Конкурентная среда организации и влияние человеческого фактора на эффективность ее функционирования

Также, что особенно важно, позволит вести сравнительный анализ характеристик зарубежных и отечественных труб, проводить конкурсы по закупке труб и т.д. Возможно, что комиссия с участием заинтересованных ведомств, организаций и предприятий будет ходатайствовать перед Правительством Российской Федерации о разработке нормативных актов по тарифам и пошлинам, о государственной поддержке различных инвестиционных и технических проектов.

3.2 Выработка стратегии развития ОАО «ВТЗ»

Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Поэтому начнем с установки миссии. Применительно к ОАО «ВТЗ» миссия может быть сформулирована следующим образом: «Наша миссия - обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными продуктами из металла и услугами, связанными с их использованием».

Тогда стратегическими могут являться следующие цели:

· Стать лидером на российском рынке производства металлоизделий и услуг, связанных с их использованием;

· Повысить уровень качества предлагаемых изделий и услуг до высших мировых стандартов;

· Обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;

· Постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

· Достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на мировом уровне.

Финансовыми могут являться следующие цели:

· Обеспечение среднего роста объемов продаж на 3-5% в год;

· Снижение себестоимости производства и реализации металлопродукции и достижение к 2020 году средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия, определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых;

· Выплата дивидендов по акциям не менее среднемирового уровня по предприятиям черной металлургии.

Стратегия развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие пункты:

1. Основные принципы формирования стратегии развития ОАО «ВТЗ» во внешней среде:

· активный поиск потребностей в самых различных областях металлургии, соприкасающихся с ней и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;

· увеличение своего влияния, присутствия на мировом рынке металлопродукции, а также во взаимоотношениях с местными и мировыми органами влияния (торговые организации, различные уровни власти);

· максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

· вклад в укрепление российской экономической системы, в общем, и черной металлургии в частности.

2. Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды ОАО «ВТЗ»:

· наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

· создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

· повышение эффективности производства.

Исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития завода, можно определить ее основные направления:

1. Стратегия конкурентной борьбы - учитывая огромный потенциал российского металлургического рынка, а также наличие несколько лидирующих компаний в трубной подотрасли, наиболее перспективным представляется превращение российских конкурентов в стратегических партнеров с целью создания «весомой объединенной силы» на мировом металлургическом рынке.

Это обусловлено проведением антидемпинговой политики странами ЕС, импортом отечественными представителями НГК труб. И, кроме того, необходимостью получения возможности давления на органы власти на различных уровнях с целью изменения внешнеторгового сальдо по трубам в положительную сторону.

2. Укрепление партнерских отношений, возникших в результате образования ОАО «ТМК» и максимальное использование их преимуществ для внедрения инновационных проектов.

3. Ассортиментная политика - диверсификация производства с целью устранения сильной зависимости от результатов деятельности и возможностей НГК, а также дистанцирования от металлургических комбинатов, запустивших свои собственные трубные производства.

4. Максимально использовать благоприятную ситуацию, сложившуюся в НГК с целью увеличения портфеля заказов и направления полученных ресурсов на проведение агрессивного инновационного развития и коренного реформирования предприятия с привлечением ведущих специалистов по консалтингу.

5. Техническая политика - развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества продукции и эффективности ее производства.

6. Организационная стратегия - создание гибкой организационной структуры управления, реструктуризация и реинжиниринг.

7. Финансовая политика - обеспечение роста прибыли за счет развития новых направлений и максимального повышения эффективности уже налаженных производственных процессов.

8. Кадровая политика - в значительной степени определяется организационной стратегией, финансовой и технической политиками. Т.е. рост количества сотрудников, повышение корпоративной культуры, ответственности за результаты деятельности всего предприятия, профессиональной подготовки, введение различных методов и систем стимулирования работников.

9. Экологическая стратегия - поскольку завод является концентрированным местом загрязнения, предполагается снижать уровень загрязнений путем внедрения новых экологически чистых технологий.

