Інноваційний менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Інноваційний менеджмент

інноваційний менеджмент ідея господарський

Вступ

Важливою проблемою сучасного етапу розвитку економіки України є вдосконалювання управління інноваціями в організаціях. Тільки на цій основі можна досягти макроекономічної стабілізації і забезпечити економічний зріст. Значимість проблеми зростає з урахуванням сучасного стану економіки України, що характеризується кризовими явищами, низькою конкурентоспроможністю, недостатнім сприйняттям підприємствами нововведень. Одною з причин становища, що утворилося, є недостатня увага державних органів протягом тривалого періоду часу до проблем інноваційної діяльності. На низькому рівні знаходиться використання прогресивних технологій у більшості галузей економіки, що призводить до науково-технічного відставання від розвинутих країн.

Водночас у ринкових умовах інноваційна діяльність є основою для випуску конкурентоспроможної продукції, зміцнення конкурентних позицій підприємств, підвищення ефективності виробництва.

Актуальність теми. Одним з головних завдань сучасного етапу розвитку економіки України є подолання кризи, розробка та застосування сучасних методів і форм управління інноваційною діяльністю, створення умов для її активізації і підвищення ефективності.

У наукових дослідженнях управління інноваційною діяльністю недостатньо розробленими є питання організації інноваційної діяльності, а також комплексної оцінки ефективності інноваційних проектів.

Мета і задачі дослідження. Метою роботи є теоретичне обґрунтування і розробка науково-практичних рекомендацій щодо вдосконалювання управління інноваціями в організаціях та підвищення їх ефективності.

Об'єкт дослідження - інноваційна діяльність підприємства.

Предмет дослідження - інновації у сфері нових видів продукції та технологій, їх ефективність.

1. Сутність розвитку та основні поняття інноваційного менеджменту

1.1 Сутність та зміст інноваційного менеджменту

Інноваційний менеджмент являє собою самостійну галузь управлінської науки та професійної діяльності, яка спрямована на формування й забезпечення умов інноваційного розвитку будь-якої організації. Не існує чіткого визначення інноваційного менеджменту, так на думку Ільїнкової С.Д., інноваційний менеджмент - це сукупність принципів, методів та форм управління інноваційним процесом, інноваційною діяльністю та персоналом, зайнятим цією діяльністю. Ковальов Г.Д. інноваційний менеджмент визначає як систему управління економічним розвитком. При цьому менеджмент охоплює не тільки економіко-технічні проблеми, а й проблеми світогляду, бо світова тенденція полягає в радикальних змінах, пов'язаних з глобальним вибухом новацій.

Багато авторів приділяють увагу інноваційному менеджменту як функціональній системі управління і розглядають його як один з різновидів функціонального менеджменту, безпосереднім об'єктом якого є інноваційні процеси в усіх сферах економіки.

Інноваційний менеджмент націлений, головним чином, на ефективне управління процесом розроблення, упровадження, виробництва та комерціалізації інновації, при цьому важливим моментом є синхронізація функціональних підсистем, удосконалення координуючих дій операційної системи виробництва, управління персоналом і здійснення контролю за інноваційним процесом [5].

Як наука і мистецтво управління інноваційний менеджмент базується на теоретичних положеннях загального менеджменту, серед яких визначальними є закони та закономірності динамічних систем, принципи, функції, форми й методи цілеспрямованої діяльності людей у процесі управління цими системами. Як вид діяльності та процес прийняття управлінських рішень інноваційний менеджмент являє собою сукупність процедур, що утворюють загальну схему управління інноваційним процесом. Інноваційний менеджмент як апарат управління інноваціями передбачає створення певної ієрархічної організаційної структури, до складу якої входять спеціалізовані підрозділи управління, керівники різних рівнів, які наділяються повноваженнями на прийняття та реалізацію відповідних управлінських рішень і несуть відповідальність за їх результати [3].

Інноваційний менеджмент необхідно розглядати як систему управління, що активно впливає на підприємницьку діяльність, на розвиток інноваційної, інвестиційної, соціально-економічної, політичної діяльності як окремої організації, так і країни загалом.

В умовах нашої країни, коли відбувається реформування відносин власності і стимулювання розвитку підприємництва, коли нововведення стали неодмінною складовою всіх структур, від органів державної влади до середніх і малих підприємств, використання наукових методів інноваційного управління стає важливим чинником розвитку країни, її виживання, конкурентоспроможності та комерційного успіху будь-якої організації і на світовому рівні. Саме інноваційний менеджмент як система управління призначений для вирішення незадовільних ситуацій при управлінні змінами, орієнтованих на розвиток суспільства та задоволення його потреб.

Інноваційне управління створює умови як виживання, так і зростання господарських організацій, формування науково містких галузей, що ведуть до корінних змін асортименту товарних ринків, зростання продуктивності праці, конкурентоспроможності підприємств. Як система управління інноваційний менеджмент складається з двох підсистем: керуючої підсистеми (суб'єкта управління) і керованої підсистеми (об'єкта управління).

Суб'єктом управління в інноваційному менеджменті можуть бути менеджери і спеціалісти різного рівня залежно від об'єкта управління. Об'єктом управління в інноваційному менеджменті можуть бути інноваційні процеси, інноваційна діяльність, інновації, економічні відносини між учасниками ринку інновацій.

Інноваційному менеджменту, як будь-якій іншій системі притаманні такі якості: взаємозв'язок і взаємодія всіх компонентів системи; цілісність, узгодженість і синхронність у часі, узгодженість з місією і цілями організації; адаптивність, гнучкість до змін середовища; автономність елементів організаційної структури, функцій управління; багатофункціональність і багатоаспектність, що реалізується через здатність до переналагодження, переорієнтації, оновлення відповідно до змін середовища.

