Анализ организации подбора персонала в ООО ПКФ "Техномаш"

Карьерограмма представляет собой модель карьеры и включает в себя маршрут профессионально-должностных перемещений работника, изображаемый обычно в графической форме, направление и этапы его профессиональной карьеры, ориентировочные сроки перевода на соответствующие ступени, а также конкретные квалификационные требования, необходимые для работы в той или иной должности.

Разработке типовых карьерограмм предшествует подробный анализ должностной структуры организации и изучение содержания труда по каждой должности. На основе этого изучения служба управления персоналом разрабатывает несколько блоков (пакетов) документов, необходимых для осуществления эффективного управления карьерой. Эти же документы могут быть использованы и для решения других кадровых задач (приема и увольнения, аттестации, планирования повышения квалификации сотрудников и т. д.).

Первый блок документов - должностные квалификационные характеристики, должностные инструкции работников. В них должна быть представлена подробная информация о содержании труда по каждой должности и внутридолжностным категориям с указанием квалификационных требований.

Второй блок - документы, определяющие требования к личности работника. К ним относятся профессиограммы профессий и должностей (рабочих мест).

Профессиограмму должности можно определить как ранговый список способностей сотрудника - его личностных характеристик (по степени их важности), необходимых для успешного выполнения конкретных должностных обязанностей. Это - своего рода портрет идеального сотрудника. Разработка профессиограмм требует специальных знаний и, как правило, осуществляется с привлечением экспертов.

Третий блок - программы образования и самообразования. В них описываются формы обучения, содержание образовательных программ, сроки подготовки, порядок освоения программного материала, которые обеспечивают приобретение требуемых знаний и позволяют выработать определенные качества. Эти программы должны оказать методическую помощь в выборе путей и средств обеспечения успешного профессионального роста и способствовать утверждению работника во мнении, что его профессионально-должностной рост зависит в первую очередь от уровня его трудовой и познавательной активности.

Четвертый блок - системы оценки личностных и деловых качеств сотрудников, в том числе руководителей: аттестации, конкурсы, квалификационные испытания, которые должны подтвердить наличие у работника необходимой квалификации и профессионально значимых личностных качеств. Системы оценки позволяют составлять профессиональные персонограммы.

Персонограмма представляет собой ранговый список способностей конкретного человека по степени их развития, разрабатываемый, как правило, на основе тестирования. Сопоставление персонограмм и профессиограмм позволяет добиться оптимального соотнесения работников и должностей (рабочих мест), т.е. удовлетворить интересы, как организации, так и отдельного работника.

Управление карьерой включает в себя несколько основных стадий: планирование, реализацию (в том числе регулирование - мотивационное воздействие), контроль, оценку эффективности.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение квалификации, требуемой для занятия желаемой должности, за счет профессионального обучения, стажировок, курсов повышения квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для занятия целевой должности.

Развитие карьеры работника, переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью организации и стремлением к этому самого работника. При этом карьера должна быть управляемым, а значит, плановым процессом.

Основанием для составления плана развития карьеры служат следующие показатели, характеризующие производственную деятельность и поведение работника:

· мотивация на карьеру;

· качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;

· заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя организации;

· профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

· заключение или рекомендация другой организации, если работник поступил (переведен) на работу из нее;

· психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит в течение 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т. д.

Разработка плана развития карьеры начинается с ознакомления работника с возможными путями его должностного продвижения, профессионального развития, а также с иерархической структурой организации. Эти данные работнику предоставляют сотрудники службы управления персоналом. Работник должен определить собственные профессиональные интересы и пути их реализации, направленность должностного перемещения. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным. Если да, то следует продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны службы управления персоналом и собственного руководителя. В плане развития карьеры работника указываются следующие данные:

· наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

· срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

· виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т. п.);

· наименование видов подготовки в системе непрерывного образования;

· сроки подготовки в системе непрерывного образования;

· учебное заведение для подготовки в системе непрерывного образования;

· направление обучения;

· оценки, получаемые работником при подготовке в системе непрерывного образования, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т. п.;

· прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана развития карьеры работника.

