Стратегічне планування на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Розвиток організаційних структур та сучасні аспекти управління підприємством

1.1 Еволюція структур управління підприємством

1.2 Структура управління оборотними капіталами підприємства в сучасних умовах

1.3 Фактори які впливають на об'єм реалізації товарів в умовах договірних відносин

2. Стратегічне планування як головний механізм життєвої діяльності підприємства

2.1 Характеристика стратегічного планування на підприємствах України

2.2 Особливості управління в умовах ринку

2.3 Оцінка вибору оптимальної структури управління підприємством

Висновки

Використана література

Вступ

Управління - складний і динамічний процес, керований і здійснюваний людьми для досягнення поставленої мети. Після того як встановлено цілі управління, необхідно знайти найбільш ефективні шляхи та методи досягнення їх. Інакше кажучи, якщо при визначенні цілей потрібно відповісти на запитання «чого потрібно досягти?», то слідом за цим виникає запитання: «як найбільш раціонально досягти мети?». Отже, виникає потреба у застосуванні арсеналу засобів, що забезпечують досягнення цілей управління, тобто методів управління. Методом називається захід або сукупність заходів у будь-якій людській діяльності, спосіб досягнення мети, шлях вирішення певного завдання.

Засоби цілеспрямованого впливу на трудовий колектив або на окремих його членів називають методами управління. Методи являють собою важливий елемент процесу управління (Наявність прогресивних методів управління та вміле використання їх є передумовою ефективності управління і господарських процесів).

Методи управління покликані забезпечити високу ефективність діяльності колективів, їх злагоджену роботу, сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного члена. Цим методи управління відрізняються від усіх інших технічних та технологічних методів, які використовуються у ході вирішення комплексних виробничо-господарських завдань.

Особлива роль методів управління полягає у тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки і прогресивної технології організації праці і виробництва, забезпечити Їх максимальну ефективність при досягненні поставленої мети. Таким чином, зміст поняття «методи управління» витікає із суті і змісту управління і належить до основних категорій теорії управління.

Формування цілеспрямованого впливу на трудові колективи та їх окремих членів безпосередньо пов'язане з мотивацією, тобто використанням факторів, які визначають поведінку людини в колективі у процесі виробництва. Звідси витікає дуже важлива вимога до методів управління: методи управління повинні мати свою мотиваційну характеристику, що визначає напрям дії їх. Ця характеристика показує мотиви, які визначають поведінку людей і на які орієнтована відповідна група методів.

Відповідно до мотиваційної характеристики у складі методів управління виділяють три групи:

- економічні;

-організаційно-розпорядчі;

-соціальні.

Таким чином, впливом на безпосередні інтереси об'єкта управління створюється механізм його орієнтації на найбільш ефективний режим роботи без повсякденного і безпосереднього втручання зверху. До складу економічних методів управління належать організаційно-виробниче планування, метод комплексних цільових програм, комерційний розрахунок, система економічних регуляторів господарської діяльності.

1. Розвиток організаційних структур та сучасні аспекти управління підприємством

1.1 Еволюція структур управління підприємством

У числі внутрішніх чинників, що впливають на ефективність функціонування підприємства, як відмічає ряд вітчизняних і зарубіжних економістів, сьогодні на перший план висуваються персонал і організаційна структура управління, що знаходиться в тісному діалектичному взаємозв'язку.

Організаційна структура служить матеріальною основою системи управління підприємством і багато в чому визначає ефективність його діяльності. Вона впливає на ефективність функціонування як малих підприємстві [I], так і великих корпорацій [21.- Еріх Фрезі і Людвігу Тойфсен підкреслюють, що в останні роки багато які підприємства розвинених країн провали структурну перебудову в надзвичайно широкому масштабі, намагаючись пристосуватися до умов, що змінюються.

Враховуючи посилення впливу даного чинника на роботу підприємства, виникає необхідність в аналізі трансформацій організаційних структур управління підприємством, виявленні сучасних тенденцій в їх еволюції.

Кожному етапу розвитку економіки відповідає своя організація управління підприємством.

Початок XX віку ознаменував перехід до розвитку і консолідації виробничої структури, створеної в період промислового перевороту. Ця нова смуга, що продовжувалася до 30-х років, отримала назву епохи масового виробництва. Цей період характеризується перевищенням попиту над пропозицією. Виникає необхідність пошуку нових способів збільшення виробництва, або, коли собівартість товару досить висока, пошуку способів її зниження, що привело до подальшого розвитку функціональної організаційної структури управління виробництвом. Так в компанії Дюпонов в 1905 р. було зроблене об'єднання виробничих підприємств, створені адміністративні відділи, організована збутова група. Відділи створювалися по функціональній ознаці: виробництво, збут, постачання, техніка і технологія, дослідження і впровадження. Управління в цей період будується переважно на основі контролю за виконанням [5].

У цей же період з'являються перші конгломерати. Один з найбільших, створений Меллонамі в США, об'єднував підприємства по видобутку вугілля, нафти, газу, виробництву алюмінію, стали, залізничних вагонів, смолистих виробів і інш. Виникають передумови зародження дивізіональних структур. Вже після першої Світової війни, спочатку Пьер С. дю Поїть (1870 1954), а трохи пізніше і А. Слоуп (1875 К966) розвинули теорію децентралізації і вже в 20-х роках А. Слоун більш застосовно при трансформації оргструктури General Motors. Незабаром цей принцип ліг в основу формування оргструктур нового типу.

1.2 Структура управління оборотними капіталами підприємства в сучасних умовах

Перехід економіки України до якісно нової моделі господарювання, яка передбачає реформування всієї облікової системи і системи управління господарським механізмом підприємства у відповідності до міжнародних стандартів обліку, зумовлює необхідність нового підходу до поглибленого дослідження питань аналізу оборотного. капіталу та вивчення тихий функцій, які він виконує у господарській діяльності підприємств.

Необхідність перебудови облікової системи України на міжнародні принципи обліку та статистики, викликана Указом Президента "Про перехід до загальноприйнятої в міжнародній практиці системи обліку та статистики", потребує формування нової бази обліку і аналізу оборотного капіталу на підприємствах різних форм власності.