Інноваційний менеджмент націлений на забезпечення ефективного функціонування інноваційного процесу в рамках фірми з метою створення можливості її конкурентоспроможності на ринку в довгостроковій перспективі. Він має скоординувати й узгодити функціонування та взаємодію як внутрішніх, так і зовнішніх структурних елементів інноваційного процесу, створити певну гармонію роботи [1].

Специфіка управління нововведеннями така, що з одного боку, необхідно стимулювати висування якомога більшої кількості ідей, пов'язаних з інноваціями достатню свободу дій співробітників інноваційного процесу, створити позитивні мотиви праці, а з іншого - необхідно здійснити контроль за інноваційним процесом у межах стратегічного планування.

1.2 Функції інноваційного менеджменту

Виділення функцій в інноваційному менеджменті зумовлене різноманітністю управлінської діяльності в ланцюзі: ідея - наукові дослідження - розробки - проектування - виробництво - реалізація інновацій.

Під функціями розуміється вид діяльності, яка необхідна для реалізації загальних завдань управління інноваціями.

Можна виділити такі функції: прогнозування, формування інноваційних ідей, планування, координація, організація, стимулювання, контроль, які повністю окреслюють предметні сфери управлінської діяльності.

Функція прогнозування в інноваційному менеджменті спрямована на розроблення прогнозів науково-технічного розвитку на тривалу перспективу. Під прогнозом розуміється науково обґрунтована думка про можливі зміни техніко-економічного, технічного, соціального стану об'єкта управління в цілому і його окремих частин. Прогноз - це підсумок висновків, емпіричних даних і обґрунтованих припущень про напрями розвитку в майбутньому.

Особливістю прогнозування інновацій є його альтернативність і багатоваріантність напрямів у створенні інновацій. Альтернативність означає можливість вибору одного рішення із взаємовиключаючих можливостей. Для складання прогнозу про майбутній стан об'єкта необхідні наукові дослідження закономірностей та тенденцій розвитку суспільства, науково-технічного прогресу, соціальних потреб, технічних можливостей галузі, підприємства та його економічної діяльності. Прогнозування - це не тільки функція сучасного менеджменту, яка базується на дослідженні, а й стиль функціонування всієї системи інноваційного управління, певний тип організації діяльності управлінського персоналу [2].

Прогнозування не можливе без творчості, а творчість неможливо відокремити від поняття «дослідження». У цьому процесі важливе значення має правильне визначення тенденцій, що намічаються, бачення майбутнього розвитку організації. Перед початком прогнозування завжди ставиться мета прогнозу. Бачення визначає мету, яка, у свою чергу, випливає з певної стратегії, що показує, де організація планує опинитись у визначений час.

Основним завданням функції прогнозування є пошук найефективніших шляхів розвитку досліджуваного об'єкта на основі всебічного ретроспективного аналізу та вивчення тенденцій його змін. У системі інноваційного управління прогноз забезпечує вирішення таких важливих завдань:

· Визначення можливих цілей і пріоритетних напрямів розвитку прогнозуючого об'єкта;

· Оцінка економічних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об'єктів прогнозу;

· Визначення заходів, необхідних для забезпечення впровадження одного з варіантів прогнозу;

· Оцінка необхідних ресурсів для здійснення намічених програмою заходів щодо розвитку об'єкта. [1. ст.177].

Прогнозування інновацій - це спосіб визначити перебіг подій у майбутньому, виходячи з того, що відбувається у минулому.

Процес формування інноваційних цілей є однією з важливих процедур інноваційного менеджменту і складовою всіх планових розрахунків в інноваційній сфері. Інноваційні цілі пов'язані з місією фірми, стратегіями, життєвим циклом інновацій і організації в цілому та є орієнтиром інноваційної діяльності на задані періоди.

Кінцева мета інноваційного менеджменту полягає в тому, щоб забезпечити довгострокове функціонування підприємства на основі ефективної організації інноваційних процесів і конкурентоспроможності інноваційної продукції.

У великих організаціях розробляється «дерево цілей», у якому інноваційні цілі складають певний ієрархічний рівень. Дерево цілей являє собою упорядковану ієрархію цілей, що відображає їх внутрішні взаємозв'язки і супідрядність, основний зміст якого полягає в способі переходу від глобальної цілі до сукупності менших під цілей. Дерево цілей має кілька рівнів, їх кількість визначається конкретними умовами, рівнем інформації, складністю об'єкта, кваліфікацією експертів, ресурсними можливостями, необхідністю точного прогнозу. Цілі показують напрям дій системи управління, її кінцевий результат [4].

Цілі інновацій мають бути конкретно сформульованими і вимірюваними. За змістом вони можуть мати науковий, технічний, економічний, соціальний, політичний характер і бути орієнтованими на вирішення виробничих, кадрових, соціальних, екологічних та інших завдань організації. Цілі інновацій мають бути достатньо точно орієнтовані в часі з точки зору досягнення певних результатів.

Виходячи з цього, інноваційні цілі можуть характеризуватися як довгострокові, середньо- та короткострокові. Процес формування цілей є однією з важливих процедур інноваційного менеджменту, а також складовою і головним пунктом формування інноваційних стратегій усіх планових розрахунків в інноваційній сфері.

Планування як функція інноваційного менеджменту полягає в обґрунтуванні основних напрямів і пропозицій інноваційної діяльності відповідно до прийнятих прогнозів та цілей розвитку, можливостей ресурсного забезпечення, інноваційного потенціалу організації. Функція планування охоплює весь комплекс заходів як з розроблення планових завдань в інноваційному процесі, так і з упровадження їх практично.