Развитие карьеры работника - длительный процесс, который может включать ряд периодов. К таким периодам следует отнести:

· повышение квалификации (переподготовку, стажировку) в системе непрерывного обучения;

· зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в системе непрерывного образования согласно индивидуальным планам;

· назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, решению конкурсной, аттестационной комиссии, решению руководства организации);

· ротацию работника внутри своего подразделения.

К кадровым документам по планированию карьеры может быть отнесена и анкета для развития карьеры. Анкета разрабатывается службами управления персоналом с привлечением социологов, психологов, специалистов по профориентации, чтобы помочь сотруднику осмыслить и правильно сформулировать цели по развитию своей личной карьеры. Сотрудник заполняет анкету самостоятельно или с помощью консультанта.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Основными ее условиями являются:

· результаты работы в занимаемой должности;

· профессиональное и индивидуальное развитие;

· эффективное партнерство с руководителем;

· завоевание авторитета в организации.

Реализация плана развития карьеры также в значительной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, а также располагает ресурсами для развития сотрудника. В свою очередь службы управления персоналом всемерно способствуют выполнению планов развития карьеры отдельных сотрудников, осуществляя общее управление профессионально-должностным продвижением в организации. С этой целью составляются общие планы управления карьерой, в которых отражены основные направления деятельности кадровых служб:

1. Прогнозирование вакансий и планирование замещения должностей. На основе анализа возрастной структуры и профессионального состава работников, их распределения по стажу работы в организации, среднестатистических данных об увольнении определяются возможные источники замещения вакансий.

2. Отбор кандидатов на вакантные должности. Выявляются кандидаты на замещение вакантных должностей, определяются критерии и методы отбора, сроки проведения конкурсов, назначаются ответственные за их проведение.

3. Организация профессионального развития сотрудников, предусматривающая:

· профессиональное обучение, переподготовку на базе профильных учебных заведений и повышение квалификации сотрудников с указанием форм и сроков подготовки;

· расширение сферы деятельности;

· инструктаж, наставничество, ротацию;

· меры по повышению квалификации, организуемые службой управления персоналом (лекционные занятия, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры и др.);

· самообразование;

· специальную подготовку по самоорганизации карьеры (семинары, консультации, собеседования и т. д.).

4. Стимулирование должностного продвижения обеспечивается повышением привлекательности перехода на более сложную и ответственную работу, в том числе формированием материальных и социальных (ролевых, служебно-правовых) различий в статусе работников в зависимости от их квалификации и должностного уровня.

5. Совершенствование организационной структуры. Обеспечиваются своевременный пересмотр организационной структуры и состава подразделений, гибкий подход к формированию штатной численности и должностного состава в целях создания возможностей для карьерного продвижения.

6. Осуществление должностных (карьерных) перемещений:

· формирование работы с резервом на продвижение (специальная подготовка, стажировка, ротация и т. п.);

· планирование персональных назначений на должность.



2. Профессиональный рост работников ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью производственно-коммерческая фирма «ТЕХНОМАШ» была создана в 1994 году в городе Красноярске. В Красноярске в настоящее время открыты два фирменных магазина под логотипом «САНТЕПЛОМИР».

Магазины «САНТЕПЛОМИР» - специализируются на оптово-розничной торговле таких товаров как сантехническое, электрическое и промышленное оборудования.

ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, обладает правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки.

Магазин «САНТЕПЛОМИР» осуществляет торгово-закупочную деятельность, в том числе оптово-розничную торговлю проводит операции, связанные с инвестированием средств, полученных от прибыли, в ценные бумаги, депозиты, применением в хозяйственном обороте долговых обязательств и других ценных бумаг, эмитируемых государством и другими организациями.

В структуре предприятия выделяются отделы и другие структурные подразделения.

Численность работников в организации сохраняется примерно на одном и том же уровне - 18 - 20 штатных единиц - при перемещении работников вакантные места занимают специалисты более низких уровней или проводится внешний конкурсный набор.

Персонал предприятия подразделяется на отделы: Администрация, бухгалтерия, производственно-хозяйственный отдел, коммерческий отдел.