Для "вітчизняної економіки термін оборотний капітал є відносно новим; "більш звичним і використовуваним є термін оборотні кошти", який фігурує у законодавчих і нормативних актах та у господарській практиці. Проте з виходом українських підприємств у міжнародний економічний простір та для порозуміння різних суб'єктів господарської діяльності у межах країни та за її кордоном необхідні єдина термінологія та методика аналізу управління оборотним капіталом.

Питанням аналізу оборотних коштів в радянській спеціальній науковій літературі приділялося багато уваги, проте методологія аналізу оборотних коштів в основному носила макроекономічний характер, що було зумовлено централізованим управлінням держави всіма суб'єктами і об'єктами господарської діяльності. Таким чином, з точки зору підприємства оборотні кошти аналізувалися як окремі об'єкти, і такий ретроспективний аналіз був методологічно відірваний від прогнозування і не ставивши за мету створення ефективної інформаційної системи для внутрішнього управління фінансовими ресурсами підприємства.

У сучасних ринкових умовах на підприємствах відсутнє чітке розмежування "вигляд активу - відповідне джерела покриття". Проте при виборі політики управління оборотним капіталом важливої ролі набуває аналіз взаємозв'язків і співвідношень між обсягом і структурою оборотних активів, з однієї сторони, та величиною і структурою поточних пасивів - з другої, тому що аналіз таких взаємозв'язків дає можливість визначити відповідні джерела фінансування оборотних активів і забезпечити умови фінансової стійкості та ліквідності підприємства.

Управлінський внутрішній аналіз оборотного капіталу є відправним пунктом для фінансового планування та прогнозування фінансових потреб підприємства, а також ефективною інформативною базою для визначення майбутніх дій по формуванню і використанню фінансових ресурсів. Такий аналіз слугує пошуку найбільш вигідних комбінацій між прогнозованими змінними витратами на одиницю продукції, у які включаються елементи оборотного капіталу, постійними витратами, ціною та обсягами продажів. На основі управлінського аналізу можна спрогнозувати політику управління окремим елементом оборотного капіталу та виявити резерви і визначити обсяги додаткового фінансування.

Слід підкреслити, що розрахунки величини оборотних інвестицій не можуть замінювати прогнозних звітів і кошторисів руху готівки, але є необхідними у якості швидкої оцінки наслідків зростання або зменшення обсягів продажів з точки зору ряду ключових статей балансу, особливо у короткостроковому аспекті.

Окремим питанням слід виділити проблему інформаційного забезпечення аналізу оборотного капіталу. Впроваджені форми звітності практичне враховують тільки інтереси податкових органів і органів статистики, проте звітність повідана складатися для того, щоби її можна було аналізувати. Необхідно сформувати і прийняти національні стандарти по складанню фінансової звітності, які повинні базуватися на міжнародних принципах бухгалтерського обліку. Тому в національні стандарти слід включити зміст звіту про рух грошових коштів підприємства, який по суті відображає зміни у фінансовому стані підприємства.

1.3 Фактори які впливають на об'єм реалізації товарів в умовах договірних відносин

Через подолання дуже великих і складних проблем, з великими труднощами ваша країна здійснює перехід до ринкової економіки. Перехід до ринку і не міг бути простим і безболісним. За нього доводитися платити чималу ціну. Але іншого виходу як нам представляється і не існує. Про це досить переконливо свідчить весь світовий досвід, що доводить, що іншого шляху до ефективної економіки, сприйнятливої до науково-технічного прогресу і орієнтованої на споживача, немає.

До теперішнього часу питання про те, перейти до ринкової економіки чи ні, вирішений однозначно: перейти. Нині проблема лежить в іншій площині. Який повинна бути ринкова економіка? У яких найбільш перспективних напрямах потрібно здійснювати перехід до повнокровного, розвиненого ринку? Які методи і кошти для переходу потрібно використати? У які терміни і наскільки інтенсивно потрібно здійснювати такий перехід?

Щоб об'єктивно відповісти вагою поставлені питання, необхідно розібратися в основах існування ринкової економіки і суті ринку.

Ринок це інститут, або механізм, що зводить разом покупців (пред'явників попиту) і продавців (постачальників) окремих товарів і послуг. При цьому важливу роль грають договірні умови, що визначають взаємозв'язок між продавцями (виробниками продукції) і покупцями (споживачами).

У ринкових умовах господарювання всі умови купівлі-продажу обмовляються в договорах (контрактах), і на об'єми реалізації продукції впливають наступні положення; договірних умов: якість, ціна і порядок розрахунків, а також форс-мажорні обставини.

Україна історично сформувалася, як індустріальна держава для неї характерний ринок товарів промислового призначення, тому з впливом договірних умов доцільно розібратися з позиції даного ринку.

Ринок товарів промислового призначення це сукупність осіб і організацій, що закуповують товари і послуги, які використовуються при виробництві інших товарів або послуг, що продаються, що здаються в оренду або що поставляються іншим споживачам.

Як відмічався раніше значний вплив на об'єми реалізації продукції на ринку промислових товарів в договорах показують якість товарів.

Покупці товарів промислового скарбникам схильні визначати якість товару як: його придатність для тієї мети, з якою вони збираються його використати. Вони пропонують, щоб в товарі були тільки потрібні характеристики і нічого іншого. Вони також не люблять оплачувати зайві показники якості, які не потрібні, як і купувати товари поганої якості.

Здатність одиниць промислового обладнання до більш тривалого терміну служби являє собою сильний спонукальний мотив на користь купівлі, оскільки скорочує щорічні амортизаційні відрахування.

Серйозним спонукальним мотивом на користь придбання товару промислового призначення є його здатність зрадити готовому виробу велику привабливість в очах покупця. Важко, а іноді і неможливо, як для постачальника, так і для покупця таких товарів виразити цінність таких якісних характеристик в грошах, але товар промислового призначення, що додає додаткову привабливість що проводиться з його допомогою готовому виробу, завжди знайде попит.

Оскільки різні області застосування матеріалів і умови їх використання можуть відбиватися на допусках, постачальник може бути вимушений ознайомитися з виробництвом потенційного покупця, щоб точно знання необхідного кожному покупцеві міра стабільності показників якості.

Крім якості на об'єми реалізації продукції істотний вплив договірних умовах надає ціна.