Значення функції планування полягає в тому, що в процесі планових розрахунків забезпечується деталізація цілей інноваційної діяльності, доведення їх до окремих структурних підрозділів і виконавців, визначення складу необхідних ресурсів, узгодження черговості та строків реалізації проектів, програм і окремих робіт, установлених на певний період.

Необхідність функції планування та посилення її ролі в забезпеченні конкурентоспроможності організацій у сучасних умовах пов'язані з розширенням масштабів і ускладненням інноваційних проектів, багатоваріантністю та імовірнісним характером інноваційних процесів, розширенням кооперації в інноваційній сфері.

Функція координації в інноваційному менеджменті означає процес узгодження діяльності всіх ланок системи управління, апарату управління підрозділів НДДКР і окремих спеціалістів. Координація забезпечує єдність відносин суб'єкта й об'єкта управління.

Координація є основою структури організації, яку зазвичай визначають як сукупність сталих зв'язків в організації. Без взаємозв'язків і фактичної взаємодії частин не може бути організаційного цілого. Саме зв'язки є умовою взаємодії. Зв'язки між підрозділами організації, її частини здійснюються через канали комунікації.

Ефективна координація є функцією двох перемінних: прав і інформації. Функція координації створює основу інтеграції інноваційних процесів, інноваційної діяльності в єдиний виробничий процес, створює умови для зниження рівня можливої конфліктності, що підвищує ефективність організації в її взаємодії з зовнішнім середовищем.

Сутність функції організації в інноваційному менеджменті полягає в забезпеченні виконання планових завдань і об'єднання людей, які спільно реалізують інноваційні плани, програми, проекти на базі відповідних правил і процедур. До процедури належить створення органів управління, відповідної організаційної структури управління, встановлення взаємозв'язків між підрозділами, розподіл інформації за підсистемами менеджменту.

Функція організації забезпечує раціональне поєднання в просторі та часі всіх елементів інноваційного процесу, що вможливлює найефективніше виконання планових завдань і визначає умови, у яких вони будуть виконуватись. Важливою складовою функції організації є розподіл відповідальності, ризику і повноважень суб'єкта управління інноваціями.

Під час організації інноваційної діяльності, як правило, спочатку формується науково-виробнича структура фірми, а потім як похідна від неї будується структура управління інноваціями. Організація інноваційних процесів може мати формальний і неформальний характер. Формальний характер інновацій базується на методично обґрунтованих розрахунках і закріплюється в нормативних актах, положеннях, які регламентують права та відповідальність кожного з учасників інноваційного процесу. Неформальна організація - це спонтанно виникаючі відносини між структурними підрозділами і виконавцями в процесі інноваційної діяльності. Неформальні взаємовідносини та співробітництво вчених можуть давати значні наукові й практичні результати в інноваційній сфері.

Функція стимулювання в інноваційному менеджменті виявляється в спонуканні працівників до зацікавленості в результатах своєї праці зі створення і реалізації інновацій. Стимулювання передбачає створення системи моральних і матеріальних заохочень для співробітників організації у підвищенні професійного рівня, просуванні по службі, покращенні психологічного клімату, що дає змогу підвищити продуктивність як індивідуальної, так і колективної праці, забезпечити конкурентоспроможність і процвітання організації в довгостроковій перспективі.

Головною передумовою успішного менеджменту в інноваціях є гармонізація відносин між людьми - учасниками інноваційної діяльності на підприємстві, створення і підтримка сприятливого виробничого і психологічного клімату. Це в значній мірі досягається нрізними засобами мотивації праці виконавців [2].

Функція контролю - одна з важливих функцій інноваційного менеджменту. Вона полягає в перевірці організації інноваційного процесу, плану виконання створення новинок, реалізації інновацій. Методи контролю широко варіюють залежно від типу виробництва і продукції, що випускається. У системному підході контроль виконує функцію зворотного зв'язку в процесі управління інноваціями: інформаційні потоки в ньому спрямовані від об'єкта до суб'єкта управління. Наявність зворотного зв'язку є обов'язковою умовою завершеності системи управління. Принципове значення для організації контролю мають такі ознаки: мета контролю, предмета сфера, масштаби і формиконтролю. До цих ознак відноситься певний вид контролю.

Стратегічний контроль лежить в основі діяльності вищого рівня менеджменту і передбачає облік, оцінювання й аналіз результатів розроблення і реалізації перспективних концепцій інноваційного розвитку.

Оперативний контроль націлений на поточний облік, аналіз етапів інноваційного процесу, його завдання - забезпечити виконання планових завдань.

1.3 Інноваційний менеджмент в системі управління підприємством

Нововведення впроваджуються, як правило, тоді, коли відносно великі масштаби випуску продукції виправдовують необхідні витрати та забезпечують зростання фірми, її конкурентоспроможність. Існує тенденція до впровадження інновацій з мінімальним ризиком змін у самій організації. Тому першочергове завдання вищого керівництва організації полягає в розробленні концепції світогляду і пріоритетів у сфері інновацій. Нововведення насамперед розглядаються поряд з прибутком як найважливіше організаційне завдання.

У сучасній економіці роль інновацій значно зросла. Це викликано тим, що в ринковій економіці інновації є зброєю конкуренції, оскільки інновація веде до зниження собівартості, до зниження цін, до зростання прибутку, до створення нових потреб, до притоку грошей, до підвищення іміджу виробника нових продуктів, до відкриття і захоплення нових ринків, зокрема зовнішніх.