Администрация: директор, менеджер по персоналу.

Бухгалтерия: Главный бухгалтер, бухгалтер.

Производственно-хозяйственный отдел: водители, контролеры, старший кладовщик, кладовщики.

Коммерческий отдел: Старший менеджер по продажам, менеджер по продажам, менеджер по закупу, менеджер активных продаж, системный администратор, продавцы-консультанты, продавец розничной торговли.

Работниками предприятия являются лица, осуществляющие деятельность на основании заключаемого трудового договора.

Работниками предприятия являются граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, исполняющие в порядке, определенном трудовым договором, обязанности по должности за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств предприятия.

Трудовая деятельность на предприятии осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации и Уставом предприятия.

По состоянию на 01.02.2010 года списочная численность работников ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ» составила 20 человек, кроме того, в отпуске по уходу за ребенком в возрасте до 1,5 находится 1 человек.

Образовательный уровень

Анализ динамики уровней образования за год показывает, что сократилась доля работников, имеющих профессиональное образование. Значительно выросла доля сотрудников с высшим образованием.

Избежать рисков, связанных с процессом роста неквалифицированного персонала, позволит активная работа менеджера по персоналу проводившего повышение квалификации на предприятии среди персонала.



Таблица 1. Гендерный состав работников

Гендерный состав работников ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ» в 2008-2010 годах
Пол	01.02.2008	01.02.2009	01.02.2010
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
мужчины	10	66,6	11	55	10	50
женщины	5	33,4	9	45	10	50
Итого:	15	100	20	100	20	100

Из таблицы видно, что в составе работников количество мужчин на начало 2010 года равно количеству женщин. Рост доли женщин в период с 01.02.2008 года по 01.02.2010 года составил 16,6%.

2.2 Определение потребности в персонале

Менеджер по персоналу ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ» определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить в соответствии с требованиями к вакантному рабочему месту.

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей предприятия. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. Механизм определения будущей потребности в персонале представлен на рисунке 1.



Рисунок.1. Планирование персонала в ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ»

Количественная потребность в персонале - это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы:

* метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность рабочих определяется из произведения коэффициента пересчета явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой время, необходимое для выполнения производственной программы, а в знаменателе полезный фонд времени одного рабочего);

* расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

* метод расчета по нормам обслуживания;

* метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (где норматив численности определяется из дроби, в числителе которой объем работы, а в знаменателе норма обслуживания);

* статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.

* методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в персонале - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

* профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

* анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

* штатное расписание;

* анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.

При определении потребности в персонале, кроме выявления потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Существует два вида планирования персонала и оба они используются менеджером по персоналу в ООО ПКФ "ТЕХНОМАШ".

а) стратегическое планирование персонала, определяющее общую потребность в персонале исходя из стратегических перспектив развития организации;

б) оперативное планирование -- планирование по конкретным вакантным местам и на достаточно короткий срок.

Последним новшеством, использованным ООО ПКФ "ТЕХНОМАШ" является планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

определение результатов;

оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений (офисом, магазинами, складами) и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

Например, менеджер по персоналу при планировании трудовых ресурсов анализирует следующие результаты деятельности компании:

результаты коммерческой деятельности;

уровень квалификации торгового персонала;

уровень профессионального опыта;

уровень здоровья работника -- физического и психического;

уровень мотивированности работника.

В целом получается, что планирование персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации и зачастую напрямую зависит от него.

Отток персонала также учитывается и основан на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Все эти моменты учитываются менеджером по персоналу при планировании персонала, наборе и отборе.

Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести персонала: его, как правило, рассчитывают по формуле Грейсон Дж. Младший, О,Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991. - 296 с.:

К (коэффициент) = У (число увольнений в год) / С (средняя численность работающих в год).

К примеру, американские авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала Грейсон Дж. Младший, О,Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991. - 296 с.:

1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора персонала;

2) установление системы стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий труда на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера оплаты труда;

3) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте.