Ціна це грошове вираження вартість товару і, вже з цього визначення витікає величезна важливість ціноутворення, яка прямо впливає на об'єми реалізації продукції, тому будь-якій фірмі (підприємству) для успіху на внутрішньому і зовнішньому ринку необхідно розробляти цінову політику і постійно перевіряти її ефективність, змінюючи її по мірі необхідності, також існує п'ять етапів розробки цінової стратегії - це формулювання цілей ціноутворення, загальна політика ціноутворення безпосередня цінова стратегія, реалізація цінової стратегії, пристосування цін. Коротко розглянемо їх.

Цілі ціноутворення. Стратегія ціноутворення повинна бути пов'язана із загальними цілями фірми і відображати їх. Природно тому, що стратегії можуть розрізнюватися в широкому діапазоні.. Існує три основні цілі ціноутворення, з яких може вибирати фірма: вони засновані на збуті, на прибутках і на існуючому положенні. У першому випадку підприємство вибирає такі цілі по одній з наступних причин:

воно зацікавлене в насиченні ринку або зростанні збуту як важливому кроці на шляху контролю над ринками і стабільному надходженні виручки від реалізованої продукції;

підприємство прагнути максимізувати об'єм збуту і готово піти на зниження прибутку з одиниці виробу для отримання більшої маси прибутку;

воно передбачає, що більший об'єм збуту дозволить знижувати розмір відносних витрат;

У другому випадку підприємство встановлює як мета отримання високої маси прибутку, встановлюючи стабільний її розмір в течії ряду років.

Прибуток може виражатися у відносному або абсолютному вимірюванні. Високі відносні прибутки звичайно спираються на престижні ціни, а високий загальний прибуток звичайно пов'язаний з цінами проникнення.

Загальна політика ціноутворення. У рамках такої політики рішення по цінах ув'язуються з цільовим ринком (ринками) фірми, характером і структурою маркетингу. Вона передбачає скоординовану сукупність дій і стратегію, що включає стисло і довгострокові цілі.

Цінова стратегія базується на витратах попиті або конкуренції. У першому випадку ціни визначаються виходячи з витрат виробництва, вартості обслуговування і накладних витрат до яких додається розрахунковий прибуток. У другому випадку ціна визначається після вивчення попиту споживачів і встановлення цін, прийнятного для цільового ринку. Такий вигляд стратегії використовується по товарах, для яких ціна ключовий чинник в прийнятті рішень споживачами. У третьому разі ціни можуть бути на рівні ринкових, вище або нижче їх такий тип ціноутворення поширений при конкуренції аналогічних видів продукції. Всі три підходи знаходяться у взаємозв'язку і взаємодії. Реалізація цінової стратегії.

При її реалізації по мимо загальних концепцій розглянутих вище використовується велика кількість різних рішень, пов'язаних між собою. У їх число по мимо інших входять наступні:

встановлення стандартних і цін, що міняються;

використання єдиних і гнучких цін;

застосування концепції взаємозв'язку ціни і якості;

використання концепції цінового лідерства;

встановлення ціп на масову закупівлю; використання практики цінових ліній. Пристосування ціни. Практична реалізація цінової стратегії вимагає систематичної «настройки» цін, що враховує зміни у витратах, співвідношенні попиту і пропозиції, конкуренції, митному регулюванні і т.д. Пристосування цін відбувається через зміни в прейскурантах, обмовок, націнок, надбавок, знижок, компенсацій. Важливо, однак, щоб ціна використовувалися як адаптивний механізм.

У завершенні ще раз підкреслимо що, введення цінової політики, розробка цінових стратегій, їх практична реалізація проблема не тільки виключно складна, але і «тонка». Її рішення вимагає відмінного знання обстановки на ринку, високій кваліфікації осіб що ухвалюють рішення, творчого підходу, інтуїцію. Встановлюючи ціни, потрібно не тільки знати їх нижня і верхня межі, за межами яких їх застосування економічно не виправдане або психологічно шкідливе, але і гнучко маневрувати цінами в цих межах, враховуючи всі чинники, причому так, щоб в кожний відрізок часу ці ціни були оптимальними для продавця і споживача.

Крім ціни в договірних умовах на об'єми реалізації продукції впливає порядок розрахунків. У умовах ринкових відносин між підприємствами (постачальниками і споживачами) розрахунки по збуту готової продукції, 110 постачанню сировиною, матеріалами, обладнанням і електроенергією, по фінансуванню і кредитуванню, по оповіді послуг один Одному виконуються за готівковою формою (реальними грошима) і безготівковій формі. У цей час у всьому світі в основному «між підприємствами застосовується безготівковий розрахунок.

Безготівкові розрахунки засновані на принципах: єдність каси, розрахунки через банки і під їх контролем, неповільність платежу, розрахунки при наявності акцепту (згода на оплату), розрахунки тільки при наявності розрахункових документів.

У всьому світі застосовуються наступні форми грошових безготівкових розрахунків: акцептна, акредитивна, особливий рахунок, заліки взаємних вимог, розрахунки за допомогою платіжних доручень, по засобом чеків, в порядку планових платежів, векселями.

Документи необхідні при безготівкових розрахунках поділяються на: рахунок-фактуру, платіжну вимогу, платіжне доручення, реєстр рахунок-фактур, реєстр платіжних вимог, реєстр платіжних доручень або чеків, заяву на видачу чекових книжок, заяву на виставлення акредитива, заяву про відмову від акцепту, а також заяву на відкриття розрахункового або поточного рахунку.

Порядок розрахунку, а саме безготівковий розрахунок, може негативно впливати па об'єми реалізації продукції, оскільки у взаємовідносинах між постачальниками і споживачами стоїть офіційний посередник в особі банку і його діяльність завжди накладає відбиток на договірні умови.

Особливу важливість в договірних умовах носять в собі форс-мажорні зобов'язання. Суть яких полягає в тому, що обидві сторони, що підписують договір, звільняються від відповідальності за часткове або повне невиконання зобов'язань за даним договором, якщо воно було слідством дії обставин непереборне сили.

