Анализ внешней среды

Размещено на http://www.allbest.ru/

Одним из важнейших элементов стратегического управления является анализ внешней среды и мониторинг рынка. И угрозы, которые подстерегают компанию, и возможности, которые нам предоставляются, -- все это присутствует именно в деловой среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». В то же время здесь компанию поджидают покупатели, ресурсы, необходимые для нашего бизнеса.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Внешнюю среду можно условно разделить на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение нам трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора нашей стратегии.

При анализе внешней среды, в границах которой функционирует компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития. С этой целью используют методику под названием T.E.M.P.L.E.S. ( Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society). Она позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего определения и классификации. Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможности. Названные причины удобно анализировать с учетом различных (в основном долгосрочных и среднесрочных) перспектив, когда необходимо предугадать, какие изменения ожидают компанию в будущем, и подобрать стратегии, максимально адекватные складывающейся ситуации.

Мы будем рассматривать следующие факторы

· технологии;

· экономика;

· политика;

· законодательство;

· окружающая среда;

· общество.

Технологии

Попробуем ответить на некоторые вопросы, касающиеся основных факторов, которые влияют на жизнь и деятельность. Рассмотрим технологические факторы:

· новые информационные технологии;

· новые стандарты оборудования;

· новые виды изделий.

Научно-технические достижения серьезно изменяют среду функционирования фирмы. Появляются новые технологии, новые изделия, что, безусловно, усиливает конкуренцию. Многие компании систематически отслеживают тенденции научно-технического прогресса, что положительно сказывается на их деятельности. Научно-технические разработки изменяют образ жизни потребителя, повышают качество удовлетворения потребителей. Научно-технические новинки появляются в дизайне, конструировании моделей, распределении и сбыте, маркетинге, тем самым оказывая влияние на общую стратегию организации.

Рассмотрим примеры вопросов для анализа технологических факторов.

· Как изменились взаимоотношения между вами, вашими сотрудниками и покупателями после внедрения новых способов доставки товаров и в связи с использованием новых методов получения хранения и обработки информации?

· Повлияло ли на ваш бизнес развитие Интернета и прочих дополнительных каналов связи?

· Может ли ваша компания внедрять и использовать новые технологии (например дистанционное обучение)?

· Появились ли на рынке новые технологии, применение которых позволяет вам изготавливать товары более высокого качества или увеличивать производительность труда?

· Изменился ли срок жизни вашего оборудования после появления новых технологий?

· Что вам известно о новых разработках в той сфере, в которой функционирует ваша компания?

· Имеются ли заметные нововведения в том, что связано с доставкой товаров?

· Изменились ли за последнее время железнодорожные или иные тарифы?

· Можно ли изменить состав вашей компании и насколько годятся для нее новые подходы к работе (например, когда ваши сотрудники выполняют основную часть работы не в офисе, а у себя дома, либо осуществляют связь с вами с помощью Интернета, находясь в других регионах страны)?

· Оказывают ли влияние на ваш бизнес изменения в стоимости оборудования?

Экономика

Для того чтобы выработать правильную стратегию, руководству фирмы необходимо знать, какие экономические условия деятельности имеются в регионе:

· темпы роста отраслей;

· динамика развития рынка и его насыщенность;

· уровень инфляции и безработицы;

· процентные ставки за кредит;

· инвестиционная и налоговая политика;

· политика в области заработной платы и цен;

· налоговая база;

· экономическая ситуация в регионе;

· уровень доходов населения;

· темпы роста экономики страны и отрасли;

· внешнеторговые барьеры;

· таможенная политика.

Поскольку мировая экономика существенным образом влияет на жизнь и деятельность компании, следует тщательно анализировать общеэкономические процессы (например, рост безработицы и инфляции, увеличение количества компаний, работающих на импорт или экспорт). В этой связи будет полезно ответить на некоторые вопросы:

· Какие наблюдаются колебания валютных курсов и влияют ли они на ваших покупателей?

· Зависит ли ваша компания от кредитных ставок, которые выдают банки соответственно от учетной ставки?

· Растет ли занятость в вашей отрасли?

· Ограниченный или замедленный рост в той или иной отрасли нередко объясняется недостатком профессиональных работников. Справедливо ли это по отношению к вашей компании?