У процесі відбору ідей і проектів виявляється певна взаємозалежність між організацією як суб'єктом реалізації нововведення та характером нововведень. Самі по собі нововведення часто потребують, з одного боку, гнучкої корпоративної політики, децентралізації і мобільності організаційних структур, з іншого - взаємодії всіх служб, що працюють над оновленнями. Отже, проблеми, що виникають під час упровадження суперечностей між характером нововведення та підприємством.

Необхідно звернути увагу на той факт, що всі чинники, які створюють умови для впровадження інновацій, розглядаються у взаємодії, а інновація має бути інтегрованою в систему організації або організація має бути адаптованою до нововведення.

Поширення нових технологій можна уявити як зіткнення між старими та новими порядками. Коли нові порядки неможливо встановити шляхом копіювання попередніх, фірма може використати імітацію, тобто перенести до себе схему якогось зовнішнього зразка. Якщо нововведення потребує великого обсягу раніше організації не притаманних, специфічних знань, імітація може потягнути за собою таку суттєву мутацію, що спроба скоріш за все обернеться для організації невдалою. Та коли фірма або її керівні структури управління, що приймають рішення, вже до певної міри знайомі з інновацією, тоді набагато ймовірніше успішне впровадження нововведення.

Організації є тією конкретною структурою, тим «контекстом», у якому розвивається процес нововведення. Наприклад, мікроелектроніка торкнулась буквально всіх організацій, одних - прямо і ґрунтовно, інших - лише посередньо і поверхово. Проте ця інновація є однією з головних ланок з'єднання сучасного виробництва й основного для нової моделі бізнесу.

Дослідження взаємодії нововведень і організацій у нових умовах дає змогу врахувати вплив особливостей організацій на впровадження і поширення інновацій. Особливості взаємодії нововведення й організації розподіляється на декілька типів:

1. Організація - користувач інновації;

2. Організація - творець нововведення;

3. Організація - розроблювач і користувач нововведення;

4. Організація - носій нововведення;

5. Організація - нововведення.

Організація - користувач інновації. Даний тип взаємодії ґрунтується на критерії, що нововведення - благо і чим більше нововведень, тим краще. Практична проблема полягає в тому, як підсилити сприйнятливість організації до нововведень і підвищити „потенціал опанування» або прискорити процес поширення інновацій серед потенційних споживачів. Коли організація - користувач нововведень, то на кінцевий результат впливають як властивості самої організації, так і властивості нововведення. Організації відбирають ті нововведення, які видаються їм перспективними. Завдання менеджера - ухилитися від великих капіталовкладень в одне якесь нововведення з тим, щоб дати змогу організації зберегти спроможність до адаптації наступного покоління інновацій або нових видів існуючих нововведень.

Організація - творець нововведень. Організації виступають ініціаторами і розроблювачами новацій у сфері продуктів, технологій, ідей, послуг, нових видів виробничих систем, систем управління і т.ін. головним завданням є пошук шляхів збільшення обсягів нововведень і скорочення часу виходу їх на ринок. Це змушує керівництво фірми зосереджувати увагу на організаційних аспектах управління нововведеннями, стимулюванні творчої активності працівників, підвищенні активності вивчення попиту і потреб споживачів [1].

Метою інноваційного менеджменту в цій ситуації є всебічний розвиток інноваційного потенціалу організації, активності та продуктивності науково-дослідних підрозділів, що виконують науково-прикладні дослідження і розробки. Особлива увага приділяється тому, щоб ідеї працівників виробничої ланки передавались у підрозділи, які провадять НДДКР. Це створює відповідний інноваційний клімат, що забезпечує прорив в інноваційній діяльності організації, забезпечує оновлення асортименту продукції, її якості, створення нових властивостей, які задовольняють нові потреби.

Організація - розроблювач і користувач нововведення. Цей тип взаємозв'язку між організацією і нововведенням називається „внутрішнім нововведенням». Основне завдання тут полягає в необхідності силами фірми швидше вирішувати нову продукцію для зовнішнього ринку за допомогою зовнішніх наукових центрів. Надалі з цим продуктом фірма може виходити на ринок.

Організація - носій нововведення. Для впровадження деяких нововведень у практику необхідні нові організаційні форми, без яких нововведення залишаться недоступними потенційним споживачам. Особливість цього типу взаємозв'язків між організацією та нововведенням полягає в тому, що організаційні форми як носії нововведення самі є новими, хоча це не обов'язково. Поява нової організаційної форми неминуче породжує в навколишньому середовищі нестабільність, люди не знають, що очікувати від нової організації і як поводитися стосовно неї. Тому завдання менеджерів - забезпечити суспільне визнання підприємства, тобто зробити все необхідне, щоб у зовнішньому середовищі чітко розуміли, що являє собою нова форма організації і що вона робить, які має результати в інноваційній діяльності.

Організація - нововведення. Організація сама стає нововведенням. Це різноманітні організаційні форми взаємодії науки - виробництва - споживання: науково-технічні центри, державні організації, призначені для зміцнення зв'язків між промисловими фірмами й університетами, для консолідації фондів, що забезпечують розвиток дослідних робіт і появу нових значних технічних досягнень; інкубаторів, технопарків, технополісів.

Залежно від масштабів виробництва, характеру продукції, традиційних форм організації науково-технічної діяльності в даній галузі й інших чинників підприємства можуть здійснювати повний цикл НДДКР: фундаментальні дослідження, прикладні НДР, ДКР, експериментальні або брати участь у наукових дослідженнях через фінансування зовнішніх наукових організацій.