Під обставинами непереборної сили (форс-мажор) приймають: війни, стихійне лихо, пожежі, повені, страйки, землетруси, зміни законодавства, постанови і розпоряджень уряду, роблячи неможливим виконання вироку. На об'єми реалізації продукції і на самі договору впливають саме форс-мажорні обставини в Україні. Економіка нашої держави переживає глибоку кризу, діяльність будь-якого підприємства пов'язана з ризиком, який і є основою форс-мажорних зобов'язань. Дуже важливо для сприятливого виконання договірних умов підприємству (фірмі) бути знайомим і уміти правильно оцінити ризикові ситуації. Звичайно під причиною виникнення конкретної ризикової ситуації мається на увазі деяка умова, що викликає напруженість. Джерелами такої напруженості можуть бути: безпосередньо господарська діяльність; діяльність самого підприємця; нестача інформації про стан зовнішньої середи, що впливає на кінцевий результат. Виходячи з цього потрібно розрізнювати:

ризик, пов'язаний з господарською діяльністю;

ризик, пов'язаний з особистістю підприємця;

ризик, пов'язаний з недоліком інформації про стан зовнішньої середи.

Найбільш небезпечний для підприємств, що займаються виробничою діяльністю, є політичний ризик.

Політичний ризик це можливість збитків або скорочення розмірів прибутку як слідство державної політики. Політичний ризик пов'язаний з можливими змінами в курсі уряду, змінами в пріоритетних напрямах його діяльності. Облік даного вигляду ризику особливо важливий в країнах із законодавством, що не устоялося, відсутністю традицій і культури підприємництва.

Політичний ризик з неминучістю властивий підприємницькій діяльності. Від нього не можна піти можна лише вірно оцінити і врахувати. Політичні ризики можна поділити на чотири групи:

ризик націоналізації і експропріації без адекватної компенсації;

ризик транспорту пов'язаний з можливими обмеженнями на конвертування місцевої валюти;

ризик розриву контракту через дії влади країни в якій знаходитися компанія контрагент.

2. Стратегічне планування як головний механізм життєвої діяльності підприємства

2.1 Характеристика стратегічного планування на підприємствах України

Подолання спаду в українській економіці напряму залежить від того, як скоро ми засвоїмо передові методи управління виробництвом, навчимося раціонально організовувати виробничий процес. Основним інструментом, що допомагає в прийнятті обґрунтованих управлінських рішень, є планування. З розвалом єдиної планової системи колишнього СРСР порушилося планування і на мікрорівнях. Однак, в ринковій стихії непродумані дії загрожують великими збитками. Якщо раніше в захист планування на мікрорівні в умовах переходу до ринку виступали в основному вчені, зараз до нього все частіше звертаються найбільш далекоглядні господарські керівники. Тим часом, в цей час відсутня єдина методика планування виробництва в ринкових умовах, яка могла б бути запропонована підприємствам. Плани на місцях складаються, як правило, по застарілих інструкціях і відомчим положенням колишнього СРСР. У цих умовах вивчення зарубіжного досвіду придбаває особливо важливе значення.

Первинним об'єктом аналізу стратегічного планування є стратегічна бізнес-одиниця-SBU (Strategic Business Unit). Поняття SBU було введене фірмою «Дженерал Електрик» в 1971 році для того, щоб виявити підрозділи, що мають найбільший потенціал і надати їм необхідні для зростання ресурси. SBU - це самостійний підрозділ в рамках однієї фірми, що відповідає за конкретний товар або товарну групу, з концентрацією на конкретному ринку і з керівником, наділеними повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій в єдину стратегію. Звичайно SBU мають наступні загальні ознаки: точну цільову групу споживачів, контроль над своїми ресурсами, власну стратегію, певних конкурентів. Вони, як правило, об'єднують декілька виробничих відділень фірми і діють на ринку як самостійна господарська одиниця - центр прибутку. Так на фірмі «Дженерал Електрик» зараз існує біля тридцяти SBU, виробляючих широкий спектр товарів: від реактивних двигунів до побутової техніки. Виділення з складу фірм відособлених підрозділів, наділених широкими повноваженнями і самостійністю, пов'язане з пануючою зараз в зарубіжному менеджменті тенденцією до децентралізації керівництва великими компаніями. Це, як показує досвід, сприяє розвитку ініціативи і заповзятливості в первинній ланці управління, робить структуру управління компанією більш мобільної, приводить до скорочення штату адміністративних працівників. Мета стратегічного планування - дати обґрунтовану оцінку майбутньої рентабельності SBU на основі прогнозу розвитку ринкової ситуації. При цьому може бути прийняте рішення про припинення деяких видів підприємницької діяльності, закритті або продажу окремих SBU. Стратегічні плани складаються на термін від 2 до 5 років. Скороченням періоду планування досягається гнучкість плануючої системи, з'являється можливість швидко маневрувати ресурсами. Положення стратегічного плану конкретизуються в поточних річних планах SBU. Річний план (бюджет) - оперативний документ, згідно якому SBU визначає обсяг виробництва, що планується на поточний рік. При цьому ретельно аналізуються виробничі можливості відділенні і заводів. Розробка річного плану починається з прогнозу об'єму продажу товарів і послуг на рік, після чого розраховуються витрати виробництва і прибуток, що намічається. У річному плані деталізуються плани виробництва і збуту поквартально і щомісячно.

Організаційно процес планування в різних компаніях і фірмах реалізовується по-різному. Так в згадуваній раніше фірмі «Дженерал Електрик» кожні два роки розробляється стратегічний план на трирічний період з екстраполяцією основних показників на 5 років. Потрібно зазначити, що планування в зарубіжних компаніях покоїться на трьох китах [1]: ефективні системи обліку витрат і контролю за витратами, комплексне вивчення ринку, прогнозування розвитку ринкової ситуації.

Прийняття стратегічних планових рішень зв'язане з рядом труднощів, зумовлених, по-перше, широкими можливостями маневрування ресурсами в довгостроковому періоді і, отже, великим набором (інакше він називається «портфелем») стратегій, по-друге, наявністю безлічі критеріїв, по яких необхідно вибирати стратегії. Фірмі необхідно визначити для себе пріоритетні сфери бізнесу з тим, щоб потім ефективно розмістити інвестиційні ресурси.