Данный план, по-видимому, является оптимальным для процесса формирования персонала фирмы, т.к. непосредственно процессу отбора работников предшествует тщательная подготовка (выбор формы, места набора, установление системы стимулов), и новый работник, вошедший в коллектив, постепенно адаптируется на рабочем месте. И вообще, крайне важно независимо от типа организации и имеющихся вакансий тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Процесс отбора должен обеспечить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансии, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивания кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

Специалисты, принимающие участие в отборе, должны так спланировать свою работу, чтобы выделить достаточно времени для каждого кандидата. Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие нужного количества столов, стульев, средств оргтехники и др.

После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

Как правило, потребность в персонале формируется под воздействием двух групп факторов:

-внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями организации на планируемый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декретные отпуска и т. п.);

-внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурные изменения в экономике, уровень инфляции, уровень безработицы, состояние рынка сбыта и т. п.). Для определения реальной потребности в персонале все новые и существующие работы и вакансии необходимо подвергнуть анализу в разрезе предприятия в целом и его отдельных подразделений в целях выяснения того, какая работа действительно должна быть сделана и как она может быть сделана.

При проведении укрупненных расчетов определяется общая потребность предприятия или компании в персонале путем соотношения планируемых объемов производства и выработки одного работающего. Более точные расчеты можно проводить по отдельным категориям персонала.

На основе общей планируемой потребности можно установить дополнительную потребность, которая представляет собой разность между общей планируемой потребностью и фактическим наличием персонала;

Особо следует остановиться на определении потребности в специалистах. Повышение функциональной роли специалистов, особенно с высшим образованием, требует к этой категории работников наиболее пристального внимания. Существовавший ранее метод определения дополнительной потребности в специалистах и служащих по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия в нынешних социально-экономических условиях малопродуктивен. Повышение профессионально-квалификационного уровня и эффективности использования специалистов - вот два основных способа удовлетворения потребности в работниках данной категории. Существует несколько вариантов реализации этих способов:

- видоизменить формы организации труда (например, внедрить гибкие формы организации работы и трудового распорядка):

- внедрить новейшие информационные компьютерные технологии;

- направить работников на курсы или в центры повышения квалификации;

- использовать сверхурочные работы и соответствующие методы стимулирования;

- использовать временных работников (для формирования временных творческих коллективов) и др.

В современных условиях наиболее продуктивным является использование так называемых гибких стратегий занятости, включающих в себя;

- численную гибкость, т.е. повышение способности фирмы или компании корректировать численность персонала в соответствии с поставленными производственными и коммерческими задачами, что достигается с помощью использования добавочных или альтернативных источников труда (привлечения временных работников, заключения краткосрочных контрактов, создания временных трудовых коллективов и т, л.), а также внедрения гибких моделей рабочего времени (гибких графиков работы, неполного рабочего дня и пр.);

- функциональную гибкость, которая выражается в приведении квалификации персонала в соответствие с требованиями производства (изменение трудовой загрузки, внедрение новых технологий, в том числе информационных или компьютерных и пр.);

- гибкость персонала, т. е. замену отношений найма коммерческими отношениями (например, использование субподрядных отношений вместо постоянного или временного найма);

- финансовую гибкость, предусматривающую гибкость форм и систем оплаты труда и его стимулирования. Возрастание роли профессионального и особенно высшего образования обуславливает необходимость планирования и обеспечения эффективности использования специалистов, а также привлечения к работе наиболее высококвалифицированных специалистов по профильным направлениям подготовки.

К числу основных методов определения перспективной потребности предприятия (фирмы, компании) в работниках, особенно специалистах, относят Справочник кадровика // №2 // 2000. с.111.:

- экстраполяцию (с учетом планируемых изменений производственно-коммерческой деятельности предприятия и социально-экономической обстановки в целом);

- метод экспертных оценок, т. е. использование мнения специалистов, или экспертов;

- компьютерные модели, позволяющие одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок и др.

Выявив перспективную потребность и установив необходимость в привлечении новых работников, менеджер по персоналу приступает к поиску требуемых работников, т.е. процессу набора персонала.

