні (ступені) управління і зв'язку - горизонтальні і вертикальні.

До ланок управління відносяться структурні підрозділи, а також окремі фахівці, які виконують відповідні функції управління або їх частину (наприклад, менеджери, що здійснюють регулювання та координацію діяльності декількох структурних підрозділів).

В основі освіти ланки управління лежить виконання відділом певної функції управління. Встановлюються між відділами зв'язку.

Під рівнем управління розуміють сукупність ланок управління, що займають певну щабель у системі управління санаторію. Щаблі управління підкоряються один одному: менеджери вищого ступеня управління приймають рішення, які конкретизуються і доводяться до нижчих ланок.

Організаційна структура рекреаційного підприємства визначається його призначенням, місткістю номерного фонду специфікою гостей і рядом інших факторів.

Організаційна структура управління санаторію належить до лінійно-функціонального типу.

Ця структура забезпечує поділ праці, при якому лінійні органи управління мають право приймати рішення і видавати розпорядження, а функціональні -інформувати, координувати, планувати. При цьому зв'язку «керівник - підлеглий» будуються таким чином, щоб кожен нижчий працівник був підпорядкований тільки одному керівнику. Керівники функціональних підрозділів здійснюють свій вплив на виробничі та управлінські підрозділи. Для всіх структурних підрозділів розробляються положення, в яких закріплені права і обов'язки підрозділи і вимоги, що стосуються окремої посади.

У рамках організаційної структури «Утьоса», генеральний директор Запорожану Степан Павлович бере на себе всю владу. Для директора санаторію притаманний авторитарно - демократичний стиль керівництва, тобто коли керівник діє як координатор управлінських завдань. При розробці конкретних питань, підготовці відповідних рішень, програм і планів генеральний директор санаторію діє узгоджено з працівниками адміністративно-управлінського апарату, що сприяє їхньому професійному зростанню, а також розвиває самостійність. Генеральний директор несе відповідальність за прийняття загальних управлінських рішень, формування та виконання фінансових планів, за безперебійну роботу санаторію та своєчасну виплату заробітної плати співробітникам, здійснює підбір і розстановку кадрів. Крім того, він виконує основні функції, такі як рішення задач, пов'язаних із загальними напрямками діяльності санаторію, а також переведення загальних завдань у конкретні управлінські рішення

Відповідно до установчих документів генеральний директор розробляє стратегію і тактику розвитку підприємства, забезпечує формування та виконання фінансових планів; несе відповідальність за своєчасну виплату заробітної плати співробітникам, здійснює підбір і розстановку кадрів; підписує всі документи, що супроводжують поточну діяльність; затверджує штатний розклад; забезпечує необхідний режим конфіденційності.

Санаторій має цілий ряд структурних підрозділів, які мають свого керівника. Кожен керівник підпорядковується безпосередньо головному лікарю. Кожне з цих підрозділів включає в себе ряд служб, які в свою чергу є функціональними ланками, мають свою специфіку і призначення.

У підпорядкуванні директора знаходяться:

- головний лікар з медичної частини(який підпорядковує лікарів, середній та молодший медперсонал, виробництво суспільного і комерційного харчування; пляжну служба; аптеку);

-фахівці прямого підпорядкування (інженер з охорони праці, юрисконсульт, бухгалтерія, головний економіст , менеджер зі збуту (реалізації путівок), інспектор з кадрів);

- заступник директора з загальних питань (інженерно-ремонтна служба, служба технічного забезпечення, адміністративно-господарське управління).

Головний лікар з медичної частини організовує і забезпечує невідкладну допомогу в санаторії, проводить впровадження нових видів лікування, діагностики, а також нових форм надання медичних послуг, здійснює якісний контроль за кваліфікованою обстеженням і лікуванням хворих, контролює роботу медперсоналу. У підпорядкуванні в заступника медичною частиною знаходиться начальник лікувально-оздоровчого комплексу, який керує роботою терапевтичного відділення (завідувач відділенням, лікарі, середній та молодший медперсонал); лікувально-діагностичного відділення (лікарі, фахівець з фізичної підготовки, середній і молодший медперсонал); клініко-діагностичною лабораторією (завідувач лабораторією, лаборанти, молодша медсестра, реєстратор медичних карт); аптекою (завідувач аптекою). Кожне відділення має свого завідувача, який знаходиться в підпорядкуванні у вище стоїть керівництва і несе перед ним відповідальність за безперебійну та якісну роботу свого відділення.

Бухгалтерський облік на підприємстві здійснюється спеціалізованим підрозділом (бухгалтерією), безпосередньо підпорядкованої директору санаторію та очолюваної головним бухгалтером(Ольшанська Світлана Борисівна), який несе відповідальність перед керівництвом підприємства за організацію бухгалтерського обліку фінансово-господарської діяльності санаторію та надання бухгалтерської звітності. Організовує облік грошових коштів, товарно-матеріальних цінностей, основних засобів, облік витрат звернення, виконання робіт, а також фінансових, розрахункових і кредитних операцій.

Юрисконсульт також знаходиться в прямому підпорядкуванні у директора санаторію. Його робота полягає в наданні юридичних консультацій, як і співробітникам санаторію, так і відпочиваючим.