Для вибору стратегії дій на конкретному ринку використовуються різні матричні моделі Portfolio-аналізу (матричні моделі аналізу портфеля стратегій). Найбільш відомі з них: матриця стратегій Ансофа для зростаючих ринків [2], модель п'яти сил конкуренції М. Портера [З], матриця Бостонської Консалтінгової Групи (БКГ-матриця) [4], матриця Хоуфера [4], багатофакторна матрична модель «Дженерал Електрик» [5] і матриця стратегічної відповідності сфер бізнесу (СС-матриця) [5]. У зв'язку з спільністю принципу їх використання обмежимося розглядом матричної моделі «Дженерал Електрик».

Для застосування матриці «Дженерал Електрик» необхідно оцінити довгострокову привабливість для фірми конкретних ринків і силу конкурентної позиції її SBU на кожному з них. Основою для такої оцінки служить комплексне дослідження ринкової ситуації і прогноз її розвитку. Кожний з вказаних Вище показників (привабливість ринку або сила бізнесу) є інтегральним по» безлічі критеріїв, що являють собою детермінанти ринкової кон'юнктури. Набір критеріїв неоднозначний і визначається самою фірмою в залежності від конкретних умов. Наприклад, Для опеньки довгострокової привабливості ринку можуть використовуватися наступні критерію: місткість ринку і темпи це зростання, інтенсивність і структура конкуренції, міра державного регулювання, середньоотрасльова рентабельність, різні характеристики попиту (сезонність, циклічність, еластичність) і інш. Позиція SBU фірми визначається по показниках: частка ринку» конкурентоздатність товару, витрати виробництва, кваліфікація персоналу і наявність досвіду роботи, ефективність каналів товарообігу. Деякі критерії, як наприклад місткість ринку, можуть бути оцінені кількісно. Для прогнозу їх зміни використовуються економіко-математичні моделі. Прогнозування здійснюється трендовим методом (пряма екстраполяція в майбутнє тенденцій, що склалися в минулому:) або методом аналізу причинних зв'язків (екстраполяція минулих тенденцій, але з урахуванням взаємозв'язку і взаємовпливу показників). Інші ж критерії (інтенсивність конкуренції, міра державного регулювання) поки не отримали кількісного вираження. Їх значення в теперішньому часі і майбутньому визначаються за допомогою експертних оцінок. Експертна оцінка являє собою випадкову суб'єктивну оцінку об'єктивних явищ або процесів. Точно також, як по теоремі Бернуллі при необмеженому збільшенні числа дослідів частота появи події в них сходиться до імовірності, велика кількість суб'єктивних експертних оцінок може дати уявлення про об'єктивну сторону явища. Для розрахунку по декількох критеріях комплексного інтегрального показника їх оцінки повинні бути приведені до порівнянного вигляду. Це реалізовується за допомогою АНР-методу (Analytic Hierarchy Process-Techilik) попарних порівнянь. На першому етапі встановлюється ієрархія критеріїв шляхом присвоєння кожному з них певної ваги важливості. Для цього критерії попарно порівнюються між собою по наступному: «1» - однакової важливості, «2» - більш важливий, «З» - набагато більш важливий, «1/2» - менш важливий, «1/3» - набагато менш важливий (шкала може бути і інший, з великою кількістю градацій). Результати порівняння заносяться в початкову матрицю (таблиця 1). На головній діагоналі у неї стоять одиниці, в інших клітках - відношення критерію строчки до критерію стовпця. Досить заповнити клітки матриці над головною діагоналлю і відобразити потім оцінки симетрично, взявши їх в мірі (- 1). Далі початкова матриця нормалізується: кожний елемент ділиться на суму елементів даного стовпця, біса важливості критеріїв знаходяться як відносини порядкових сум нормалізованої матриці до кількості критеріїв. На другому етапі АНР-методу для приведення кількісних і якісних оцінок до порівнянного вигляду всі вони виражаються у відносних бальних величинах: 7-9 балів - «відмінно», 4-6 балів - «добре», 0-3 балів - «задовільно». Інтегральна бальна оцінка розраховується як сума відносних оцінок критеріїв, помножених вагою важливості критерію. Приклад опеньки довгострокової привабливості для гіпотетичних сегментів ринку приведений в таблиці 2 (вона називається «матриця оцінки альтернатив»).

Точно тим же шляхом набувають значення сили конкурентної позиції SBU фірми. Нехай для SBU, орієнтованої на сегмент 1 (SBU1), вона виявилася рівною 8 балів, SBU2 - 5 балів, SBU3 - 2 бали. Отримані оцінки визначають положення SBU в матриці стратегій «Дженерал Електрик» (таблиця 3). Матриця складається з 9 квадрантів, які об'єднуються в 3 зони. Сфери бізнесу, що попали в першу зону (SBU1), вважаються пріоритетними. У них фірма в довгостроковій перспективі повинна інвестувати ресурси насамперед. Друга зона охоплює SBU середньої значущості (SBU2). Вони можуть бути збережені в плановому періоді або перепрофільовані при наявності коштів (у другу чергу). У третю зону попадають SBU, що вичерпали свій потенціал (SBU3). Їх необхідно закривати або продавати. Для інвестиції вони є найменше привабливими об'єктами.

Таблиця 1. Ієрархія критеріїв довгострокової привабливості ринку (гіпотетичні дані)

Критерій порівняння	Висхідна матриця	Нормалізована матриця	Вага HOC
	Критерій	Критерій	Сума
	.К1.	К2	КЗ	І	Ю	Ю
Швидкість росту ринку(Ю)	1	S	3	03	0.25	0.5	I.OS	035
Інтенсивність конкуренції (К2)	2	1	2	0.6	0.5	03	1.4	0.47
Степінь державного регулювання (Ю)	1/3	s	1	0.1	0.25	0.2	055	0.18
Разом	333	2	6	1	1	1	3	1

Таблиця 2. Оцінка довгострокової привабливості сегментів ринку

Сегмент ринку	Відносна бальна оцінка критерію	Оцінка з врахуванням важності	Інтегральна оцінка
	К1	К2	К3	Kl	К2	КЗ
Сегмент 1	9	5	7	3.15	2.35	1.26	6.76
Сегмент 2	7	7	7	1.45	3.29	1.26	5.74
Сегмент 3	3	3	7	1.05	1.41	1.26	3.72

Таблиця 3. Матрична модель «Дженерал Електрик»