Під час здійснення на підприємстві повного циклу НДДКР важливими є взаємовідносини керівника підрозділів НДДКР з вищим керівництвом організації, що визначає політику фірми у сфері інноваційної діяльності, і оперативними підрозділами, що є провідними в процесі впровадження результатів НДДКР у виробництво. Виникає проблема збереження балансу між довгостроковими фундаментальними дослідженнями, які забезпечують організації виживання в майбутньому, і прикладними дослідженнями, що забезпечують сьогоденну конкурентну перевагу на ринку.

Слабкою ланкою інноваційного процесу є перехід нововведення від одного організаційного підрозділу до іншого, від НДР до ДКР, від ДКР до виробництва, від виробництва до збуту - порушується неперервність процесу, збільшуються витрати і час на розроблення. Така ситуація зумовлена організаційними особливостями завдань, що впливають на методи ефективного узгодження спільної діяльності цих підрозділів.

В той час як виробничі підрозділи зацікавлені в зниженні витрат виробництва, а відділ збуту - у максимально швидкому завершенні проекту з метою негайного використання потенційних можливостей ринку, групи НДДКР націлені на закінченість і новизну результату, навіть при збільшенні витрат. Долається ця суперечність створенням «змішаних бригад» і використанням методу спільної розробки. Цей метод полягає у тісній взаємодії спеціалістів з різних підрозділів, наприклад, інженерів-технологів з виробниками, спеціалістами зі збуту та ін. до «змішаних бригад» повинні входити всі необхідні спеціалісти, що забезпечать дослідження, розроблення та впровадження продукту. При цьому бригади несуть повну відповідальність за прийняття рішень. Така організація розроблення нововведення на підприємстві сприяє досягненню високої якості продукту. Крім того одночасна робота над проектом спеціалістів різного профілю дає змогу уникнути внесення в нього змін на пізніх етапах розробки, завдяки чому скорочуються виробничі витрати [3 ст.224-227].

Кожний проект потребує попередньому аналізі, мета якого - виявлення життєздатності пропонованого проекту на основі отриманих даних, представлених: оцінкою потоку грошової готівки; оцінкою потоку готівки від проекту; оцінкою фінансово-економічних показників організації фінансування проекту; оцінкою фінансового (економічного) ризику проекту на основі показника якості для ризику.

З позиції підприємства можуть бути виділено дві найважливіші області ухвалення рішень управління проектами: відбір і завершення проектів.

Вибір проекту пов'язаний з вибором підприємством своєї стратегії і залежить: від бачення мети, напрямів і перспективи розвитку нововведень, знання свого науково-технічного потенціалу і уміння оцінити ресурсні можливості; здатності оптимально розподіляти ресурси.

Використовуються стратегії підприємства, стратегії НДДКР і стратегії нововведення.

Стратегія підприємства з позиції управління проектом: дає основу для забезпечення цілеспрямованості і комплексності всієї діяльності підприємства; визначає критерії, пріоритетності виконуваних проектів; додає цілеспрямованість рішенням керівників; враховується при численні рівня витрат на передбачуваний проект; полегшує визначення злагоджених орієнтирів для оперативного управління.

Стратегію підприємства в ринковій економіці розглядають як цільову установку підприємницької активності, виділяючи чотири основні форми ринкової стратегії: стратегію ринкового проникненні; стратегію розвитку продукту; стратегію диверсифікації; стратегію розвитку ринку.

З позиції управління проектом стратегія підприємства утворює основу: для ухвалення рішень по нововведеннях і НДДКР; реалізації стратегії нововведення, НДДКР; відбору і реалізації інноваційних проектів.

Стратегію інноваційного проекту можна визначити як результат різних взаємозалежностей, що зв'язують, стратегію фірми, НДДКР, нововведення, аналіз економічної обстановки, потенціал підприємства, портфель проектів і конкретні проекти.

До основних чинників, що враховуються при виробленні стратегії інноваційного проекту, можуть бути віднесений; прогноз економічної обстановки, включаючи аналіз майбутніх загроз і сприятливих можливостей, виключення несподіванок, пошук конкуруючих технологій у сфері бізнесу, порівняльна ефективність витрат на нову техніку (для інноваційних проектів, в основі яких науково-технічне нововведення), суть якої в тому, що об'єм знань щодо технічного принципу зростає, поки не досягне крапки, після якої комерційна користь досліджень, що забезпечують нове знання, незначна і нею можна нехтувати, оскільки великі можливості забезпечуються вкладеннями в новий технічний принцип, економічний ризик інноваційного проекту, що полягає в отримання раціональної математичної оцінки очікуваної окупності альтернативних проектів за допомогою зважування суб'єктивної ймовірності результату; аналіз потенціалу фірми як оцінка власних сильних та слабких сторін.

Процедура оцінки включає: виявлення чинників, що відносяться до рішень за проектом; оцінку продуктивних пропозицій; ухвалення або відмова від проектних пропозицій; виявлення областей, де потрібна додаткова інформація, і виділення коштів на її отримання, зіставлення нової інформації з тією, що використовувалася при первинному рішенні; оцінку дії змінних; ухвалення рішення про припинення проекту [4].

Основні чинники, які повинні бути врахований процедурою оцінки: фінансові переваги; дія даного проекту на інші; вплив проекту, у разі його успіху, на економіку організації в цілому; можливість захисту пропонованих до розробки новинок від освоєння їх конкуруючими фірмами і ступінь ймовірності паралельного освоєння нововведення конкурентами; виявлення існуючих і передбачуваних в майбутньому напрямів державного регулювання з погляду витрат виробництва і перспектив реалізації нововведень, якщо такі напрями є.

