Размещено на http://www.allbest.ru/

35

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Факультет магистерской подготовки

Реферат по дисциплине: «Управление персоналом»

Современные технологии отбора кандидатов на вакантную должность

Выполнила: Самойлова Н.А.

ФМП, 1 курс

Проверила: доц., к.э.н.,

Кошевая И.П.

Москва - 2010



Содержание

Введение

1. Организация работы по поиску и отбору кандидатов

2. Традиционные технологии отбора кандидатов

3. Нетрадиционные методы подбора персонала

4. Процедура принятия окончательного решения

Список использованных источников



Введение

Служба управления персоналом должна осознать те потребности, те нюансы, которые они испытывают в персонале.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Если вакансии существуют, начинается процесс набора персонала, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Определение потребности в персонале организации - это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

Виды потребности в персонале:

· потребность в обучении персонала;

· качественная потребность в персонале;

· количественная потребность в персонале;

· потребность отдельного работника.

Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них - количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды. метод привлечение персонал

Внешние факторы:

1) ситуация на рынке труда. Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т. д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия персонал-маркетинга: спрос на персонал, количественная структура; предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организации и т. д.);

2) развитие технологии. Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что формирует изменения требований к специальностям рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала;

3) особенности социальных потребностей;

4) развитие законодательства. При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости;

5) кадровая политика организаций-конкурентов.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.

Внутренние факторы:

1) цели организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала;

2) финансовые ресурсы. Точная их оценка определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки;

3) кадровый потенциал организации. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними;

4) источники покрытия кадровой потребности. Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией источников покрытия кадровой потребности.

Таблица 1. Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу.

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места	Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)	Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по: · отраслям промышленности, · типам компаний, · предложенным функциям, · другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.	Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация -- на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур	Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием -- это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.

Таблица 2. Действия менеджеров по набору персонала.

Процедуры набора на работу	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач приема на работу	Постановка задач и консультация у МП	Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принятие решения о политике набора, консультация у МП	Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
Решение о методах набора	Консультация МП по методам набора	Определение методов набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей	Иногда выпускников колледжей	Набором служащих из колледжей
Изучение эффективности набора	Анализ затрат и выгод набора	Анализ затрат и выгод набора



1. Организация работы по поиску и отбору кандидатов

При возникновении потребности в персонале необходимо организовать его набор. Общая схема технологии набора персонала приведена на рис. 1.

Рис.1. Технология набора персонала.

Набор (вербовка) персонала - привлечение персонала в какую-либо организацию, с целью создания необходимого резерва кандидатов на замещение вакантных рабочих мест;

- ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения цели, поставленных предприятием.

Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ/идентификация потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) поиск кандидатов на вакантную должность;

3) отбор кандидатов и выбор претендента;

4) обсуждение условий контракта.

Требования к кандидату на занятие вакансии

Прием на работу должен начинаться с детального определения того, кто нужен организации. К сожалению, именно на этом этапе очень часто допускаются ошибки, за которые приходится расплачиваться в течение долгого времени. Большинство руководителей, особенно в тех организациях, где службы управления персоналом слабы, не утруждают себя формализацией требований к кандидатам, считая это излишней тратой времени. В

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к описаниям должности, а в последнее время иногда и вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе описания должности, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т. д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий данную должность.

Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов.

Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников службы персонала, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, набор типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника службы персонала. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т. е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Таблица 3. Методы привлечения персонала.

Методы привлечения персонала
Внешние	Внутренние
Пассивные (подбор персонала с помощью сотрудников, использование банка данных ищущих работу, объявления в средствах массовой информации) Активные (выезд в учебные заведения, участие в ярмарках вакансий, обращение в службу занятости, использование кадровых агентств)	Объявления о вакансиях во внутренних средствах информации, выпуск специальных бюллетеней, обращение к руководителям подразделений, анализ личных дел сотрудников.

Активные методы - к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

Прежде всего - это вербовка персонала, то есть налаживание организацией контактов с теми, кто представляет интерес для нее в качестве потенциальных кандидатов. Обычно вербовку проводят непосредственно в учебных заведениях. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы.

Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

К пассивным методам набора персонала прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос.

Одна из разновидности пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, об уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока и адресность незначительна.