Довгострокова привабливість ринку	Сила конкурентної позиції SBU
	Сильна (6-9 балів)	Середня (З-б балів)	Слаба (0-3 бал)
Висока (6-9 балів)	ЗОНА 1	ЗОНА 1	ЗОНА 2
Середня (3-6 балів)	ЗОНА 1	ЗОНА 2	ЗОНА З
Низька (0-3 балів)	ЗОНА 2	ЗОНА З	ЗОНА З

За допомогою матриці стратегій можна також розрахувати стратегічний конкурентний статус фірми. Він визначається як сума творів оцінок всіх SBU на їх питомі ваги загалом: об'ємі товаровиробництва фірми. Якщо для нашого гіпотетичного призера покласти такі ваги рівними: для SBU1 - 0.6, SBU2 - 0.2 і SBU3 - 0.2, то конкурентний статус буде рівний (6.78*8*0.6+ 5.74*5*0.2+3.42*2*0.2)=40 балів. Стратегічний конкурентний статус оцінюється по наступній шкалі: до 20 балів - вельми слабий («агонія»), 20-30 балів - слабий <«під загрозою»), 30-50 балів - середній (« без претензій»), понад 50 балів - сильний («лідер»). Таким чином в нашому прикладі фірма має середній конкурентний статус, їй в майбутньому необхідно вирішити питання про переклад ресурсів однієї з своїх бізнесу-одиниць, яка працює на малоприємному сегменті ринку (SBU3), в більш перспективні (наприклад, в SBU1), що дозволить фірмі укріпити своє положення на ринку.

«Старорежимним» керівникам вітчизняних підприємств приведені розрахунки можуть показатися наївної граючи в цифри. Ще б пак, адже все більш або менш важливі рішення в колишньому СРСР (так і зараз на Україні) завжди приймалися «вгорі». Для іноземних же менеджерів стратегічне планування стало таким же невідйомним елементом управління виробництвом, як для нас очікування вказівок. Неспроможність надій на те, що система і методи стратегічного планування знайдуть широке застосування на українських підприємствах в найближчому майбутньому, пов'язана з інерційністю і інактивністю наших управлінських кадрів. Однак, деяким підприємствам воно необхідне вже зараз. Це ті фірми і компанії, які, звільнившись від опіки держави (що поміняли власника в процесі приватизації або знову створені), самі прокладають собі шлях в ринок. Їх, можливо, стратегічне планування приведе до ефективності і процвітання.

2.2 Особливості управління в умовах ринку

На кожній стадії діяльності сучасних організації здійснюється управління. Будь те у виробництві, в службових справах, в торгівлі, в уряді або в освітніх інститутах - в кожній організації вельми потрібні компетентні керівники, і часто їх наявність є найбільш важливим ключем до успіху.

Досвід функціонування економіки переконливо підтверджує, що реалізація задач, що стоять перед нею, у величезній мірі залежить від компетентності керівників і фахівців апарату управління.

Таким чином, кризовий стан економіки України можна багато в чому пояснити низьким рівнем професіоналізму в управлінні. Втрата професіоналізму викликана тим, що при адміністративно-командній системі більшість керівників мали технократичне мислення, функціонувала система підготовки керівника - конформіста з недостатнім рівнем знань, ділових і професійних якостей, відсутністю ініціативи і готовністю виконати будь-яку команду, що отримується зверху. При підборі керівників з числа фахівців перевага віддавалася людям, що володіють такими бісами характеру як жорсткість, вимогливість до підлеглих і беззаперечно слухняність вищестоящим, а глибокої професійної компетентності, в тому числі компетентності в спілкуванні, не надавалося серйозного значення.

Іншими словами, осмисленням тих радикальних змін, які на сучасному етапі все виразніше стають видні в нашому суспільстві, економіці і технічній базі виробництва примушують по-новому поглянути і на функції управління в сучасній організації, на роль, місце, а головне, професійні характеристики менеджера, необхідні і достатні для успішного управління сучасним бізнесом.

Сьогодні формується соціальне замовлення на принципово новий тип керівника позитивної соціальної спрямованості. Але така переорієнтація корпусу керівників надзвичайно складний і об'ємний процес:

по-перше, навіть люди середніх років нс можуть швидко звільниться від старих стереотипів розподільної економіки і тоталітарного образу дій;

по-друге, молоді підприємці і менеджери не мають нс тільки професійного, але і необхідного соціального досвіду для роботи в цивілізованій ринковій економіці.

Таким чином, в Україні має місце очевидну соціальну суперечність між об'єктивними вимогами до компетентності працівників управління і реальними виявами управлінських якостей керівників.

Ефективність управлінської діяльності керівника знаходиться в прямій залежності від його компетентності.

Традиційно, компетентність розуміють як наявність знанні і досвіду в певній області.

На нашій думку, компетентність це інтегральна характеристика особистості, що включає певний рівень інформованості, обізнаності, знань, досвіду, певний рівень підготовленості (прості і складні уміння, навички), а також поєднання значущих якостей і здібностей, необхідних для успішної роботи в рамках тієї або іншої професії.

Таким чином, компетентність є об'єктом професійного розвитку і формою реалізації творчого потенціалу людини в професійному труді. Вона служить індивідуальною основою, необхідної у всіх видах діяльності.

Формування компетентності особистості передбачає не оволодіння якої-небудь однієї її складової як найкраща, а з адекватним залученням до всього їх спектра.

Необхідною умовою компетентності керівника є наявність у нього організаторських здібностей. Управлінські знання керівник отримує в процесі навчання в системі вищої освіти, а також шляхом самоосвіти: вивчення спеціальної літератури, передового досвіду і т.д. Управлінські уміння являють собою застосування знань на практиці. Уміння керівника є відносно стійкими характеристиками його особистості і залежать як від об'єктивної структури діяльності, так і від його загальних здібностей (уміння слухати, провести наради і т.д.).

Управлінські навички залежать в основному від стажу роботи керівника і являють собою вироблення певних управлінських стереотипів професійної поведінки (навички встановлення ділових контактів, розмов але телефону і т.д.).