· Как на вас влияет изменение потребительского спроса?

· Какие именно группы населения тратят деньги на произведенную вами продукцию?

· Существует ли внутренняя конкуренция в пределах России с другими регионами, в которых производят аналогичную продукцию, или вы конкурируете со странами СНГ и другими странами?

Данная модель характеризует пять основных структурных свойств, определяющих динамику конкурентной борьбы отрасли и, соответственно, ее рентабельность, а именно: покупателей, поставщиков, потенциальных новых участников рынка, потенциальное замещение товарами другой отрасли и соперничество между конкурентами (см. рис. 1). В совокупности данные факторы определяют привлекательность рынка. В зависимости от того, как они сочетаются, конкурентная борьба может быть чрезвычайно острой и, следовательно, привести к низкой доходности либо, напротив, обеспечивать более высокую доходность. Компании могут регулировать соотношение этих пяти сил, чтобы приспособить свои слабые и сильные стороны к структуре рынка, предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить правила конкуренции и обеспечить себе неизменно доминирующее положение.

Практическое применение модели предполагает прохождение двух этапов анализа:

1. Оценка давления каждой из пяти сил на позиции предприятия (по балльной шкале);

2. Выбор стратегии реакции («ответный удар», сохранение нейтралитета, политика уступок и другие).

Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

Наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренции Портера. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.

Соперничество среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность. Выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов. Если отрасль демонстрирует высокий темп роста, низкие относительные постоянные издержки, широкие возможности для дифференциации и высокую степень концентрацию, тогда, наиболее вероятно, для всех конкурентов внутри отрасли открываются хорошие возможности для получения высокой прибыли. Верна и обратная ситуация. Представим, например, что внутренняя авиалиния находится в отрасли после децентрализации, где четыре только что упомянутых фактора создали условия, которые привели к снижению привлекательности отрасли для большинства участников.

Следует ожидать, что эти четыре фактора станут главными определяющими конкурентного соперничества. Во - первых, если темп роста отрасли высокий, для всех вовлеченных участников существуют возможности неожиданного получения прибылей.

Во - вторых, постоянные издержки почти всегда имеют психологическое воздействие на путь управления бизнесом. Когда фирма имеет высокие постоянные издержки, точка самоокупаемости достигает значительной доли полной загрузки мощностей. Если этот уровень еще не достигнут, наиболее часто встречающаяся мера - это предложить потребителям очень выгодные для них условия, чтобы поднять спрос на свою продукцию, забывая, что такие действия может предпринять и вся отрасль.

В - третьих, товарная дифференциация является наиболее решающим фактором в определении конкурентного соперничества. Нет ничего более разрушающего для прибыльности отрасли, чем «товарный синдром». Товар можно определить как продукт или услугу, которые не могут быть дифференцированы. Это означает, что никто из участников в отрасли не может сказать, что тот товар, который он предлагает покупателям лучше. чем тот же самый товар у конкурентов. Если это гак, то на решение покупателей будут влиять только ценовые факторы; а это означает начало ценовой войны. Если особенности продукта таковы, что его характеристики приспосабливаются к характеристикам товара - главная стратегическая задача - это избежать эту конкурентную ловушку, это означает, что все усилия должны быть направлены на дифференциацию продукции, но уже опираясь на другие ее свойства, нежели внутренне присущие черты данной продукции. Творческое мышление должно изобрести возможности для создания конкурентного преимущества на основе обслуживания, финансовых условий. максимально короткого времени доставки, имиджа, маркетингового опыта, приверженности потребителей определенной марке, одним словом на основе всею того, что рассматривается потреби гелем как уникальность той или иной фирмы.

И в заключении, рассмотрим такие понятия как концентрация и равновесие. Гораздо более желательно действовать в отрасли с лишь четырьмя главными конкурентами, контролирующих 85 процентов рынка, с одинаковым конкурентным мышлением (даже, если мы не являемся доминирующей фирмой), чем в отрасли с сотнями игроков, с одинаковыми возможностями и совершенно различными конкурентными перспективами (как в случае, когда слишком много различных международных игроков

Причина такого выбора ясна. Прежде всего, мы не склонны ожидать неожиданных действий от наших конкурентов. Ведь правила игры явно или неявно определены. Мы бы могли существовать на рынке, называющемся мягкой олигополией, где ни один участник не предпринимает никаких действий, если они могут привести к враждебным действиям со стороны других участников в до-лгорочной перспективе, даже если он получил бы огромную прибыль от своих маневров в краткосрочном периоде. Такая форма вынужденного поведения была бы бессмысленна, если бы число игроков было бы большим.