В основі сучасної процедури відбору проектів використовується широкий діапазон методів: від експертної оцінки в балах до складних методів із застосуванням ЕОМ.

Рішення за проектом ухвалюється з урахуванням наступних обставин: виключення проектів, що знаходяться у нижньої межі ефективності; наявність ефективної системи стеження; визначення відповідальності на всіх рівнях для цілеспрямованого керівництва.

Як критерії для оцінки проекту використовуються: мета корпорації, стратегія, політика і цінності з оцінкою, чи сумісний проект з поточною стратегією і довгостроковим планом, чи узгоджується проект з уявленням про компанію, чи відповідає проект вимогам корпорації до нововведень; ринкові орієнтири на основі оцінки відповідності проекту чітко певним потребам ринку, ймовірності комерційного успіху, дії на існуючі продукти; науково-технічні критерії на основі оцінки відповідності проекту стратегії НДДКР у виробничій діяльності, ймовірності технічного успіху, вартості і часі розробки, наявність науково-технічних ресурсів; фінансові критерії на основі оцінки вартості НДДКР, вкладень у виробництво, вкладень в маркетинг, часу досягнення точки рівноваги, потенційного річного розміру прибутку; виробничі критерії на основі оцінки процесів, наявність виробничого персоналу, ієни і наявність матеріалів, доданої вартості; зовнішні і екологічні критерії на основі оцінки можливих шкідливих дій продуктів і виробничих процесів, впливи громадської думки.

Отже, інновацій потребують створення нових типів груп для вирішення важливих проблем, щодо вибору та процесу впровадження нововведення на підприємстві.

2. Дослідження інноваційної діяльності на ВАТ Агрофірми «Прут»

2.1 Загальна характеристика підприємства

Агрофірма „Прут» - це добровільне об'єднання громадян, які об'єдналися у самостійне підприємство для спільного виробництва сільськогосподарської продукції та товарів і діє на засадах підприємництва та самоврядування.

Агрофірма є юридичною особою, має відособлене майно, самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки в установах банку, круглу печатку зі своєю назвою, штамп, бланки, товарний знак, фірмову емблему, інші реквізити та атрибутику. Сама діяльність Агрофірми регулюється Законами України „Про колективне сільськогосподарське підриємство», „Про власність», „Про підприємства в Україні», „Про підприємництво», Земельним кодексом України, Статутом, Установчим, рішенням зборів Засновників та іншими нормативними та законодавчими актами України. А також фірма самостійно володіє, користується і розпоряджається належним їй майном (сировиною, матеріалами) та об'єктами власності. Трудова діяльність здійснюється на підставі укладених трудових договорів, контрактів і угод відповідно до вимог цивільно-правового характеру. Агрофірма може створювати дочірні підприємства, філії і представництва. Філії і представництва діють від її імені на підставі Положення про них, а дочірні підприємства - на підставі статутів, затверджених власником. Фірма несе відповідальність перед державою та кредиторами усім своїм майном та коштами в порядку, передбаченим чинним законодавством України.

Місцеперебування агрофірми «Прут»: Україна, с.Підгайчики Коломийського району, Івано-Франківської області.

Агрофірма створювалася з метою об'єднання майна Засновників для вирощування с/г культур, виробництва с/г продукції, безпосереднього виконання рішень (доручень) Міністерства сільського господарства та продовольства України, виконання замовлень для фізичних та юридичних осіб, одержання прибутку, збільшення робочих місць в галузі зайнятості населення.

Предметом діяльності Агрофірми є:

- виробництво, організація заготівлі, зберігання, реалізація та переробка сільськогосподаської продукції, товарів народного вжитку;

- здійснення програм по селекції насінництва та племінній справі;

- виробництво залізобетонних виробів та металоконструкцій;

- ковальське виробництво;

- спонсорська діяльність;

- здійснення благодійної діяльності;

- постачання населення товарами народного вжитку власного виробництва, а також інших товаровиробників;

- організація та участь у торгах, ярмарках, виставках, культурних та спортивних заходах;

- організація, участь, сприяння в міжнародному туризмі;

- виконання будівельних, монтажних і ремонтних робіт, будівництво жилих і нежилих приміщень, об'єктів соціально-побутового призначення та інфраструктури;

- виробництво та реалізація будівельних матеріалів, а також виробів на них;

- виробництво безалкогольних напитків (мінеральної води, соків) та пива;

- виробництво та реалізація алкогольних напоїв, шампанських вин, лікерів, вин, коньяків, віскі, джину, рому при наявності ліцензії (дозволу) державних органів влади;

- будівництво та експлуатація автозаправочних станцій, обслуговування та ремонт автотранспотних засобів, а також організація пунктів їх сервісного обслуговування та прокату;

- надання транспортно-експлуатаційних послуг при перевезеннях зовнішньоторговельних і транзитних вантажів та громадян на території України та за її межами;

- надання науково-технічних, соціально-економічних, інформаційних, соціально-прибуткових та посередницьких послуг;

- виготовлення та реалізація всіх видів друкованої продукції і реклами, а також рекламних оголошень;

- випуск цінних паперів (акцій, чеків, облігацій), в тому числі організація банківської системи згідно чинного законодавства України;

- організація підприємства громадського харчування, утримання готелів, кафе, ресторанів, буфетів;

- реалізація відповідно до чинного законодавства України ноу-хау на внутрішніх та зовнішніх ринках;

- надання юридичних та фінансових послуг фізичним і юридичним особам при здійсненні ними виробничої діяльності;

- комерційно-посередницькі послуги та послуги менеджменту українським та зарубіжним партнерам;

- розробка та впровадження програмного забезпечення та інформаційних технологій.

