Структура и управление компанией ТОО "Свит Трейд 2009"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Структура компании ТОО «Свит Трейд 2009»

1. Компания является официальным дистрибутором в г. Караганде и Карагандинской области нескольких крупнейших украинских и российских производителей кондитерских изделий и консервации, владельцев таких брендов, как "Roshen", "Харьковская бисквитная фабрика", торговые марки "ВЕРЕС", «Грона». структура управление компания

Структура компании построена таким образом: генеральный директор, коммерческий директор, бухгалтерия, менеджер по персоналу, супервайзеры, торговые представители и мерчендайзеры. Далее склад, доставка

Информационное обеспечение -- одно из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие коммуникация. Коммуникация -- это обмен информацией, на основе которого руководство получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников фирмы.

Основным информационным обеспечением компании служит интернет и компьютерная программа «1С Предприятие 8.1». В этой программе отражаются все операции: движение товара, перемещения по филиалам, дебиторская и кредиторская задолженность, поступление и расход товаров и т. д.В любое время любой из сотрудников может получить необходимую информацию. Не менее важными являются телефонная и мобильная связь. Обмен информацией также очень эффективен при периодических собраниях коллектива. Все перечисленные выше способы передачи информации организуют работу компании в целом. Работа филиалов была бы осложнена при отсутствии достаточно оперативной и точной информации при составлении заказов.

2. Процесс коммуникации возможно осуществлять при наличии следующих основных элементов: отправитель, сообщение, канал связи, получатель.

Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности. Поэтому коммуникации называют связующим процессом. Виды обмена информацией: а) между фирмой и внешней средой (покупатель - поставщик, рынок конкурентов); б) между иерархическими уровнями управления фирмы (от генерального директора до доставки); в) между подразделениями одного уровня (между супервайзерами разных торговых подразделений); г) между руководителем и подчиненными (составляет 2/3 общего объема); д) неформально между работниками фирмы (последние новости на фирме, слухи).

Для обмена информацией в фирме используют разные средства: деловые беседы, обсуждения, совещания, телефонные разговоры, собрания, служебные записки, отчеты, справки и подобную документацию, циркулирующую внутри фирмы, которая зачастую является реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

По отношению к организации коммуникации бывают двух типов: внешние и внутренние. Они отражают целостность управляемой системы и одновременно ее открытость, приоритетность действий работников фирмы, стиль управления менеджера, ситуации взаимодействия фирмы с другими объектами.

Виды коммуникаций в данной организации:

Внешние (обмен информацией с покупателями, поставщиками, налоговая отчетность, корреспонденция и т.д . и внутренние (ежедневные и еженедельные собрания, доска объявлений, переписка в Мейл РУ Агент в Конференции, телефонные разговоры, не выходящие за пределы компании;

одноканальные и многоканальные. Одноканальные коммуникации часто выступают в виде явной и намеренно выделенной приоритетности проблемы. На повестку дня выносится один очень важный вопрос. Многоканальный вид, напротив, предусматривает множество вопросов для озвучивания и обсуждения.

Устойчивые (позитивные, доставляющие определенного рода удовольствие и комфорт и неустойчивые(наоборот, негативные, доставляющие дискомфорт;

формальные и неформальные. Формальные коммуникации на фирме - разного рода документы, договора, письменная переписка. К неформальным коммуникациям относятся беседы на житейские темы, слухи внутри компании, беседы в непринужденной форме.

Ситуационные коммуникации носят непостоянный характер: неожиданная важная информация, которую срочно необходимо донести да аудитории. К постоянным коммуникациям относятся регулярно проводимые собрания.

Мнимые и реальные. В качестве мнимых коммуникаций выступают те связи, которые существуют по каким-то установленным организационным положениям, но не реализуются в практической деятельности, не оказывают заметного влияния на взаимоотношения служащих. организационные и социально-психологические;

Экономические коммуникации подразумевают под собой налоговую отчетность, денежные транзакции, переговоры с клиентами и т.д.

3. По структуре управления, то есть по количеству управляющих и подразделений, это небольшое предприятие, состоящее из четырех уровней управления. Линейно-функциональная структура управления является синтезом линейной и функциональной структур управления, основывающимся на функциональном разделении полномочий руководителей и линейном подчинении определенных сотрудников соответствующим функциональным руководителям. Достоинство этой структуры управления заключается в том, что обеспечивается однозначное и оперативное руководство по каждому виду работ. Недостатком является повышение степени обособленности работников различных функциональных подразделений и служб, вынесение всех вопросов их взаимодействия на уровень руководителя организации.