Это всего лишь четыре определяющих интенсивности конкурентного соперничества. Рассмотрим еще некоторые из них:

Бизнес на ландшафте:

Многие хотят облагородить свой участок за доступную сумму - поэтому, грамотно составив прайс услуг, вы обязательно найдете своего клиента. Бизнес на ландшафтном дизайне привлекателен небольшим стартовым капиталом и рентабельностью.

Согласно социологическим опросам, больше половины жителей столицы хотят обитать за городом. Вслед за богатыми, которые уже давно переселились в коттеджные городки, "на природу" потянулся средний класс и люди со стабильным заработком. Открыв газету объявлений по недвижимости, можно найти сотни предложений продажи участков, домов под отделку или "под ключ". За всеми этими тысячами долларов за сотку и десятками тысяч "за все" скрывается сперва незаметное, но очень прибыльное и перспективное направление в бизнесе - ландшафтный дизайн.

Несмотря на то, что сегодня на рынке присутствует много компаний, предоставляющих услуги ландшафтного дизайна, на него еще можно "зайти". Причин этому несколько. Во-первых, уже существующие крупные компании предлагают свои услуги по достаточно высоким ценам - они ориентированы на людей с солидным достатком. Но многие хотят облагородить свой участок за более доступную сумму, поэтому, грамотно составив свой прайс услуг, вы обязательно найдете своего клиента. Во-вторых, бизнес на ландшафтном дизайне привлекателен небольшим стартовым капиталом - основные затраты пойдут на обучение и оборудование (программное обеспечение).

Дизайнер приусадебной территории помимо хорошего вкуса должен разбираться: в архитектурных стилях, законах композиции, цветоведении, колористике, биологии, дендрологии, ландшафтной графике и компьютерном моделировании. Курсы дают общее представление по всем этим направлениям.

Часто курсы устраиваются при организациях, предоставляющих услуги ландшафтного дизайна. Их стоимость варьируется от $300 до $400 за курс, продолжительность обучения - до 3-х месяцев.

Например, в учебном центре "Перспектива-ХХІ век" слушатели разрабатывают проект приусадебной территории (генеральный и дендрологический планы), создают и размещают малые архитектурные формы, подбирают различные элементы ландшафта, а также изучают стили, законы ландшафтно-архитектурной композиции и т.д. Обучение базируется на трех программах "Sierra Photo Land Designer", "Garden Designer" и "Punch! Software". С помощью первой можно ввести в компьютер фотографии участка или создать вид из элементов, предоставленных программой. Каждый элемент можно перемещать по "картинке" в зависимости от того, каким вы видите будущий участок. Вторая программа является библиотекой объектов со всеми элементами для планирования и проектирования сада. Она также покажет, как будет изменяться участок по временам года. А программа "Punch! Software" объединяет в себе возможность составлять архитектурные проекты (со всеми необходимыми коммуникациями), разрабатывать дизайн интерьера и ландшафта с 3D-визуализацией. Выучить основы ландшафтного дизайна здесь стоит 900 грн за 18 двухчасовых занятий. Добавьте к этому 15 занятий компьютерного дизайна (750 грн) и получите стоимость всего курса - 1650 грн.

В центре ландшафтного дизайна и флористики "Флора-дизайн" базовое обучение стоит $330 за 100 академических часов. За это время преподаватели расскажут об истории садово-паркового искусства, о ландшафтном проектировании, садовом дизайне, декоративной дендрологии, садовом строительстве, обустройстве газонов и цветников.

По окончании учебы вы сможете предложить клиенту проект, в котором предусмотрено все: от того, как будет смотреться сад поздней осенью и ранней весной до видов, открывающихся из каждого окна.