Інженер з охорони праці відноситься до фахівців прямого підпорядкування. Він здійснює контроль за дотриманням правил і норм з охорони праці на підприємстві, проводить вступні, поточні, планові та позапланові інструктажі для співробітників, стежить за тим, щоб робота кадрів протікала у відповідних умовах.

На даному підприємстві всю аналітичну роботу проводить економіст, а саме: аналізує виконання плану з розробки і випуску нових видів послуг, стежить за асортиментом, підвищенням якості продукції / послуг, аналізує виконання кошторису витрат на виробництво, собівартість продукції / послуг, виконання плану прибутку, виконання договірних зобов'язань тобто контрактів з туристичними фірмами, розробляє стратегії розвитку підприємства.

Менеджер зі збуту путівок знаходиться в прямому підпорядкуванні директора санаторію та забезпечує реалізацію путівок згідно розроблених економічним планам, укладає контракти з різними туроператорами і турагенствами і т. п.

У підпорядкуванні ген. директора знаходиться інспектор по кадрах (менеджер по персоналу), який очолює роботу по забезпеченню санаторію кадрами необхідних професій, спеціальностей і кваліфікацій відповідно до рівня й профілю отриманої ними підготовки. Приймає трудящих із питань наймання, звільнення, перекладу, контролює розміщення й правильність використання працівників у підрозділах підприємства. Забезпечує прийом, розміщення молодих фахівців відповідно до отриманої в навчальному закладі професією і спеціальністю.

Підлеглим у головного лікаря є заступник з господарської частини, в підпорядкуванні якого знаходяться:

Інженерно-ремонтна служба (водопровідно-каналізаційна група, група електриків, ремгруппа, слюсар-сантехнік, інженер по проектній роботі і налагодження обладнання), яка керує роботою з освоєння нової техніки, забезпечує безперебійну, технічно правильну експлуатацію та надійну роботу устаткування, утримання її в працездатному стані і на необхідному рівні технічної точності та безпеки. Організовує межремонтное обслуговування, своєчасний і якісний ремонт, а також забезпечує раціональне використання матеріалів на виконання ремонтних робіт.

Служба технічного забезпечення (котельня група, автотранспортна група, група холодильного обладнання та кондиціювання). Дана служба забезпечує безперебійну роботу системи опалення та кондиціонування, стежить за нормальним функціонуванням холодильного обладнання. Автотранспортна група несе відповідальність за належний санаторію транспорт і забезпечує його технічну справність.

Адміністративно-господарське управління (господарська служба, служба охорони, садово-паркова група) контролює роботу господарсько-обслуговуючого персоналу з благоустрою та озеленення санаторію, організовує ведення складського господарства, забезпечує охорону санаторію.

До достоїнств лінійно-функціональної структури управління санаторію слід віднести: ефективний централізований контроль генерального директора за діяльністю всіх підрозділів підприємства.

У той же час лінійно-функціональної структури управління ЗАТ «Утьос» властиві недоліки, які варто усунути за допомогою модернізації структури правління. Задля більш ефективної праці підприємства необхідно:

1) поліпшити гнучкість у взаєминах працівників апарату управління без застосування формальних правил і процедур, внаслідок чого прискориться і спроститься передача інформації, а це в свою чергу позначиться на швидкості прийняття управлінських рішень та на якості послуг санаторієм послуг;

2) Поліпшити взаємозв'язки і взаємодію на горизонтальному рівні.

При невеликій модернізації лінійно - функціональна структура управління дозволить краще підготувати плани й управлінські рішення, пов'язані зі спеціалізацією працівників, а також звільнить генерального директора від детального аналізу другорядних проблем.



Висновок

Проаналізувавши роботу санаторію «Утьос», можна зробити такi висновки. Ознайомившись з ситуацією на ринку туристичних послуг, яка склалася на даний момент можно зробити висновки щодо впливу факторів на діяльність даного підприємства. Найвпливовiшими факторами є рівень зайнятості населення, кількість конкурентів на ринку та складність входження на ринок. На основі кількісної оцінки зовнішнього середовища можна зробити висновок, щодо макросередовища,яке не має істотного впливу на підприємство, а безпосереднє середовище має позитивний вплив на роботу підприємства. Також проаналізувавши всі параметри внутрішнього середовища підприємства, можна зробити висновок, що майже всі з них мають великий вплив на роботу санаторія, особливо це стосується таких показників як фінанси та персонал.

Після аналізу SWOT аналізу можна зазначити, що сильних сторін на підприємстві значно більше ніж слабких,а саме таких як,досвід роботи на ринку,вигідне географічне розташування, вигідне партнерство,висока доля ринку. До слабких сторін належать низька квалiфiкацiя працвiникiв, а також низький технологiчний рiвень.

Професійні навички дозволяють утримати постiйних клієнтів та привабити нових,досвід роботи на ринку сприяє утриманню лідируючі позиції на ринку,а вигідне партнерство дає змогу знижок на деякі послуги. Загалом організаційна структура управління санаторію належить до лінійно-функціонального типу,що є оптимальним для роботи підприємства такої величини.

В подальшому розвитку, підприємство «Утьос» ставить за мету збільшити кількість клієнтів, що обслуговуються, а тим самим збільшити прибуток підприємства.



Список використаної літератури

1. www. utes-crimea. com.

2. http://detsun. ru/about/new_pages/

Размещено на www. allbest. ru