4.

Линейные и аппаратные (штабные) полномочия

Типы управленческого аппарата

Линейный аппарат управления	Административный аппарат управления	Разновидности аппаратных полномочий
	- Консультативный	Рекомендательные
	- Обслуживающий	Обязательные согласования
	- Личный	Параллельные полномочия
		Функциональные полномочия
		Линейные полномочия внутри аппарата управления

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника подчиненному, и далее другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления.

По мере развития технологии и усложнения внешней среды потребовалось значительно расширить штабные функции, что привело к появлению разнообразию типов штабов и вариантов штабных полномочий.

Консультативный аппарат - консультирование руководства в определенной предметной сфере деятельности (юридические, современные технологии, работа с кадрами). Могут работать на постоянной и временной основе. Обслуживающий аппарат - выполнение определенных услуг для данной организации. Отдел кадров, связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансовое планирование, материально-техническое снабжение.

Личный аппарат - исполнение того, что требует руководитель. Разновидность обслуживающего аппарата. Личный секретарь - референт, помощник руководителя.

Полномочия штабного аппарата весьма разнообразны.

1. Рекомендательные полномочия - подготовка информации для принятия решений линейным руководителем, рекомендации к решениям.

2. Обязательные согласования - в процедуру принятия того или иного решения включается обязательность согласования решения с заинтересованным штабным аппаратом. Если штабной аппарат возражает от подобного решения, то оно может быть и принято.

3. Параллельные полномочия предоставляет право штабному аппарату отклонять решения линейного руководства. Тем самым устанавливается более жесткий контроль и предотвращение грубых ошибок. Финансовые решения требуют двух подписей.

4. Функциональные полномочия - право разрешения и запрета каких-либо действий в области своей компетенции. Бухгалтерский учет.

5. Линейные полномочия внутри аппарата возникают в штабе в крупных организациях, где образуется штабной аппарат с несколькими уровнями управления. В отделе доставки нет руководителя, который нес бы ответственность за исполнение работы отдела. В связи с этим, отдел доставки не выполняет свою работу на 100%. Необходимо принять в штат руководителя отдела доставки.

5. Все управленческие решения можно подразделить на два вида:

§ традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место; в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов;

§ нетрадиционные, нестандартные управленческие решения; их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов.

§ В каждом подразделении у каждого менеджера есть финансовый план продаж на месяц, а также план по фокусным позициям. Стопроцентное выполнение плана приводит к прибыли предприятия за счет ежемесячного прироста. Также при планировании продаж необходимо правильно рассчитать логистику и в срок осуществить поставку необходимого количества товара на склад организации. Также эффективным будет решение со стороны менеджера подразделения заменить торгового представителя, не способного выполнить свой индивидуальный план. продаж. В подразделении ТМ «ВЕРЕС» работает один менеджер, который занимается логистикой и работой в полях. Целесообразным решением было бы принять еще одну штатную единицу и распределить между ними полномочия. За счет разделения полномочий эффективность работы подразделения увеличится в среднем на 30 %.

6. Рассмотрим среду прямого воздействия. Непосредственное деловое окружение (среда прямого воздействия) - это совокупность факторов, непосредственно связанных или непосредственно воздействующих на деятельность данной конкретной организации.

1. Поставщики - все виды ресурсов организация получает через поставщиков; выполнение ими своих обязательств оказывает прямое воздействие на ритмичность торгово-технологического процесса, объём товарооборота, прибыль, улучшение позиций в конкурентной борьбе. Поставщики: материальных, финансовых и трудовых ресурсов, технологий, техники. Материальные ресурсы. Нужно постоянно анализировать цены, условия поставки и использовать эту технологию при принятии решений о поставщиках. Трудовые ресурсы. Знание рынка труда повышает эффективность работы коллектива в целом. Техника.

2. Потребители (клиенты) - организация существует для удовлетворения их потребностей. В условиях рынка вкусы и запросы стремительно меняются. Фирма должна знать своих потребителей, анализировать причины изменений (в доходах, семейном положении, численности и так далее). Важно формировать, создавать покупателя, управлять его вкусами и потребностями. Часто продукция-новинка сталкивается с неподготовленным покупателем.