Какими бы деньгами ни обладал потенциальный заказчик, в первую очередь, он захочет ознакомиться с портфолио ваших работ. Причем не с компьютерными набросками, а готовыми проектами. А откуда им взяться, если вы только "со школьной скамьи"?

Поэтому, прежде чем начать собственное дело, было бы уместно поработать какой-то период в компании, предоставляющей услуги ландшафтного дизайна. На бумаге подобная рекомендация выглядит немного странно, но в реальной жизни так поступают в большинстве направлениях бизнеса. В конце концов, никто же вам не советует переманивать клиентов у компании, где вы же и работаете. Работая в профильной компании, вы на практике узнаете все нюансы ландшафтного проектирования, познакомитесь с рынком поближе и в дальнейшем сможете избежать многих ошибок.

Приобретя опыт, можно начинать поиск клиентов. При небольшом бюджете можно ограничиться рекламой в газетах объявлений, но такой способ считается не самым действенным. Больше отдачи будет, если вы откроете собственный сайт (стоит от $100), где разместите: каталог работ, прайс, информацию о своей компании, тематические материалы, отзывы клиентов и т.д.

Проанализировав предложения услуг ландшафтных дизайнеров, можно сказать, что хороший проект способен окупить стоимость обучения. Например, одна из компаний предлагает три пакета дизайнерских услуг: "эконом" у них стоит $250, "престиж" - $590, и, наконец, "элит" - $1800. И заметьте, что это цена только проектной документации, без стоимости непосредственно работ. Дизайн "под ключ" может стоить от $1500 за сотку.

Но не нужно сразу же строить радужные планы обогащения на ландшафтном дизайне, ведь стоимость работ по созданию проекта определяется индивидуально - в зависимости от состава проекта, объема работ, общей площади земельного участка, рельефа местности и т.п. Ну и, конечно же, многое зависит от платежеспособности клиента.

Повторимся, что конкуренция в данном сегменте рынка серьезная, но уверенность в себе, грамотная ценовая политика, индивидуальный подход к клиенту и новые идеи - гарантия того, что у вас все получится.

Приблизительный расчет стоимости проектных работ по ландшафтному дизайну участка площадью 6 соток

1. Консультация специалиста с выездом на участок - $26

2. Эскиз (в 2-х вариантах) для выбора варианта благоустройства - 6 соток - $160

3. Проектная документация:

- генеральный план

- дендроплан

- посадочный чертеж

- разбивочный чертеж - 1 сотка - $35

4. План цветника, рокария, водоема с качественной и количественной проработкой ассортимента (характеристика растений, рекомендации по уходу) - кв.м. - $4

5. Сметная документация - 10% от стоимости работ

6. Авторский надзор - 10% от стоимости работ

7. Топографическая съемка участка (в зависимости от сложности рельефа)-1 сотка - 10% от стоимости работ

Использованы данные Центра ландшафтного дизайна и флористики "Флора-дизайн"

Одним из важнейших элементов стратегического управления является анализ внешней среды и мониторинг рынка. И угрозы, которые подстерегают компанию, и возможности, которые нам предоставляются, -- все это присутствует именно в деловой среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». В то же время здесь компанию поджидают покупатели, ресурсы, необходимые для нашего бизнеса.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Следующий важный этап исследования состоит в тщательном анализе сильных и слабых сторон конкурентов: насколько противник может реализовать свои стратегии, есть ли реальная возможность достичь поставленных целей.

На этом этапе обязательно необходимо рассмотреть три переменные:

· Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.

· Показатель узнаваемости: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компании, название которых приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (или вида продуктов)», - называют этого конкурента.

· Уровень лояльности: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», - назвали этого конкурента.

Считается, что эти три переменные тесно взаимосвязаны: стратегия, через повышение узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет.