Займатися будь-якою іншою діяльністю, яку Агрофірма вважатиме припустимою, що випливатиме за предметів її діяльності. Предмети діяльності, які потребують спеціального дозволу (ліцензії), відповідно до Закону України „Про підприємництво» здійснюється тільки на підставі такого дозволу (ліцензії).

Агрофірма самостійно визначає напрямки сільськогосподарського виробництва, її структури і обсяг, самостійно розпоряджається виробленою продукцією та доходами, здійснює будь-яку діяльність, що на суперечить законодавству України. Майно Агрофірми складається з основних та оборотних засобів виробництва, які нароблені засновниками Агрофірми в результаті виробничо-господарської діяльності, матеріальних та фінансових ресурсів. До майна фірми належить земля, яка закріплена за нею та за її засновниками. Всіма землями та майном розпоряджається Голова Агрофірми „Прут».

Статутний фонд становить 9655637 грн, що утворився за рахунок діяльності засновників Агрофірми. А одержаний прибуток після сплати обов'язкових платежів в бюджет є її власністю. Агрофірма самостійно визначає порядок формування та використання фондів і резервів відповідно до рішень Правління.

Вищим органом управління Агрофірми є збори засновників до виключної компетенції яких належить:

- внесення змін та доповнень до установчих документів Агрофірми;

- обрання голови Агрофірми;

- прийняття рішеня про реалізацію або ліквідацію Агрофірми.

Голова Агрофірми обирається Зборами засновників терміном на 17 (сімнадцять) років. Дострокове обрання голови можливе тільки у випадку його засудження або смерті. Голова має право без доручення представляти інтереси Агрофірми в державних органах влади, підприємствах, установах, організаціях на території України та за її межами з усіма правами та обов'язками керівника.

Агрофірма здійснює зовнішньоекономічну діяльність відповідно до Статуту та чинног законодавства України. У випадку, передбаченому чинним законодавством України, фірма отримує ліцензію на укладання окремих угод. Валютна виручка зараховується на рахунок Агрофірми. Після всіх відрахувань на користь державного бюджету, згідно чинного законодавства, використовується нею самостійно, інші вилучення валютних коштів Агрофірми забороняється. Агрофірма має право відкривати за межами України свої представництва, філії, виробничі підрозділи, одержувати позику від іноземних партнерів. При цьому валюта зараховується на рахунок Агрофірми.

Фірма веде оперативний та бухгалтерський облік результатів своєї роботи і статистичну звітність. Порядок ведення бухгалтерського обліку і статистичної звітності визначається чинними нормативними актами України. А сам контроль за фірмою здійснюють державні органи в межах своєї компетенції, яка встановлена законодавчими актами України.

Ліквідація проводиться згідно чиного законодавства України. Грошові засоби і майно після розрахунків з бюджетом, після оплати праці працівникам, виконання зобов'язань перед кредиторами використовується Власником на свій розсуд. У випадку реорганізації Агрофірми, його права та обов'язки переходять до правонаступників згідно чинного закоодавства України.

2.2 Основні фінансово-економічні показники діяльності ВАТ Агрофірми «Прут»

Таблиця. Основні показники господарської діяльності ВАТ Агрофірма „Прут» за 2009-2010 рр.

№	Показники	Одиниці вимірювання	2009 р.	2010 р.
1.	Чисельність працюючих з них: - основні робітники; - керівники; - спеціалісти; - майстри; - непромислова група	чол.	140 128 2 5 3 2	150 138 2 5 4 2
2.	Реалізована продукція	тис. грн	2322,3	2400,2
3.	Витрати на виробництво реалізованої продукції	тис. грн	2098,5	2156,4
4.	Прибуток від реалізації	тис. грн	223,8	243,8

Порінявши аналіз основних показників господарської діяльності ВАТ Агрофірма „Прут» за 2009-2010 рр., можна зробити висновок, що ефективність її діяльності зросла. Підтвердженням цього є збільшення обсягу реалізованої продукції у 2010 році в порівнянні з 2009 роком на 78 тис. грн. Це сприяло збільшенню прибутку від реалізації на 58 тис. грн.

2.3 Аналіз інноваційної діяльності підприємства

ВАТ Агрофірма „Прут» працює над розробкою технологічного процесу (потокової лінії) по переробці сільськогосподарської сировини. Вартість пректних робіт становить 64 тис. грн, які мають бути освоєні протягом двох років: 44 тис. грн першого року і 20 тис. грн - другого.

Виготовлення технічних засобів повинно тривати рік. Вартість обладнання - 70 тис. грн, а монтажу - 24 тис. грн, який повине бути виконаний протягом року.

Освоєння проектованого технологічного процесу дасть змогу переробляти щорічно 1000 т сировини і виробляти 200 тис. умовних банок консервної продукції за ціною 2,1 грн/банку. Собівартість продукції - 1,6 грн/банку.

Супутні капіталовкладення становлять 1100 грн щорічно.

Термін експлуатації потокової лінії становить 5 років. Я обчислю народногосподарський ефект від розробки і використання нової технології у переробній галузі.

Народногосподарський ефект за весь термін служби потокової лінії може бути обчислений як різниця вартісної оцінки результатів від використання лінії і вартісної оцінки витрат на її проектування, виготовлення і експлуатацію:

Ет = Рт- Вт

При цьому слід врахувати різночасовість витрат і результатів та привести їх до одного моменту часу - першого року експлуатації лінії.