3.Конкуренты.

4. Законы и государственные органы. Формируют нормативную базу создания и функционирования предприятий, налоговую политику.

7. Теперь рассмотрим среду косвенного воздействия или как ее еще называют среда общего окружения фирмы. Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на деятельность организации так же заметно, как факторы среды прямого воздействия, но руководству организаций необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство часто в своей деятельности пользуется неполной информацией об этой среде. Основные факторы среды косвенного воздействия следующие: 

1.Технологические новинки влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

2. Для эффективного управления фирмой, для достижения организацией своих целей, руководство должно уметь оценивать, как скажутся на деятельности организации общие изменения состояния экономики. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для реализации своих целей.

3. Социокультурные особенности. Поэтому социокультурные факторы - установки, жизненные ценности и традиции, влияют на деятельность организации. Еще один пример социокультурного влияния на деловую практику - традиционный стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Такая установка выражается при принятии женщин на работу на те или иные должности.

4. Политические факторы. Это -- политическая ситуация и такие ее компоненты, как особые предпочтения и настроение администрации, законодательных органов к бизнесу. Политические аспекты, тесно увязанные с социокультурными особенностями, влияют на такие действия правительства, как налогообложение, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность производства и чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы. Большое значение имеет фактор политической стабильности.

8. Начальник отдела продаж обязан:

1. Выполнять план продаж;

2. Анализировать и систематизировать клиентскую базу;

3. Контролировать состояние дебиторской и кредиторской задолженностей клиентов;

4. Разрешать конфликтные ситуации «клиент-менеджер»;

5. Своевременное предоставлять в отдел развития заказ на поставку товара по клиентской базе;

6. Разрабатывать критерии оплаты менеджеров отдела продаж;

7. Организовывать обучение, тренинги для менеджерского состава (совместно с отделом развития);

8. Участвовать в организации и проведении выставок;

9. Контролировать внешний вид, состояние рабочих мест и дисциплину;

10. Решать рекламационные вопросы по товару с клиентами, составлять необходимую документацию;

11. Устанавливать и контролировать отпускные цены, разрабатывать ценовую политику.

12. Осуществлять подбор сотрудников отдела

Директор предприятия:

1.Руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

2. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах продукции.

3. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательства перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов и бизнес-планов).

4. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно-обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.

5. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

6. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и материальных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

7. Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия.

8.Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений.

9.Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.

10.Защищает имущественные интересы в суде, арбитраже, органов государственной власти и управления.

Бухгалтер:

Выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности; расчеты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги и т.п.).

Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов.

Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке.

Отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

Составляет отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), выявляет источники образования потерь и непроизводительных расходов, подготавливает предложения по их предупреждению.

Производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия.

Участвует:

1. В проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности организации по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, осуществления режима экономии и мероприятий по совершенствованию документооборота.

2. В разработке и внедрении прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной техники.

3. В проведении инвентаризаций денежных средств, товарно-материальных ценностей, расчетов и платежных обязательств.

4.Обеспечивает руководителей, кредиторов, инвесторов, аудиторов и других пользователей бухгалтерской отчетности сопоставимой и достоверной бухгалтерской информацией по соответствующим направлениям (участкам) учета.

5.Разрабатывает рабочий план счетов, формы первичных документов, применяемые для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, а также формы документов для внутренней бухгалтерской отчетности, участвует в определении содержания основных приемов и методов ведения учета и технологии обработки бухгалтерской информации.

6. Подготавливает данные по соответствующим участкам бухгалтерского учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив.

7. Выполняет работы по формированию, ведению и хранению базы данных бухгалтерской информации, вносит изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных.

8.Участвует в формулировании экономической постановки задач либо отдельных их этапов, решаемых с помощью вычислительной техники, определяет возможность использования готовых проектов, алгоритмов, пакетов прикладных программ, позволяющих создавать экономически обоснованные системы обработки экономической информации.