2.3 Подбор персонала на предприятии

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен предприятию. В основе этого процесса в фирме ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ» лежит подготовка должностной инструкции - документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается менеджером по персоналу совместно с директором, в котором существует вакантная должность: менеджер по персоналу вносит свои знания процесса создания должностной инструкции, а директор - требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора и оценки кандидатов создана Заявка на подбор персонала, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Заявка подготавливается директором и менеджером по персоналу на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Пример приведен в Приложении 1.

Использование Заявки на подбор персонала дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. В настоящее время подбором персонала занимается менеджер по персоналу совместно с директором.

Определив требования к кандидату, менеджер по персоналу приступает к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Интернет. При отсутствии нужной кандидатуры на вакантную должность внутри предприятия, менеджер по персоналу размещает вакансию предприятия в интернете, а также осуществляет просмотр резюме соискателей, которые уже имеются в базах на сайтах интернета.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

3. Работа с кадровыми агентствами и биржей труда. Менеджер по персоналу подает заявку в бесплатные кадровые агентства города, а также обращается на биржу труда.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора и оценки состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе менеджер по персоналу проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации.

На основе собеседований (с менеджером по персоналу персоналом, а затем с директором) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

В данный момент подбор персонала для ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ» актуален, так как предприятие расширяется, открываются новые направления, для обслуживания которых требуются новые сотрудники, также по причине постоянно существующей «текучки» кадров в магазине. Самые распространенная вакансия - продавец-консультант, поскольку специалисты данного профиля составляют основу персонала магазина.

Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ. При отборе и оценке кандидатов для работы в магазине проводится в 2 этапа собеседования: первое с менеджером по персоналу, второе собеседование с директором. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. До собеседования проводится анкетирование. Пример анкеты для соискателя приведен в Приложении 2. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка менеджер по персоналу звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу - осуществляется процесс найма.

2.4 Профессиональный рост на предприятии

В ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ» менеджер по персоналу на открытые вакансии производит подбор персонала не только, обращаясь к внешним источникам для привлечения соискателей, но и в первую очередь организует поиск персонала внутри предприятия.

Внутренние источники -- это люди, работающие в организации.

При появлении вакансий в ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ» принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение вакантной должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, менеджер по персоналу обращается, к вышеизложенным в данной дипломной работе, внешним источникам для поиска сотрудников со стороны. Поиск внутри предприятия улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, мотивирует работников ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ».

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны:

Внутренний конкурс. Менеджер по персоналу может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, а также попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. Если исполнитель требуется на короткое время для выполнения небольшого объема работы, то менеджер по персоналу проводит подбор на вакантную должность среди работников предприятия для временного совмещения должностей.

Ротация. Весьма эффективным для ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ», которое находится в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников как ротация персонала.

Ротация- смена круга задач определенного сотрудника и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты. Ротация на предприятии, как правило, приводит к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождается должностным ростом работников предприятия.

Формирование резерва персонала, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы на вакантной должности. Организация обучения резерва персонала, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциям и требованиях к должности.

Менеджер по персоналу ООО ПКФ "ТЕХНОМАШ" предпочитает проводить набор для целей замещения вакансий работников офиса внутри организации. Связано это с тем, что продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Преимущества внутреннего набора перед внешним в следующем:

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе. С помощью внутреннего обучения персонала, постоянного повышения квалификации своих сотрудников, предприятие заинтересовано в продвижении своего персонала по «служебной лестнице».

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяют сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому менеджер по персоналу ООО ПКФ "ТЕХНОМАШ" старается владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность.

Поэтому, в повседневной работе менеджер по персоналу руководствуется тремя основными правилами:

Форма набора зависит от потребности в персонале;

Сначала проводит поиск кандидатов внутри фирмы;

И использует, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Преимуществом внутреннего набора перед внешним является его дешевизна. Но в, тоже время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это, пожалуй, главный недостаток внутреннего набора. Однако рассмотрим подробнее все преимущества и недостатки как внешнего и так и внутреннего набора, которые представлены в таблице 2 Управление персоналом // №8 // 1999. с. 37.