Керівнику обов'язково повинна бувальщина властива соціально-психологічна компетентність, тобто здатність, взаємодіяти з іншими людьми в системі міжособистісних відносин - уміння орієнтуватися в соціальних ситуаціях, визначати особистісні особливості і емоційні стани інших людей, вибирати адекватні кошти взаємодії з ними здібність до соціальної рефлексія (поставити себе на місце іншого), здатність конструктивно вийти з міжособистісних конфліктів.

1. Професіонально-ділові якості (високий професіоналізм, прагнення до професійного зростання і самовдосконалення, здатність генерувати корисні ідеї, самостійність, діловитість, ініціативність, заповзятливість, авторитетність, уміння взаємодіяти з людьми, уміння прогнозувати, здібність до інтенсивного труда, здатність ухвалювати обґрунтовані і реальні управлінські рішення і нести за них відповідальність, здібність до ризику в розумних межах, здібність до інновацій).

2. Адміністративно-організаційні якості (уміння організовувати свою роботу і планувати її, уміння організовувати роботу співробітників, уміння координувати роботу по цілях, задачах і термінах її виконання;

3. Навички контролю підлеглих, навички мотивації до спільної діяльності, навички послідовності в діях, оперативність, уміння досягати поставленої мети, здатність делегувати повноваження, уміння підбирати команду, уміння провести ділові наради, бесіди і переговори, правова компетентність, психолого-педагогічна компетентність, точність в роботі, дисциплінованість, вимогливість до себе і співробітників).

В організації (на виробництві, в установі, фірмі тощо) існує чіткий розподіл управлінських відносин, за яким одні керують, інші виконують і підпорядковуються керівництву. Найчастіше суб'єктом управління є керівник або колективний суб'єкт управління (рада засновників, наглядова рада, рада директорів тощо). Керівник водночас може бути і лідером в організації. Іноді функції управління бере на себе неформальний лідер групи. Керівництво і лідерство є персоніфікованими формами соціального контролю, способами соціально-психологічного впливу з метою досягнення максимального ефекту в діяльності фірми чи установи.

Між керівництвом і лідерством є схожість і відмінності. Із психологічної точки зору керівництво є процесом соціально-психологічного впливу, коли індивід свідомо впливає на інших з метою структурувати дії та відносини у групі, організації. А керівник для психології є передусім індивідом, який реально виконує особливі функції керівництва, управління та організації діяльності. До основних його функцій належать визначення цілей спільної діяльності відповідно до напряму розвитку організації, структурування діяльності й відносин, здійснення впливу на персонал під час виконання накреслених цілей. Лідерство (англ. leader - провідник, ведучий, керівник) виявляється у вмінні пробудити у співробітників мрію, до якої вони прагнутимуть наблизитися, “вдихнути” в них необхідну для цього енергію. Воно теж має в собі ознаки організації та управління групою, впливу на неї. У психологічному аспекті лідер належить до групи і наділений правом приймати рішення в значущих ситуаціях. Він, як центральна фігура в організації спільної діяльності та регулюванні взаємин у групі, впливає на окремих осіб або на групу загалом, спрямовує їхні зусилля на досягнення поставлених цілей.

До спільних рис керівника і лідера належать:

- здійснення ролі координаторів, організаторів соціальної групи;

- реальний соціальний вплив у групі, що здійснюється, однак, різними засобами;

- використання субординаційних відносин, які чітко регламентовані для керівника і не передбачені для лідера.

Відмінності між керівництвом та лідерством виявляються у таких аспектах:

- керівника призначають офіційно, а лідер формується стихійно. Отже, керівництво є офіційно регламентованим процесом;

— керівникові закон надає певні права та обов'язки, а лідер може їх не мати;

- керівник наділений певною системою офіційно встановлених санкцій,

— використовуючи які, може впливати на підлеглих, а лідеру ці санкції не надані;

- керівник представляє свою групу в зовнішній сфері відносин, а лідер обмежений переважно відносинами в групі;

— керівник, на відміну від лідера, несе відповідальність перед законом за стан справ у групі;

— керівник здійснює регуляцію офіційних відносин групи як певної соціальної організації, а лідер регулює міжособистісні стосунки у групі;

— лідерство виникає за умов мікросередовища (мала група), а керівництво є елементом макросередовища, тобто воно пов'язане з усією системою суспільних відносин;

— керівництво є явищем більш стабільним, аніж лідерство (висунення лідера залежить від настрою групи);

— процес прийняття рішення керівником значно складніший, опосередкований багатьма обставинами, які не обов'язково мають витоки в цій групі чи організації, тоді як лідер здебільшого приймає безпосередні рішення, які стосуються групової діяльності.

— У західній науці виокремлюють такі відмінні ознаки лідерів і керівників:

1) керівник - високоосвічений спеціаліст з великим досвідом, постійно підвищує свій професійний і науковий рівень, а лідер здебільшого не намагається зберегти систему, меншою мірою, ніж керівник, спирається на загальноприйняті управлінські методи, може нехтувати правилами управлінської ієрархії;

2) керівники добре розуміють особливості системи з її правилами і процедурами, які вони розробляють у будь-якій формі (формальній і неформальній) і забезпечують їх застосування в стандартній системі. Лідер вважає, що простота - головний принцип успіху. Якщо лідер навчає співробітників простих способів удосконалення своєї діяльності, то керівник - складних процедур і методів;

3) керівники є прихильниками кількісних, а не якісних показників. їхня увага сконцентрована переважно на короткочасних досягненнях. Лідери часто непередбачувані, винахідливі;

4) керівник шукає сумлінних виконавців, а лідер - однодумців;

5) керівники не вибачають помилок ні собі, ні іншим, а лідери переважно визнають свої помилки і не бояться відкрито вживати необхідних заходів для їх виправлення;

6) керівники вважають, що підлеглі навіть з високою компетенцією неспроможні виконувати роботу без контролю і вказівок зверху. В основі роботи лідера - принцип рівності;

7) керівники намагаються створити собі позитивний імідж, хоча це не можливо через конфліктну природу відносин між керівником і підлеглими. Лідери цінують повагу колег, наділені репутацією людини з високою етикою, з повагою ставляться до працівників, захищають їх інтереси. Працівники вдячні лідерам і всіляко їх підтримують.