9.Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

9.Для мотивации и стимулирования работы сотрудников проводятся акции. Цель акции :
1.Увеличить обьем продаж продукции ТМ Верес
2.Увеличить качественную дистрибьюцию ТМ Верес
3.Увеличить товарный запас продукции ТМ Верес в Торговых точках.
Условия акции:
1.Период проведения с 3.10.11 по 29.12.11
2.Участники ТП категории ВС, команды ТМ Верес в г.Караганде.
3.Торговый представитель должен установить максимальное кол-во дисплеев на видимой для покупателей полке
4.По итогам акции выявляются 2 лучших ТП(наибольшие кол-во установленных дисплеев), которые получают призы.
5.Торговый представитель не выполнивший финансовый план не учавствует в акции.
Механика акции
С 3.10.11 по 29.12.11 торговые представители договариваются и выставляют в ТТ дисплеи Верес. Для отчета предоставляют фото с названием и адресом ТТ.
Пояснения
1.ТТ выкупает ассортимент необходимый для дисплея.
2.Место для дисплея в ТТ видимое для покупателя.
3.Без ценника дисплей не считается.
Призы
Торговые представители установиившие большие число дисплеев при выполнении финансового плана Получают призы:
1 Место-	800	$
2 Место-	200	$

Два раза в месяц все ТТ контролируются супервайзером для определения правильности выставления дисплея. С 4.01.12 по 14.01.12 все точки будут проверятся на наличие дисплея. Победителем является тот у кого будет большее кол-во дисплеев.

В период проведения акции продажи выросли на 20%.

10.

Контроль над торговыми представителями осуществляет менеджер подразделения, имеющий на руках каверидж-план, выезжая каждый день на торговые точки.

11. В конце рабочей недели я беру свой ежедневник и записываю особо важные и значимые дела на следующую неделю. Особо приоритетные задачи ставятся на первый план. При возникновении неотложных вопросов среди рабочей неделе менее важные вопросы отходят на второй план.

Понедельник:

9:00 Составление отчета по продажам за прошедшую неделю и проверка электронной почты

9:20 Обсуждение с директором текущих дел на предприятии;

9:40 Выезд в поля ( торговые точки)

13:00 Обед

14:00 встреча с ключевым клиентом

14:40 Формирование заявки для оптового клиента

15:00 Осмотр склада, обсуждение текущих вопросов с зав.складом

15:30 Мониторинг текущей дебиторской задолженности торговых представителей

15:50 Отправить данные остатков товара на складе в филиалы

16:00 Разработка маркетинговых мероприятий

16:30 Подготовка к собранию с торговыми представителями

17: 00 Собрание, анализ работы за неделю, фокус на неделю, обсуждение и решение текущих проблем.

В течение всего дня происходит коммуникация по мобильной связи.

12. Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. Супервайзер торгового подразделения ТМ «Рошен» категории А идет на повышение. В связи с этим требуется новый сотрудник.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. Менеджер по персоналу занимается поиском подходящей кандидатуры на замещение вакантной должности: просматривает резюме кандидатов, приглашает на предварительное собеседование.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. Испытательный срок 3 месяца, оплачивается 100 %.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Внутрифирменное движение кадров (повышение, понижение, перевод, увольнение): разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

13. У компании проявляется деловой стиль руководства. Данный стиль руководства подразумевает максимальное использование следующих качеств руководителя: способность ориентироваться на основную цель деятельности коллектива, т.е. целеустремленность, практичность и др.; умение выбирать кратчайший путь к достижению цели, т.е. умение аналитически мыслить, деловая активность, смелость; самостоятельность мышления, инициативный и новаторский подход к делу, т.е. умение генерировать идеи, рассудительность, инициативность, способность к оправданному риску, стремление к повышению квалификации; критицизм практического мышления, т.е. умение анализировать и делать выводы, мудрость, гибкость, практичность, наличие здравого смысла; оперативность решений и действий, т.е. умение находить кратчайшие пути решения управленческих задач; самостоятельность, деловая активность, гибкость; умение эффективно и рационально использовать свое время; предвидение новых проблем, умение заниматься ими до того, как их разрешение потребует больших усилий; ориентация на компетентность подчиненных.

14.Производственная среда - это часть окружающей человека среды, включающая природно-климатические факторы и факторы, связанные с профессиональной деятельностью (шум, вибрация, токсичные пары, газы, пыль, ионизирующие излучения и др.), называемые вредными и опасными факторами. Наша компания арендует помещения под офисы и склады. Офисы освещены, в них сухо и температура не ниже 20 градусов. Также имеются кондиционеры. Везде стоит мебель и оборудование для работы: орг. Техника, установлены интернет и телефония. Созданы необходимые условия для работы.