Таблица 2. Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего набора

Тип набора	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Улучшает моральный дух у работников, получивших повышение. Повышает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности, повышения по службе. Дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов. Требует меньших затрат, чем внешний	Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением. Может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом подразделении
Внешний	Вносит "свежую кровь" и новые идеи в компанию. Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании. Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников. Выступает как форма рекламы для компании	У новых работников мо гут возникать трудности при адаптации к культуре сложившейся в организации, и к стилю управления. Могут возникнуть психологические проблемы, из-за того, что работники понимают, что у них нет перспектив повышения в должности. Вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем ля "своих". Период вхождения в новую должность чревато снижением производительности.

Пример: В ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ» Сидорова А.А. проработала в должности продавца-консультанта 3 года. За это время она прошла различные тренинги по продажам, получила высшее образование. При появившейся вакансии на должность менеджера по продажам, менеджер по персоналу обратился к внутренним источникам предприятия. Пересмотрев личные дела, рекомендации, стаж работников на предприятии, обратил внимание на Сидорову А.А. Так как она проработала в ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ» длительное время и зарекомендовала себя с хорошей стороны, менеджер по персоналу выдвинул ее кандидатуру на вакансию менеджера по продажам. Кандидатура Сидоровой А.А. была согласована со старшим менеджером по продажам, директором. Сидорова А.А. с вакантной должностью согласилась, и менеджер по персоналу оформил перевод на вышестоящую должность данной сотрудницы.

Продвижение сотрудников по «служебной лестнице» в ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ» происходит постоянно. Каждый сотрудник данной организации знает точно, что каждый из них, повышая профессиональную квалификацию, зарекомендовавший себя положительно с профессиональной стороны будет мотивирован продвижением по «служебной лестнице».

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В деятельности менеджера по персоналу по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Оствальд:

Гипотеза Оствальда

В 1909 г. немецкий ученый Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу: что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.

Сегодня гипотеза Оствальд получила широкое теоретическое и практическое подтверждение.

Для управления персоналом вывод из нее следующий: В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

* ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

* регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

* разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

* перемещение работников по трем направлениям:

продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста

2) горизонтальное перемещение (ротация)

3) понижение.



4. Анализ организации подбора персонала В ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ»

персонал отбор карьера управление

В ООО ПКФ "ТЕХНОМАШ" люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом критериям. Менеджер по персоналу, занимающийся набором персонала на свое предприятие, не только знает методы набора и отбора, но и успешно применяет их на практике. Это позволяет фирме извлекать дополнительные прибыли.

Результаты успешной деятельности ООО ПКФ "ТЕХНОМАШ" показывает, что формирование рабочего персонала, обеспечение высокого качества его работы, являются решающими факторами эффективности и конкурентоспособности работы фирмы на рынке, поэтому этим проблемам необходимо постоянно уделять наибольшее внимание. Это, а также большой опыт и современные методики, применяемые менеджером по персоналу данного предприятия, позволили создать достаточно эффективную систему набора и отбора рабочего персонала для своих магазинов и офиса.

В результате анализа действующей системы подбора персонала в ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ» автором работы были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

1. На фирме отсутствует тестирование.

Менеджеру по персоналу ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ» при подборе персонала стоит проводить тестирование на профессиональные знания, это помогло бы улучшить качество подбора сотрудников в фирму. Тестирования на личные качества при подборе тоже можно проводить, но надо всегда помнить, что эффективность такого вида тестирования не более 50%.

2. В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности. Менеджеру по персоналу ООО ПКФ ТЕХНОМАШ» следует до принятия решения о приеме кандидата на работу позвонить на прошлые его места работы, после этого можно узнать точную причину увольнения, в некоторых случаях даже в трудовой книжке соискателя может стоять другая статья увольнения. Например: В трудовой книжке сделана запись об увольнении: «Уволен по собственному желанию, пункт 3 статьи 77 Трудового Кодекса Российской федерации», а позвонив, менеджер по персоналу узнает, что на самом деле сотрудник был уволен за прогулы, но чтобы дать шанс ему найти другую работу директор в прошлой фирме попросил написать заявление по собственному желанию. Ситуация когда работника жалеют и увольняют «по хорошему» очень часто практикуются в Российской кадровой практике и в фирмах, поэтому звонить на прошлые места работы обязательно нужно для получения точной информации о кандидате. Но и эта информация может быть не стопроцентная, так как некоторые бывшие работодатели могут исказить информацию.