Реклама по радио обходится намного дешевле и аудитория также широка, но слушают его не многие и, как правило, только во время работы, или те, кто встает на работу рано утром. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу. Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но они должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдивыми. В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты, льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.

Внутренний набор (из числа сотрудников организации).

Плюсы:

· В данном случае функционирующее предприятие представляет своим работникам возможность карьерного роста.

· Есть возможность сохранить определенный климат в коллективе.

· Снижение затрат на привлечение кадров.

· Претендент на должность хорошо знает структуру предприятия.

· Можно сохранить оплату труда на том же уровне (но тут возникает ряд неудобств, так как предприятия-конкуренты могут переманить ваших лучших работников).

· Горизонтальный уровень управления.

· Скорость заполнения вакансий.

· Не нужен длительный период адаптации (всего существуют 2 вида адаптации - психологическая и служащаяся).

· Высокая степень управляемости

Минусы:

· Возможность соперничества - продвижение по вертикали может вызвать резкие внутрифирменные конфликты (в отличие от горизонтального).

· Ограничение возможности для выбора претендента. Но при повышении статуса отбор должен быть гораздо более тщательным.

· Человеку выросшему в коллективе тяжело отказать своим учителям.

Внешние (кадровые агентства, друзья, родственники)

Плюсы:

· Более широкие возможности выбора работника

· Появление новых работников - новый импульс к действию.

· Новому человеку в коллективе легче добиться признания в коллективе. Некоторые ученые предполагают менять работу 1 раз в 5 лет. Так как за этот период человек вырабатывается, трудности перестают существовать - человек становится более ленным.

· Большая широкая возможность в покрытии кадров.

Минусы:

· Более высокие затраты

· Большая текучесть кадров - велика возможность ошибки

· Угроза ухудшения социально-экономического климата

· Высокая степень риска при прохождении испытательного срока (при отсутствии профсоюза испытательный срок - 3 месяца)

· Длительный период ориентации

· Блокирование возможностей служебного роста работников предприятия со стажем.

Альтернативы найму

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

· сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

· структурная реорганизация или использование новых схем производства;

· временный наем;

· привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.



2. Традиционные технологии отбора кандидатов

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала:

В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.

При подборе же - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: профессионально-технические работники - 1/1, квалифицированные рабочие - 1/1, чернорабочие - почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост.

При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

· предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов предварительного интервью);

· сбор информации о кандидате (от других людей);

· личностные опросники;

· тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.;

· групповые методы отбора;

· решение проблем;

· собеседование/интервью.

Личностные опросники

Для оценки кандидатов в процессе отбора часто бывает необходимо определить, в какой степени их личные качества соответствуют требованиям работы (должности).

Личностные опросники измеряют такие черты личности, как коммуникабельность, уровень личностной зрелости, эмоциональную устойчивость, склонность к лидерству и др.

Среди наиболее часто используемых методов исследования личности используются 16 - факторный личностный опросник Кеттелла, MMPI (Миннесотский многофакторный личностный опросник), личностный опросник Айзенка, методика Майерс-Бригтз.

Информация, получаемая с помощью личностных опросников, довольно сложна, и для ее интерпретации необходимы квалифицированные специалисты-психологи. Для этих целей иногда приглашают сторонних специалистов, что может сильно повысить затраты на проведение процесса отбора. Прогностическая валидность личностных опросников, то есть их способность предсказывать будущую профессиональную успешность кандидатов, невысока. Это обусловило все меньшее их использование при отборе в последние годы. Однако личностные опросники оказываются достаточно полезны в тех случаях, когда надо отсеять тех претендентов, которые очевидно не подходят для данной работы: например, малообщительных людей для работы, требующей большого числа социальных контактов, или высокотревожных людей для работы, требующей высокой эмоциональной устойчивости.

Тесты

Тесты в настоящее время получили самое широкое применение в разных сферах человеческой жизнедеятельности: с помощью тестов производят отбор персонала на промышленные предприятия, в государственные учреждения, в коммерческие организации, отбирают призывников, оценивают школьные знания и т.д. Первоначально "тесты на профессиональную пригодность" применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском - космонавтов, летчиков, разведчиков. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала своих руководителей и специалистов.

Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д. Одна из ведущих в мире компаний, занимающихся тестированием профессионального потенциала, британская SHL предлагает своим клиентам набор тестов, позволяющих детально продиагностировать различные качества и характеристики кандидатов. Этот набор включает в себя тесты для руководителей высшего звена и специалистов (устная речь, способность анализировать печатную информацию, способность работать с цифровой информацией, критическое мышление), для молодых специалистов (выпускников), специалистов в области информатики, технических сотрудников и т.д.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации.

Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторон ней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

При оценке способностей кандидатов используют тесты для одномерного и многофакторного исследования способностей.

Многофакторные методы представляют собой набор тестов, дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой. Однако следует иметь в виду, что эти многофакторные методы выявляют не все важные для работы способности. В каждой ситуации анализ работы должен выявлять не только явные, но и неявные аспекты рабочей ситуации, которые должны принимать во внимание, какие характеристики потенциальных работников должны оцениваться. В последнее время к тестам относятся довольно осторожно, их использование для целей профессионального отбора вызывает часто серьезную критику, поскольку в ряде случаев они не выполняют своей основной функции - прогноз уровня будущей успешности кандидата.

Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их в процессе использования ряда процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем.

Решение проблемных ситуаций

В развитых странах одним из широко используемых методом оценки кандидатов является баскет-метод.

Баскет-метод (от английского basket- корзина). Этот метод сконструирован так, чтобы имитировать реальную рабочую ситуацию. В типичном случае перед кандидатом ставится ряд задач, для решения которых ему предлагается ряд материалов: письма, служебные записки, докладные записки, требования, жалобы и т.д. В пределах отведенного времени кандидат должен распределить имеющиеся в "корзине" проблемы по степени важности, организовать имеющийся материал, спланировать свои действия, делегировать полномочия, отыскать необходимую информацию.

Оценивается: логика анализа предложенных проблем, качество решений кандидата, способность отделять существенную информацию от несущественной, определять степень приоритетности проблем и др.

Интервью (собеседование)

Отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования (часто называемые интервью от английского interview) с отобранными кандидатами. Среди методов отбора интервью занимает особое положение. Это связано с тем, что интервью с кандидатом позволяет одновременно решить широкий круг задач. Интервью обычно является центральным и основным элементом отбора. Это наиболее широко используемый метод отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов. Цель этих собеседований заключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условии работы, ее оплаты и т.д.

Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела человеческих ресурсов, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации - чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон.

Виды собеседований:

1. Собеседование со специалистом кадровой службы / Собеседование с линейным руководителем.

2. Собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

3. Биографические собеседования, ситуационные собеседования и критериальные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего в школе! Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на W лет назад, что бы Вы сделали по-другому?"

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование представляет собой \ интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

4. Структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов)/ неструктурированное (проводимое в свободной форме);

3. Нетрадиционные методы подбора персонала

К нетрадиционным методам подбора персонала сегодня прибегают все больше работодателей. Специалисты HR-portal составили неофициальный рейтинг популярности применяемых и пропагандируемых на российском рынке труда нетрадиционных методик подбора сотрудников.

Первое место: стресс-интервью

Первое место по популярности занимает метод стрессового интервью. Его еще иногда называют шоковым, что, пожалуй, в большей степени отражает сущность подхода. Цель стрессового интервью - определить стрессоустойчивость кандидата. Соответственно, необходимость его использования может быть оправдана при подборе персонала на вакансии кассиров, операционистов банков, пожарных, сотрудников милиции и даже специалистов по персоналу.

Для выявления стрессоустойчивости кандидата для него создают стрессовые условия и наблюдают, как он на них будет реагировать. Очень интересны при этом свидетельства очевидцев, прошедших через стрессовое интервью. Среди их рассказов, которыми сегодня изобилует Интернет, мне не довелось встретить ни одного положительного отклика: люди высказывают возмущение, непонимание, зачастую обиду. Судите сами. Стандартный сценарий стрессового интервью предполагает:

а) опоздание на собеседование представителя работодателя на время от получаса и более;

б) выказывание невнимания к заслугам, степеням, званиям, образованию соискателя: "Ну и что, что вы из МГУ, у нас оттуда даже уборщица";

в) потерю резюме кандидата;

г) создание неудобных условий: подпиленная ножка стула, слишком высокий стул, яркий свет в глаза, размещение соискателя в центре круга, по периметру которого сидят представители нанимателя;

д) задавание некорректных вопросов: "А почему вы в свои 28 лет еще не замужем - мужчин боитесь или с вами что-то не так?";

е) неожиданные действия со стороны рекрутера (швыряние ручки в лицо).