15. Наиболее распространенным параметром тактического управления предприятием является процент выполнения или перевыполнения установленного плана производства и реализации продукции, работ, и/или услуг, когда сопоставляются фактические и плановые показатели-результаты работы предприятия в соответствующих единицах измерения за тот или иной, обычно годовой отчетный период календарного времени.

16. Информационное обеспечение -- одно из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. На данный момент времени для торговых представителей организация приобрела палмы (КПК). Эти устройства универсальные, мобильные и очень простые в использовании. Находясь далеко от офиса, торговый представитель видит в палме остатки товара, цены на товар.

Самое главное преимущество этого устройства: удаленная работа. Торговые представители скидывают заявки с палма вне зависимости расстояния от офиса. Заявки с палма посредством интернета попадают на сервер. С сервера заявки попадают в программу 1С, и операторы распечатывают заявки.

17. Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации.

Полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему в данный момент. В случае если человек меняет должность, то он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако полномочия не могут быть реализованы должностью, если ее не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставлении полномочий конкретному лицу.

Ограниченность полномочий является результатом существования в организации многоуровневой системы управления. Это вызывает необходимость рассмотрения отношений между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия. Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право принимать решения по вопросам приема на работу, установления размера должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для организации и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.

Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно увеличивается, зачастую это происходит быстрее, чем развитие фирмы в целом, что является источником опасности бюрократизации системы управления.

Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение.

Исполнительская ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Управленческая ответственность - руководитель несет ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Круг полномочий есть компетенция.

18. Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

19. Формальная группа -- это «социальная группа, обладающая юридическим статусом, являющаяся частью социального института, организации, имеющая целью достижение определенного результата (продуктов, услуг и т.п.) в рамках разделения труда в данном институте, организации». Важным является и то, что для формальной группы характерна определенная иерархическая структура соподчиненности.

Неформальная группа -- это такая социальная общность, которая сформирована на основе межличностных отношений и не имеет официального, юридически фиксированного, утвержденного статуса.

Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения целей. Это-место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Несмотря на то, что неформальные организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что такие организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства.

Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация - это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации - у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности

20. Управленческое решение -- творческое, волевое воздействие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа управленческой информации о ее состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению назревшей проблемы.

Вне зависимости от типа модели и от того, является решение запрограммированным или нет, выбирают ли менеджеры классическую, административную или политическую модель принятия решения, сам процесс принятия решений включает шесть этапов.

1. Определение необходимости решения.

2. Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы.

3. Выдвижение альтернатив.

4. Выбор предпочтительной альтернативы.

5. Реализация выбранной альтернативы.

6. Оценка результатов и обратная связь.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Риск при принятии решений может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность может быть объективно определена, если поступит достаточно релевантной информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности. В таком случае часто руководители используют суждения о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

Для создания картографической базы данных необходимо кодировать картографическую информацию. Использование поэлементного кодирования приводит к необходимости использования чрезвычайно больших объёмов памяти Известен ряд методов кодирования, позволяющих существенно сократить требуемый объём памяти (например, линейная интерполяция, интерполяция классическими многочленами, кубические сплайны и т.п.). Основным показателем эффективности метода кодирования является коэффициент сжатия информации. Однако значение этого коэффициента зависит от вида кодируемой картографической информации (гидрография, границы административных районов, дорожная сеть и т.п.). Обозначим через

Qij (i=1,…,n;j=1,…,m)

значение коэффициента сжатия i-го метода кодирования для j-го

вида информации. Конкретный район, подлежащий кодированию, заранее неизвестен. Однако предварительный анализ картографической информации всего региона и опыт предыдущих разработок позволяют вычислить вероятность появления каждого вида информации. Обозначим через Pj вероятность появления j-го вида. Тогда, используя метод оптимизации в среднем, следует выбрать такой метод кодирования, для которого:



21.Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: 1) Ведущий, руководитель; 2) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

видение ситуации в целом;

способность к коммуникациям;

доверие сотрудников;

гибкость при принятии решений.

Влияние - это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти. В действительности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению:

Власть - это возможность влиять на поведение других.

Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг -- подчиняться им. Or или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют

ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Законная власть бывает, действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ВЛИЯНИЯ ПУТЕМ УБЕЖДЕНИЯ. Самая слабая сторона такого влияния -- медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий -- все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения. Прежде всего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда, кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п.

Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако, у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, -- непокорности. Этот баланс представлен на рис. 16.1.