Узявши за основу функціональні і психологічні відмінності між керівником та лідером, можна змоделювати й охарактеризувати ситуації, що позначаються на гармонізації життя і діяльності групи (В. Лозниця):

1. Лідер і керівник - різні особи, які не знаходять спільних точок взаємодії. Це не сприятиме успішній діяльності групи і гармонізації міжособистісних стосунків.

2. Лідер і керівник - різні особи, які на основі взаємоповаги і компромісів знаходять точки взаємодії. Група може працювати успішно, і в ній пануватиме певний “дух” змагання і суперництва, хоча можливі деякі відхилення. Якщо група виконуватиме роль третьої сили між лідером і керівником, то співпраця буде ефективною.

3. Лідер і керівник - одна і та сама особа. Група працюватиме як єдина команда, віддана своєму капітанові, найефективніше, а відносини в ній будуть найгармонійнішими.

Загалом, міра впливу керівника-лідера на групу (організацію) не є величиною постійною: за одних умов лідерські можливості можуть зростати, а за інших - знижуватися. Отже, феномен керівника-лідера - це динамічний процес групи, який може бути доволі суперечливим: міра домагань лідера і міра готовності інших належних до групи осіб прийняти керівника як лідера, тобто його провідну роль, можуть не збігатися.

Керівник як новатор. Ця управлінська роль керівника є дуже важливою, особливо в час змін і нововведень. Зміни в організації спрямовані на перетворення певних компонентів структури або функціонування організації. Керівник, як правило, є ініціатором їх впровадження. Натомість серед підлеглих завжди є люди, котрі блокують зміни і нововведення, знаходячи для цього певні причини: ймовірність скорочення кадрів, необхідність перекваліфіковуватися, непередбачуваність ситуації, страх перед невідомим тощо. Керівник у такій ситуації має виявити свої організаторські (залучати до участі у реалізації нововведень підлеглих), професійні, комунікативні (широко інформувати про переваги змін), лідерські (допомагати переборювати приватні інтереси) якості.

Керівник як вихователь. Такий керівник уміє передати власний досвід іншим, надає психолого-педагогічну допомогу тим, хто її потребує (підлеглим, молодим керівникам). На ранніх стадіях управлінського розвитку такий вплив керівника-наставника є особливо значущим. У процесі взаємодії з ним у молодого керівника формуються особистісні риси (наполегливість, ініціативність, вимогливість та ін.), необхідні для майбутньої управлінської діяльності. Взаємодія молодого керівника із своїм старшим колегою може розгортатися за різними схемами. Дослідники (О. Молл) здебільшого акцентують на таких із них:

1. Можливості цільової взаємодії обмежені. Це нерідко гальмує особистісний розвиток керівника через відсутність значущого зворотного зв'язку, адекватної оцінки управлінської діяльності, відсутності корекції окремих дій і стилю роботи загалом. У такому разі молодому керівнику варто бути активним при встановленні контактів, пропонувати на обговорення безпосереднього керівника власні думки щодо розв'язання важливих виробничих завдань.

2. Гармонійна взаємодія із старшим керівником. За таких умов конфлікти не виникають, молодий керівник готовий розцінювати високі вимоги вищого керівництва як намагання поліпшити справу, відмовитися від непотрібних звичок тощо. Все це сприяє ефективній адаптації молодого керівника.

3. Молодий керівник підпорядкований некомпетентному, недобросовісному керівнику або такому, що швидко регресує. За таких обставин запорукою розвитку молодого керівника може стати його особистісна стійкість до негативних впливів зовнішнього середовища. Доцільним є і перехід працювати в інший підрозділ організації, зосередження зусиль на тому, щоб про професійні й управлінські достоїнства молодого керівника дізналися за межами підрозділу. Цьому сприяє розширення обов'язків, помітні акції в інших сферах діяльності.

4. Наявність у молодого керівника справжнього наставника, яким є безпосередній керівник або особа, рівна за посадою, але досвідченіша. Роль керівника-наставника не обмежується переданням знань, умінь та навичок. Вона виявляється в емоційній підтримці, навчанні, оцінюванні, аналізі, корекції управлінської діяльності молодого керівника. Цілеспрямований вплив наставника на молодого керівника може здійснюватися по-різному: передавання моделей діяльності, активне використання методу “роби, як я”, що сприяє засвоєнню елементів діяльності, стилю керівництва і взаємодії. Використання цього методу може призвести до некритичного копіювання управлінської діяльності, що знижує особистісний розвиток, звужує можливості корекції управлінської діяльності;

1) аналіз, оцінювання і корекція діяльності молодого керівника. Як правило, це відбувається через аналіз інформаційного поля спілкування, конкретних управлінських рішень;

2) тренування у виокремленні пріоритетів;

3) створення умов для найповнішого розгортання управлінських здібностей тощо.

Роль керівника-вихователя виявляється і на рівні функціональної діяльності організації. Зокрема, він дбає про належний моральний та соціально-психологічний клімат групи, гарні стосунки (партнерські, ділові) в організації, що сприяє ефективному розв'язанню її завдань, стратегічних планів і кінцевих цілей.

2.3 Оцінка вибору оптимальної структури управління підприємством

управління стратегічний планування керівник

У умовах формування ринкових відносин в Україні важливе значення придбаває здатність підприємства пристосуватися до нових умов господарювання. Це висуває на перший план рішення задач по забезпеченню організаційно-економічної стійкості і конкурентоздатності підприємства в умовах зовнішньої середи, що безперервно змінюється, особливо при проведенні економічних реформ.

Організація управління потребує цілеспрямованої адаптації сучасним правилам ринкової гри. У основі ринкових невдач підприємств як суб'єктів підприємницької діяльності лежить те, що їх системи управління в основному направлена не на аналіз зовнішньої обстановки, що вельми важливо для підприємства, х тільки на розв'язання внутрішньофірмових проблем.

Концепція управління підприємством, заснована на оптимізації робочого часу або господарських процесів, або зниження витрат часу або витрат звертання, або виробництва високоякісної продукції, поступово відходить в минуле. З точки зору сучасної теорії управління підприємство являє собою самоорганізуючу систему у всіх його виявах, що має на увазі ліквідацію багаторівневої ієрархії, формування центрів прибутку шляхом усунення паралелизма в управлінні виробництвом і збутом, формування сегментів виробниче-збутової сфери.