Конечно, странно, если после подобных испытаний кому-то захочется работать у такого работодателя. Правда, надо сказать, мастера стрессового интервью советуют после его проведения честно признаться кандидату на должность, каковы были цели "пытки". Но, как правило, повлиять на решение "испытуемого" такое признание уже не может.

Бывают и особо показательные случаи. Так, например, в одной из американских компаний решили применить стрессовое интервью массово. Пригласили сразу несколько кандидатов, прошедших первые два этапа интервью, на корпоративную вечеринку. После просмотра видеофильма о жизни компании соискатели получили следующее предупреждение: "Наш корпоративный танец - макарена. Поэтому те, кто умеет его танцевать, соответствуют нашим ценностям". Логично, что после этого всех кандидатов попросили исполнить этот танец. Кого в результате взяли на вакантную должность, осталось неизвестным, но история о макарене и о компании, которая ее очень любит, теперь известна по всей стране.

Из этой же серии и история об отборе стюардесс для одной из скандинавских компаний. Там соискательницам предложили изобразить, как играют в водное поло бегемоты. Не все согласились проявить себя в роли толстого животного, но рекрутеры, надо полагать, насладились зрелищем... Однако теперь, зная о таком сценарии подбора сотрудников, не каждый решится приехать на собеседование в эту компанию.

Из менее безобидных приемов - предложение секретарям снять туфли - вероятно, для проверки опрятности. А может быть, так определяют, кто будет в доме хозяин, ведь в народе считается, что если у жены второй палец на ноге длиннее остальных, то она будет главенствовать. Но не всякому шефу, наверное, подобная перспектива по душе. Хотя, как рассказали нам во время тренинга врачи одной из московских клиник, традиция проверять чистоплотность, а заодно и стрессоустойчивость кандидатов для работы в российских больницах существовала еще в позапрошлом веке. Тогда в Боткинской больнице при приеме на работу медсестер и сиделок барышень просили снять, пардон, штаны: считалось, что это очень надежный был способ отбора хороших сестер милосердия.

Однако на фоне возможных отрицательных последствий применения данного метода нельзя не отметить и очевидную его полезность в отборе персонала на определенные должности, например позиции секретаря или кассира в банке. Представим себе такую ситуацию: будущий шеф секретаря в порыве гнева кидает мобильный телефон в неугодившего сотрудника. Много ли найдется терпеливых кандидатов, готовых работать в таких условиях, и как оценить терпеливость кандидата? В такой ситуации метод шокового интервью способен стать незаменимым помощником рекрутера.

Второе место: Brainteaser Interview

Следующее место в нашем рейтинге занимает так называемое Brainteaser Interview (дословно - "интервью, щекочущее мозг") - метод, который особенно любят российские представительства западных компаний. Суть его в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода - проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно, целевая аудитория для использования Brainteaser-интервью - работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты. Однако, по рассказам очевидцев, работодатели не гнушаются применять данный метод и при выборе инженеров, операторов машин и даже рабочих.

Наибольшую популярность Brainteaser-интервью принесла компания Microsoft, руководители которой являются не только приверженцами этого метода, но и авторами многих широко используемых вопросов. Так, например, есть корпоративная легенда о том, что один из СЕО компании, идя по улице, придумал вопрос "А почему крышки канализационных люков круглые?" и с успехом использовал его во многих интервью.

Вопросы Brainteaser-интервью можно разделить на несколько групп:

1. Небольшие логические задачи с четко заданными ответами.

Например, известная загадка про мужика, которому надо перевезти на другой берег лису, петуха и мешок с зерном при условии, что за одну переправу по реке он может перевезти только один груз, а лиса может съесть петуха, который, в свою очередь, может склевать зерно.

2. Задачи, у которых нет четко заданного ответа.

Например, задаются вопросы типа: сколько в мире парикмахеров, сколько в России настройщиков пианино и т.д.