На данном этапе необходимо составить «психологический портрет» компании: насколько оперативно она реагирует на действия конкурента, к атакам в какой сфере она подготовлена в наибольшей степени, каков характер её политики и др.В соответствии с моделью поведения выделяют четыре основные группы конкурентов:1. Неторопливый конкурент - отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует действия противника. Причины такого поведения могут быть связаны с уверенностью в лояльности своих потребителей, недостаточностью средств для ответной реакции и т.д. Компании необходимо тщательно исследовать основания такого поведения конкурента.2. Разборчивый конкурент - реагирует только на определенные типы атак, например, он моментально ответит на изменение цен в отрасли, но не заметит роста рекламных расходов.3. Агрессивный конкурент - реагирует на любые агрессивные действия со стороны конкурентов. Как правило, такая компания обладает достаточным объемом средств для мониторинга рынка и способна поддерживать деятельность подразделений «быстрого реагирования».4. Непредсказуемый конкурент - не имеет определенной модели поведения. Его реакцию невозможно предвидеть, так как каждыйраз выбор стратегии носит субъективный характер.

На последнем этапе компания должна определить возможные мишени для атаки и области, в которых она должна «держать оборону». Этот выбор жестко связан с позицией фирмы на рынке. В зависимости от своего положения компания может атаковать определенные категории фирм. Также необходимо принять решение, кого атаковать, сильного или слабого, ближнего или дальнего конкурента.Постоянная война против слабых компаний снижает потенциал компании, ослабляет ее, но при этом может требовать меньших расходов. Однако, как отмечают Дж.Траут и Э.Райс: "Велико искушение захватить слабого -- Ра отает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное." а также "Если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно" [2].

Конфликт с сильным противником требует мобилизации всех сил, быстрого развития, динамичного реагирования и т.д. В результате, он держит компанию «в форме», что укрепляет её положение на рынке.

Как правило, фирмы прежде всего атакуют ближайших конкурентов, то есть тех, кто производит схожую продукцию для того же целевого сегмента потребителей. Но при этом необходимо спрогнозировать итоги такой тактики, чтобы уменьшение долей ближайших противников не было использовано более сильными соперниками. Кроме того, «близорукость» такой стратегии может стать для компании фатальной, так как она окажется незащищенной для внешней атаки.

Анализ конкурентов является необходимым этапом при разработке маркетинговой стратегии

Приблизительная структура такого документа:1. выявление конкурентов компании;2. определение целей конкурентов;3. установление стратегий конкурентов;4. оценка сильных и слабых сторон конкурентов;5. оценка спектра возможных реакций конкурентов;6. выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

Выявление конкурентов компании

Во-первых, компания должна определить круг своих конкурентов для дальнейшего анализа. При этом необходимо рассматривать не только прямых, но и косвенных конкурентов.1. Конкуренция в рыночном сегментеНаиболее узкий круг конкурентов. В этом случае компания концентрирует свое внимание на фирмах, предлагающих на рынке аналогичные товары и услуги по сходным ценам одним и тем же категориям потребителей. Ограничиваясь этим уровнем, компания оказывается наиболееуязвимой на рынке. Например, в соответствии с данным подходом для продукта Coca-Cola нужно рассматривать в качестве конкурентов только другие напитки "кола".2. Отраслевая конкуренцияАнализ потенциально конкурирующих продуктов одного и того же вида. В случае Coca-Cola в качестве конкурентов уже выступают все производители прохладительных безалкогольных газированных напитков.3. Конкуренция за удовлетворение сходных потребностей. Рассмотрение в качестве конкурентов те компании, чья продукция способствует удовлетворению тех же потребностей. В примере с Coca-Cola компания может включить в круг своих соперников, например, производителей холодного чая, слабоалкогольных напитков, чистой питьевой воды и т.д. То есть всех тех товаров, которые позволяют потребителю удовлетворить жажду.4. Общая конкуренция (конкуренция за деньги потребителей)Развитие смежных отраслей иногда приводит к полному исчезновению рынка. Например, постепенное удешевление технологий чтения и записи CD привело к почти полному исчезновению спроса на аналоговые пленочные носители и виниловые пластинки. В настоящее же время формат DVD уже почти полностью вытеснил VHS.

Очевидно, что необходимо найти некоторый баланс между необходимостью анализа всех конкурентов, которые могут оказать влияние на компанию, и объемом анализируемой информации. Чрезмерное увеличение числа рассмартирваемых конкурентов приводит к тому, что анализ становится слишком громоздким - его проведение занимает слишком много ресурсов и времени, а итоговые выводы все равно не содержат большей части полученной таким образом информации.