Заключение

В процессе перехода к рынку российские организации столкнулись с проблемой выживания в сложной, постоянно изменяющей среде. В командной экономике организация не обладала возможностью самостоятельно определять свое поведение, долгосрочные цели и задачи деятельности в рамках отрасли. С изменением экономических условий и наличием полного доступа к внешней среде у организаций появились не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования на рынке.

Исследование конкурентной среды организации позволяет своевременно реагировать на ее изменения, корректировать свои цель и задачи деятельности, а также действия по их достижению. Это обеспечивает не только получение конкурентных преимуществ, способствующих эффективному функционированию организации, но и возможность достижения лидерства на рынке.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Список литературы

1. Анучин А.А. Прививка от конкурентов, или как защитить клиентов от перехвата / А.А. Анучин // Рекламодатель: теория и практика. - 2009. - № 6. - С.35-42.

2. Архипов В., Ветошникова Ю. Стратегии выживания промышленных предприятий // Вопросы экономики. - 2008. - № 12. - С.139-142.

3. Беленов О.Н. Статистические модели и экономический анализ региональной конкурентоспособности / О.Н. Беленов, А.А. Анучин // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - № 8. - C.47-52.

4. Гапоненко А. Конкурентоспособность хозяйственных организаций как основа социально-экономического роста // Власть. - 2007. - № 1. - С.33-36.

5. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование/ под ред. Самочкина В.Н., Пронина Ю.Б., Логачевой Е.Н. и др. - М.: Дело, 2007. - 352с.

6. Гоголева Т.Н. Современные теоретические подходы к анализу конкуренции / Т.Н. Гоголева // Материалы междунар. науч.-практ. конф., проходивших в РАЭ им. Г.В. Плеханова 16 дек. 2008 и 21-22 апр. 2009. - М.: 2009. - 274с.

7. Гоголева Т.Н. Проблемы крупных российских предприятий в условиях глобализации / Т.Н. Гоголева // Ресурсный потенциал национальной экономики в условиях глобализации: Материалы междунар. науч.-практ. конф. - Краснодар: 2008. - 111с.

8. Дойль П. Маркетинг менеджмент и стратегии: учебник / П. Дойль, Ф. Штерн; пер. с англ. А. Смольский. - 4-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 542с.

9. Касьяненко В. Трубное производство - сотрудничество с регионами. // «Нефть Газ Промышленность». - 2010. - № 6 - С.11.

10. Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью: учеб. пособие / Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. - М.: Омега-Л, 2007. - 325с.

11. Первый опыт применения российских труб в сероводородостойком исполнении для месторождений ОАО «ГАЗПРОМ».// «Нефтегазовая Вертикаль». - 2009. - № 11. - С.16-20.

12. Разработка стратегии адаптации организации в конкурентной среде / Е.П. Карлина, Р.И. Акмаева, О.Ю. Мичурина, С.Б. Жабина. - Ростов н/Д: Фолиант, 2005. - 251с.

13. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2009. - 584с.

14. Санталайнен Т. Управление по результатам: учеб. пособие / Т. Санталайнен, Э. Воути. - М.: Прогресс; Универс, 2007. - 320с.

15. Трубная отрасль: проблемы и перспективы. // «Металлоснабжение и сбыт». - 2010. - № 6. - С.16.

16. Трубная промышленность: добавьте газу! // Большой Бизнес. - 2011. - № 1. - С.48.

17. Трубы для экстремальных условий работы внутрипромыслового транспорта нефти и газа. // «Нефть и Капитал». - 2007. - № 6. - С.18-24.

18. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: учебник для вузов по спец. «Маркетинг»/Р.А. Фатхутдинов. - М.: Экономика, 2005. - 505с.

19. Фактутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность и экономика России // Общество и экономика. - 2007. - № 1. - С.31-43.

20. Черников А.В. Планирование развития конкурентоспособности предприятия // Вестн. Моск. ун-та. Экономика. - 2007. - № 3. - С.57-66.

21. Шурчкова Ю.В. Методы анализа и оценки конкурентной среды организации: учебное пособие для вузов. - Воронеж: Издательско-полиграфический центр ВГУ, 2009. - 302с.

Размещено на Allbest.ru