В ответах на такого рода вопросы ценятся логичность хода рассуждений и креативность решения. То есть кандидат должен начать рассуждать следующим образом: всего в мире около 6 млрд человек. Пусть две трети из них раз в месяц ходят к парикмахеру. Один парикмахер в месяц обслуживает 100 человек. Тогда всего в мире насчитывается... А попробуйте-ка сами ответить на этот каверзный вопрос - почувствуйте, как говорится, на себе! Здесь стоит сказать, что среди подобных задач есть и посложнее. Это специально разработанные бизнес-кейсы, их, как правило, любят консалтинговые компании. Им и кейс составить проще (на практических проектах), и характер деятельности обязывает.

3. Упражнения, в которых требуется показать оригинальность мышления.

Например, предложение сконструировать солонку или продать собеседнику ручку, лежащую на столе.

Предполагаю, что для подбора сотрудников, имеющих перечисленные выше профессии, такие вопросы действительно могут быть эффективными, однако зачем задавать их, например, грузчикам - для меня до сих пор остается загадкой.

Третье место: физиогномика

На третьем месте в нашем рейтинге метод подбора на основе физиогномики. Одним из апологетов этого метода у нас в стране является В.В. Малешин, который уже более 20 лет применяет его в своей практике подбора персонала. Его статьи на эту тематику неоднократно печатались в журнале "Управление персоналом". Сама физиогномика как наука отсчитывает свою историю с XVIII века, когда была опубликована первая подробная работа по этой дисциплине - четырехтомные "Физиогномические фрагменты" Иоганна Гаспара Лафатера (1775 - 1778). Однако следует заметить, что методы определения характера человека по его внешности существовали еще в Древнем Вавилоне.

По нашему убеждению, применение физиогномики оправдано только при условии большого практического опыта ее использования, но и в этом случае рекомендации следует давать с особой осторожностью. Физиогномика не должна быть единственным методом при отборе кандидата, она подходит скорее как вспомогательный метод, позволяющий подкрепить выводы традиционной технологии интервьюирования.

Представьте, что вы проводите отбор кандидатов на должность главного бухгалтера. И вот пришел момент принятия решения. Директор интересуется, кого же наконец-то можно усадить за стол, заваленный отчетностью, и сделать ответственным за весь этот бухгалтерский беспорядок в компании. Вас вызывают на ковер и задают закономерный вопрос: "Ну, кто же?" И вы называете имя, мотивируя выбор тем, что губы у кандидата ровные, ногти накрашены аккуратно, лицо пропорциональное, глаза большие, а нос правильной формы. Как вы думаете, что скажет директор, а если не скажет, то что он подумает?..

Четвертое место: соционика

Четвертое место на пьедестале нетрадиционных методов подбора прочно занимает соционика. Эта наука - не побоимся этого слова - изучает процесс переработки информации из окружающего мира психикой человека.

Согласно соционической концепции психика людей может быть представлена в виде 16 возможных вариантов восприятия и обработки информации, что соответствует определенному типу информационного метаболизма (сокращенно - ТИМ), или социотипу.

Карл Густав Юнг в своем учении о психологических типах разделил всех людей на две группы по различным признакам. Известный литовский социолог Аушра Аугустинавичюте исследовала его идею о различии психологических типов (типологию), соединила ее с методами психоанализа Зигмунда Фрейда и немного изменила введенные Юнгом названия понятий на более современные. В результате соционика в настоящее время опирается на такие понятия, как логика и этика, интуиция и сенсорика, экстраверсия и интроверсия, рациональность и иррациональность. Все они отображают функции психики. Для более наглядного изображения этих признаков были введены их символьные изображения, сложив которые в разных сочетаниях, можно представить своеобразные информационные модели. Всего таких сочетаний 16, и каждому из них соответствует свой ТИМ.

В соционике всем социотипам были присвоены названия исходя из того, какая известная личность или персонаж более всего похожи на представителя данного ТИМ по своему поведению. Так, появилось разделение людей на Штирлицев, Габенов, Робеспьеров и т.п. Название ТИМ сокращенно представляют в виде трех букв, символизирующих соционические признаки в модели типа.