На данном этапе надо учитывать все возможные цели конкурентов. Это означает, что для создания полноценной картины рынка недостаточно рассматривать в качестве основного стремления компании получение прибыли. Необходимо проанализировать, на что направлена политика фирмы в краткосрочной перспективе, каковы цели проводимых кампаний по продвижению их продуктов (быстрый рост объемов текущих продаж, повышение лояльности потребителя или узнаваемости бренда, и т.д.), существующие острые проблемы, которые могут влиять на их поведение и др.

Основным источником информации может выступать наблюдение за публичной активностью компании, приобретение инсайдерской информации, пресс-релизы партнеров (поставщиков, кредитных учреждений).

Специалисты компании должны проанализировать расстановку сил на рынке с точки зрения определения стратегических групп, то есть необходимо классифицировать конкурентов по характеру их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Такой подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия.Конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли.

Компании одной отрасли, конкурирующие на основании схожих комбинаций области деятельности и политики ресурсов, считаются членами одной стратегической группы. Количество стратегических групп отрасли может колебаться от одного (т.е. все компании конкурируют на основе одинаковых принципов) до числа, равного общему количеству компаний отрасли (каждое предприятие конкурирует на основании индивидуальных принципов). Стратегические группы чувствительны к используемым конкретным принципам и со временем могут изменяться. Различные параметры могут вызывать появление разных стратегических групп и обуславливать ситуации, в которых состав группы изменяется.

Следующий важный этап исследования состоит в тщательном анализе сильных и слабых сторон конкурентов: насколько противник может реализовать свои стратегии, есть ли реальная возможность достичь поставленных целей.

На этом этапе обязательно необходимо рассмотреть три переменные:

· Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.

· Показатель узнаваемости: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компании, название которых приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (или вида продуктов)», - называют этого конкурента.

· Уровень лояльности: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», - назвали этого конкурента.

Считается, что эти три переменные тесно взаимосвязаны: стратегия, через повышение узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет.

На данном этапе необходимо составить «психологический портрет» компании: насколько оперативно она реагирует на действия конкурента, к атакам в какой сфере она подготовлена в наибольшей степени, каков характер её политики и др.В соответствии с моделью поведения выделяют четыре основные группы конкурентов:1. Неторопливый конкурент - отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует действия противника. Причины такого поведения могут быть связаны с уверенностью в лояльности своих потребителей, недостаточностью средств для ответной реакции и т.д. Компании необходимо тщательно исследовать основания такого поведения конкурента.2. Разборчивый конкурент - реагирует только на определенные типы атак, например, он моментально ответит на изменение цен в отрасли, но не заметит роста рекламных расходов.3. Агрессивный конкурент - реагирует на любые агрессивные действия со стороны конкурентов. Как правило, такая компания обладает достаточным объемом средств для мониторинга рынка и способна поддерживать деятельность подразделений «быстрого реагирования».4. Непредсказуемый конкурент - не имеет определенной модели поведения. Его реакцию невозможно предвидеть, так как каждыйраз выбор стратегии носит субъективный характер.

На последнем этапе компания должна определить возможные мишени для атаки и области, в которых она должна «держать оборону». Этот выбор жестко связан с позицией фирмы на рынке. В зависимости от своего положения компания может атаковать определенные категории фирм. Также необходимо принять решение, кого атаковать, сильного или слабого, ближнего или дальнего конкурента.Постоянная война против слабых компаний снижает потенциал компании, ослабляет ее, но при этом может требовать меньших расходов. Однако, как отмечают Дж.Траут и Э.Райс: "Велико искушение захватить слабого -- Ра отает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное." а также "Если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно". Конфликт с сильным противником требует мобилизации всех сил, быстрого развития, динамичного реагирования и т.д. В результате, он держит компанию «в форме», что укрепляет её положение на рынке.

Как правило, фирмы прежде всего атакуют ближайших конкурентов, то есть тех, кто производит схожую продукцию для того же целевого сегмента потребителей. Но при этом необходимо спрогнозировать итоги такой тактики, чтобы уменьшение долей ближайших противников не было использовано более сильными соперниками. Кроме того, «близорукость» такой стратегии может стать для компании фатальной, так как она окажется незащищенной для внешней атаки.

конкуренция стратегический управление

Размещено на Allbest.ru