3. Большее внимание директору ООО ПКФ "ТЕХНОМАШ" следует уделять мотивации своего персонала. Это позволит заинтересовать работников в качественном выполнении своих обязанностей и, главное, еще уменьшить и так небольшую текучесть персонала. Это позволит, во-первых, повысить производительность персонала в целом, во-вторых, в какой-то мере упростит процесс формирования персонала, вследствие уменьшения количества процедур найма и увольнения.

4. Более тщательный подход в ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ» к подбору персонала позволит лучше выявлять людей, лучших по каким-то особенно важным для рабочего персонала критериям. Во-первых нужно больше собеседований проводить с кандидатом, во-вторых разработать программу для испытательного срока кандидата, которая поможет в короткий срок полностью оценить профессионализм сотрудника.

5. К недостаткам внутрифирменного рынка труда ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ» можно отнести ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме. Мотивировать персонал конечно же хорошо, но и «свежие умы» привлекать в фирму тоже обязательно надо.

6. В ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ» отсутствует процедура по введению сотрудников в должность (адаптационная программа). Менеджеру по персоналу нужно разработать программу вхождения в должность или адаптационную программу. Чтобы вновь приходящие сотрудники легче вливались в работу и в организацию в целом.

7. В данной фирме менеджеру по персоналу нужно акцентировать свое внимание на корпоративной культуре в целом.

Таким образом, действующая система организации подбора персонала в ООО ПКФ «ТЕХНОМАШ» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма работников и вследствие этого значительно улучшит работу всей фирмы.



Заключение

Правильная организация подбора персонала - основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Естественно, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Конечно, хорошо когда в организации есть шанс к продвижению по карьерной лестнице, но объективное решение о выборе, должно основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания человеческих отношений, опыт руководящей работы. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Отбор персонала нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой - то один признак или решение одной задачи. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Менеджер по персоналу ООО ПКФ "ТЕХНОМАШ" в рамках данного подхода к найму персонала должен решить следующие задачи:

четко представлять, что представляет собой должность, которая должна быть заполнена;

определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;

найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов;

определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы;

обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

Конечно, вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. Для выявления степени соответствия кандидата предлагаемой должности, применяются специальные методы сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе. К этим методам относятся испытания и собеседования, и они являются первым этапом процесса отбора рабочего и любого другого персонала.

Результаты деятельности организации зависят, в конечном счете, от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места -- работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания -- так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя.

Минусы профессионального роста определены, во многом, спецификой конкретной фирмы. Качество трудовых ресурсов, например наличие, весьма сильных специалистов одинакового профиля может существенного ограничить возможность занять более высокую должность. Постоянная конкуренция - не всегда позитивный фактор, есть работники, которые гораздо лучше справляются со своими обязанностями в условиях отсутствия соревнования. Надо ли говорить, что нередко организационная структура компании такова, что человек может годами сидеть на одной должности только потому, что в его сфере нет достаточного количества более высоких ступенек для продвижения? Даже если есть шанс продвинуться, его можно ждать годами, сосредоточив все свое внимание только на весьма узкой сфере своей профессиональной области. Здесь таится большая опасность в случае сокращения на фирме, увольнения сотрудника. Бывает, что, отдав все свои силы одной очень узкой сфере деятельности, овладев весьма специфическими умениями и навыками (пусть даже досконально), человек не может найти работу по данному профилю, ибо слишком мало на рынке компаний и организаций, которым нужен специалист с такой специфической подготовкой. Даже если никаких катаклизмов не случится, то многолетняя работа на одном и том же месте может наскучить, надоесть, вызвать апатию, способствуя развитию синдрома эмоционального сгорания.