Люди, относящиеся к одному и тому же ТИМу, демонстрируют достаточно типичное поведение в тех или иных условиях, при принятии решений руководствуются одинаковыми мотивами при реализации определенных задач. Методы соционики, возникшей на стыке психологии и информатики, позволяют получить прогнозы поведения того или иного человека и взаимодействия его с определенными представителями других типов. В соответствии с этим для каждого типа можно составить свои рекомендации как в области профессионального взаимодействия, так и в сфере личных интересов.

Основной процедурой отбора на основе соционики является соционическое типирование, или, иначе, определение соционического типа сотрудника. Некоторые специалисты называют эту процедуру социоанализом. Существует несколько способов типирования людей: тестирование, интервьюирование, наблюдение за поведением и физиогномика.

Для соционического тестирования используются такие тесты, как известный опросник MBTI, тест БУНС и др. Есть вариант тестирования с использованием оценки семантического дифференциала, когда заключение о том или ином социотипе делается по тексту или рассказу типируемого - на основе почерка, употребленных им слов, фраз, построения сюжетной линии. Следует заметить, что типирование по тестам не всегда дает точную картину: надежность этого метода - 50 на 50.

Наблюдение за поведением строится на оценке характера жестов и движений. Резкие, порывистые движения характерны, например, для интуитов. Сенсорики любят занять все свободное пространство вокруг себя и, как правило, смело располагаются в незнакомой обстановке. Для более точной диагностики типа требуются определенный опыт, наблюдательность и внимание со стороны типирующего специалиста. Этот метод лучше использовать как вспомогательный, нежели как панацею.

Применять метод физиогномики рекомендуется только опытным типирующим, которые четко знают, какие черты лица и мимика характерны для представителей тех или иных социотипов. На сегодняшний день уже накоплена определенная статистика изображений лиц и видеоматериалов, но результаты этого метода отнюдь не стопроцентны.

Метод интервью позволяет с большей точностью определить соционический тип сотрудников. Задаваемые вопросы - их набор - зависят от предпочтений специалистов, диагностирующих соискателя вакансии, направлены на выявление вида функций в модели информационного метаболизма. Среди вопросов встречаются, например, такие: "Любите ли вы готовить?", "Часто ли вы опаздываете на работу?" Метод интервью довольно субъективен, и его результативность во многом зависит от социотипа того, кто проводит беседу, и его опыта.

В соционической диагностике есть и такой метод: поведение сотрудника сравнивается с описанием типов в литературе.

Наиболее эффективным справедливо считается сочетание всех перечисленных способов. Еще один вариант, позволяющий сделать выявление типа более надежным, - проведение процесса типирования совместно несколькими людьми, относящимися к разным типам. Их выводы и суждения дополняют друг друга.

Соционическому типированию можно научиться, причем как самостоятельно, так и на специальных курсах. Поэтому этот метод с каждым годом становится известен все более широкому кругу специалистов.

Использование соционики позволяет оптимизировать результаты отбора персонала, помогает найти людей:

- наиболее подходящих для выполнения данного рода работы (что гарантирует любовь к работе, ведь когда человек делает то, что ему нравится, эффективность его труда возрастает);

- которым близки ценности компании;

- которые хорошо впишутся в коллектив;

- которых устроит политика мотивации, действующая в компании.

Что же касается опыта применения данного метода на практике, то, признаюсь, я являюсь его сторонником. Надо отметить, что соискатели относятся к соционическому интервью или тестам позитивно, особенно если после прохождения собеседования им предоставляют описание их собственного типа, дают рекомендации, подробно рассказывают о соционике.

Само интервью занимает не более 30 минут и включает в себя ряд вопросов, которые используются также и в традиционном собеседовании, например в биографическом интервью ("Кем вы мечтали стать, когда заканчивали школу? Стали? Почему?"). Вопросы могут быть совершенно не связаны с работой, но при этом они не носят какой-то интимной направленности (например: опишите, пожалуйста, пляж курорта, на котором вы недавно отдыхали). Зато, зная социотип принимаемого кандидата, можно прогнозировать его поведение в рабочих ситуациях, отношения в коллективе, узнать, "где у него кнопка для мотивации". В 90% это срабатывает.