Результати від експлуатації лінії становлять за рік 200000 * 2,1 = 420 тис. грн, а за весь термін експлуатації:

Рт=+ =420 + 381,8 + 347,2 + 315,8 + 287,7 = 1752,5 тис. грн.

Витрати на створення і використання потокової лінії складаються із витрат на пректування, виготовлення обладнання, монтаж лінії, а також витрат у процесі її експлуатації.

Витрати на проектування, виготовлення і монтаж лінії з врахуванням фактора часу дорівнюють:

В₁ = 44 * (1 + 0,1)⁴ + 20 * (1 + 0,1)³ + 70 * (1+ 0,1)² + 24 * (1+0,1) = 200,6 тис. грн.

Річні витрати в процесі експлуатації лінії становлять:

20000 * 1,6 + 1,1 = 321,1 тис. грн, а за весь термін служби:

Р=тис. грн.

Вт = В₁ + В₂ = 200,6 + 1339,7 = 1540,3 тис. грн.

Ет = 1752,5 - 1540,3 = 212,2 тис. грн.

3. Заходи щодо вдосконалення організації та управління інноваційною діяльністю на ВАТ Агрофірма «Прут»

Інтенсифікація економіки допускає пошук і ефективне використання нових джерел і організаційних методів економічного розвитку. Збільшення обсягу, прискорення темпів його відновлення, що відбувається в світі, вимагають постійного удосконалення форм і методів управління різними процесами і, в першу чергу, інноваційними.

Всі нововведення на підприємстві зорієнтовані на динамічний розвиток і невпинне підвищення ефективності виробництва, спираються на власні юридичні підвалини, відповідні нормативно-законодавчі акти. Вони не можуть справляти належний вплив на масштаби і строки досягнення соціально-економічних цілей діяльності підприємства. Тому треба позитивно оцінювати:

- активізацію законодавчих процесів в Україні, які сприяють швидкому переходу до соціально орієнтованих відносин між суб'єктами господарювання;

- розробку і прийняття пакету законів і державних механізмів їх практичної реалізації, що визначають і регулюють діяльність підприємства усіх галузей народного господарства.

Для підвищеня ефективності інноваційного забезпечення ВАТ Агрофірми «Прут» потрібно:

1). Провести розширення і поглиблення процесу поділу праці. Тому велика увага буде приділятися програмам і проектам прикладних досліджень, результати яких можуть бути отримані в найближчі роки.

2). Повинні широко використовуватися засоби державних бюджетів.

3). Повинні застосовуватися різні пільги і заохочення для інноваційної діяльності.

4). Крім кредитів під низькі відсотки щоб передбачалася особлива форма державного фінансування, яка б поєднувала в собі риси кредитування і субсидування.

5). Надання безпроцентної банківської позички.

6). Щоб всі структурні підрозділи, весь колектив і кожен працівник були залучені у всі фази прийняття рішення і впровадження новацій.

Також важливим є ефективність окремих глобальних і локальних заходів, але недостатнім вимірником ступеню нововведень організаційно-технічного характеру на результативність діяльності підприємтсва. Тому необхідно знати конкретну методику виявлення інтегрального впливу певної сукупності нововведень на ключові позики виробничо-господарської діяльності підприємства. У зв'язку з цим можна використовувати загальний методичний підхід, суть якого буде зводитися до обчислення за спеціальнми формулами основних показників, що характеризують економічну ефективність запроваджених впродовж року (декількох років) нових технічних і організаційних рішень.

Усі локальні і глобальні нововведення можуть забезпечуватиможливий прогресивний вплив на виробництво за умови, якщо вони будуть використовуватися підприємством постійно, комплексно і гармонійно. Найбільший за наслідками безпосередній вплив на ефективність діяльності підприємства справляють технічні і організаційні нововведення. Інші новвведення впливають на виробництво опосередковано.

Висновки

Інноваційному менеджменту, як будь-якій іншій системі притаманні такі якості: взаємозв'язок і взаємодія всіх компонентів системи; цілісність, узгодженість і синхронність у часі, узгодженість з місією і цілями організації; адаптивність, гнучкість до змін середовища; автономність елементів організаційної структури, функцій управління; багатофункціональність і багатоаспектність, що реалізується через здатність до переналагодження, переорієнтації, оновлення відповідно до змін середовища.

Інноваційний менеджмент націлений на забезпечення ефективного функціонування інноваційного процесу в рамках фірми з метою створення можливості її конкурентоспроможності на ринку в довгостроковій перспективі. Він має скоординувати й узгодити функціонування та взаємодію як внутрішніх, так і зовнішніх структурних елементів інноваційного процесу, створити певну гармонію роботи.

Специфіка управління нововведеннями така, що з одного боку, необхідно стимулювати висування якомога більшої кількості ідей, пов'язаних з інноваціями достатню свободу дій співробітників інноваційного процесу, створити позитивні мотиви праці, а з іншого - необхідно здійснити контроль за інноваційним процесом у межах стратегічного планування.

Список використаної літератури

1.Варфоломієва В.О. Інформаційне забезпечення управління розвитком інноваційного потенціалу підприємств малого бізнесу // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - № . - С.165 - 171.

2.Гриньов А.В. «Оцінка інноваційного потенціалу підприємства», Проблеми науки. №12/2003р., с.12-17.

3.Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент: Навч. посібник. - К.:КНЕУ, 2003. - 5004с.

4.Федулова Л. І. Інноваційна економіка: Підруч. для студ. вищ. навч. закл.. -- К. : Либідь, 2006. -- 480с.

5.Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид. К.:КНЕУ, 2004р. 699с.

Размещено на Allbest.ru