Однако главное при этом - не забывать, что на личность каждого человека влияют его воспитание и окружение. Поэтому говорить об абсолютно полном совпадении описания социотипа с соискателем вакансии, а тем более о том, что человек определенного типа никогда не сможет хорошо выполнять ту или иную работу, чем грешат многие специалисты по соционике, нельзя.

И все же утверждать о совпадении на 80% мы в большинстве случаев можем с полной уверенностью.

Таким образом, эффективность использования соционики в подборе персонала гарантированно составляет не более 80%. Безусловно, соционическое типирование не должно стать основным при подборе кадров, а использоваться в совокупности с различными традиционными методами.

Пятое место: графология

Говорить о графологии как о нетрадиционном методе подбора персонала, наверное, не вполне справедливо, так как во Франции, например, графология является вполне официальным инструментом отбора кандидатов, особенно в государственных структурах. Однако эффективность выводов на основе графологии до сих пор остается вопросом спорным. Исследований, на 100% доказывающих связь почерка человека с чертами его личности, не существует, хотя определенная зависимость здесь, конечно, наблюдается.

В нашей стране графология распространена слабо - скорее всего, из-за трудности интерпретации результатов, а может быть, потому что по этому направлению у нас пока нет специальных обучающих программ.

Шестое место: гороскоп

На шестом месте нашего рейтинга гороскопы и все, что с ними связано. Особую популярность гороскопы приобрели в период перестройки, когда началось повальное увлечение ранее закрытыми астрологическими прогнозами. В то время, пожалуй, только ленивый не пытался определять свою совместимость с друзьями, членами семьи, партнерами по бизнесу.

Сейчас престиж гороскопов в бизнесе стал падать, но приверженцы этого метода отбора персонала по-прежнему есть, и они стараются соотносить свои решения с тем, что звезды скажут.

Так, автору статьи довелось работать в компании, где при приеме сотрудника генеральный директор составлял формулу его души на основе места и даты рождения. Лично моя формула указывала, к примеру, на незаурядные логические способности, которыми обладают великие шахматисты. Но сама я в шахматы играть не умею и предполагаю теперь, что во мне умер гениальный шахматист.

Правда, об этом я совсем не жалею, поскольку профессия HR меня привлекает в большей степени. Исходя из того, как работали принятые на такой основе сотрудники, могу утверждать, что к эффективности труда составленные формулы не имели никакого отношения.

Седьмое место: отбор по имени соискателя

На предпоследнем месте находится метод отбора по имени, а также по сочетанию имени, фамилии и отчества кандидата на должность. Базируется метод на давно известной фразе капитана Врунгеля: "Как корабль назовете, так он у вас и поплывет". Пропагандистом этого метода в массах является Борис Хигир, который провел исследование на тему "Какое имя больше подходит к той или иной профессии". Однако практических и научных подтверждений эффективности этого метода пока нет, что обусловливает редкость использования данного метода в практике подбора персонала.

Восьмое место: дактилоскопия

И, наконец, почетное последнее место занимает метод определения характера человека по отпечаткам пальцев и, соответственно, метод отбора по этим же отпечаткам. Есть книга, посвященная этому методу, она также принадлежит перу Б. Хигира. Метод этот не нов.

Несколько лет назад автору довелось читать в научном журнале исследование ученых на эту тему. В нем говорится, например, о том, как можно определить коэффициент интеллекта: чем более завиты завитки на пальцах человека, тем больше его интеллектуальные способности, и наоборот.

Выкладки ученых показались интересными, однако проведенный анализ отпечатков знакомых не внушает оптимизма, поскольку связь с действительностью слишком слаба. И, по правде говоря, с трудом представляется пока процедура взятия отпечатков пальцев у соискателей. Но - как знать! - быть может, когда отпечатки станут неотъемлемой частью паспорта российского гражданина, а описательная часть метода - более полной, соответствующий метод подбора персонала станет одним из самых надежных.

Итак, мы видим, что среди рассмотренных методов нет ни одного, который гарантировал бы стопроцентное "попадание" при выборе кандидата. Однако нет такой точности и у общепринятых технологий подбора. Возможно, именно этим и объясняется растущая популярность рассмотренных нетрадиционных методов, а если нет одного-единственного верного способа, то, может, стоит попробовать все - а вдруг получится?

4. Процедура принятия окончательного решения

В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала квалифицированными специалистами и от специфики вакансии, организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться.