• Введение
• Глава 1. Основные теоретические понятия
• 1.1 Миссия организации
• 1.2 Цели организации
• 1.3 Организационная структура управления
• 1.4 Организационная культура предприятия
• Глава 2. Анализ структуры управления ООО "Хай ТехнолоджиАГ" Ресторана "Гарден"
• 2.1 Общая характеристика ООО "Хай Технолоджи АГ"
• 2.2 Анализ миссии и целей организации ООО"Хай Технолоджи АГ" Ресторана "Гарден"
• 2.3 Оценка и анализ действующей организационной структуры управления ООО "Хай Технолоджи АГ"
• Список литературы

Введение

Для чего же все-таки формулируется миссия, что она непосредственно дает для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

управление организационная структура миссия

миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;

миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;

миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;

дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования;

расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Формирование миссии - это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.

1.2 Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три - пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Подходы к установлению целей

Процесс постановки целей в различных организациях имеет свои особенности. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других действует децентрализованная схема установления целей. Существует и компромиссный вариант установления целей, который носит промежуточный характер между полной централизацией и децентрализацией. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки.

В случае полной централизации при установлении целей все они определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Существенный недостаток данного варианта - на нижних уровнях организации может возникать неприятие установленных целей, и даже сопротивление им.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним руководством и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. В первой схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видим, для разных подходов к установлению целей характерны существенные различия. Однако общим требованием к установлению целей является то, что необходимо найти действенный метод взаимной увязки целей. Эффективным механизмом решения этой задачи считается построение так называемого дерева целей.

Дерево целей.

Дерево целей - это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем.

При этом сложные и комплексные долгосрочные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных краткосрочных, которые также разделяются на простые цели (подцели) и задачи. Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низких, так и высших целей в соответствии с имеющимися ресурсами, а также установить приоритет целей.

Дерево целей должно удовлетворять двум основным требованиям: полноты и непротиворечивости. Описание каждой цели должно достаточно полно раскрывать ее содержание и быть однозначным. Каждая цель должна раскрывать содержание только одной цели более высокого уровня. Не должно быть циклов на дереве целей, наличие которых означает противоречивость оказавшихся в цикле целей.

При построении дерева целей рекомендуется пользоваться следующими правилами:

1. Дерево целей строится сверху вниз, с формулированием миссии организации;

2. Цели одного уровня не должны входить друг в друга, а могут только частично пересекаться;

3. Цели одного уровня по своей значимости должны быть однородными, т.е. играть равные роли в достижении целей более высокого уровня;

4. Цели верхнего уровня, разбиваемые на более мелкие, должны перекодироваться в язык соответствующего подразделения с трансформацией понятий и их знаковых обозначений;

5. Число уровней разбиения миссии определяется требуемой точностью решения задач. Однако дробить цели можно лишь до тех пор, пока они остаются в рамках общественных и экономических категорий. Цели организации, как правило, имеют четыре уровня разбиения;

6. Исполнители низших уровней целей должны быть ознакомлены со всей их ветвью и миссией.

Дерево целей в основном предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения, выявить взаимосвязи, существующие между подцелями и более мелких целей различных ветвей дерева на каждом его уровне. При построении дерева целей обязательной является оценка достижимости поставленных целей, т.е. выработка стратегии достижения этих целей.

1.3 Организационная структура управления

Организационная структура управления - совокупность организационно упорядоченных отношений и связей между отделами и уровнями руководства.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Иерархические (бюрократические) типы структур:

Линейная организационная структура управления компании.

Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю (Рис.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Линейная организационная структура управления

Функциональная организационная структура управления компанией.

Функциональная структура основана на разделении между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений (рис.2).

Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2. Функциональная структура управления

Внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана У. Тейлором в начале ХХ в. и в настоящее время характерна для высших уровней управления народным хозяйством.

Линейно-функциональная организационная структура управления компании.

Линейно - функциональная структура, состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений (Рис.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3. Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональные структуры управления.

Необходимость изменения вида структуры управления нередко связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и с усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, т.е. на продукции, рынках и потребителях. С этой целью и был разработан новый подход к формированию структур, получивший название "дивизионального" (от англ. Division - отделение).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (услугам) - продуктовая специализация; по рынкам, с ориентацией на потребителя - потребительская или рыночная специализация; по обслуживаемым географическим регионам - региональная или географическая специализация. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся "центрами прибыли" и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Для современной крупной компании характерна дивизиональная структура управления. Однако этому виду структуры свойственны не только достоинства, но и недостатки. Последние связаны с ростом иерархии из-за формирования промежуточных управленческих уровней и звеньев, необходимых для координации работы. В отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления. Кроме того, как показывает опыт, излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений нередко приводит к снижению контролируемости и может угрожать целостности организации.

В новых условиях хозяйствования многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т.п.) успешно переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

Органические типы структур:

Проектные структуры управления.

Переход от бюрократических структур к органическим связан с активизацией проектных работ в организациях. Результатом стало разделение организации на ряд полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий такими характерными чертами, как: целостный характер деятельности; участие в работе нескольких специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделенных для достижения результата.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и за сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи и ресурсы между участниками команды, определить приоритеты и конструктивно решать возникающие проблемы. Структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетность и другими критериями.

Матричные структуры управления.

Матричные структуры помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Матричная структура содержит элементы структур органического типа. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, - непосредственному руководителю базового подразделения, которая выделяет ресурсы и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой, - руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. В составе его команды находятся две группы исполнителей: постоянные члены; другие работники и специалисты, которые выделяются в его распоряжение руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.

Существуют два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами, другой - без такового. Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух структур: постоянной и временной.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностью к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ.

В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Анализ практики приводит к выводу: они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий. Матричная структура управления рассматривается как способ организации так называемого процессного подхода к управлению. Для его реализации назначается руководитель (его называют владельцем или собственником процесса) и создается бригада, включающая специалистов из разных отделов организации и исполнителей. Руководитель процесса наделяется всеми необходимыми правами и несет полную ответственность за построение (проектирование) процесса, его количественные измерители и обучение работников, занятых в нем. Для координации работы менеджеров организации и менеджеров ключевых процессов рекомендуется формировать "матрицу прав по принятию решений" В ней определяются роли разных менеджеров, которые они играют в принятии каждого важного для организации решения, например, при изменении дизайна процесса, найме работников, определении бюджета и т.д. Матрица детализирует, кто из менеджеров принимает решение; кто осуществляет предварительное консультирование, на кого возлагается обязанность информировать о принятом решении. Практически такая матрица становится руководящим документом для управленческой команды и позволяет значительно повысить сотрудничество между менеджерами организации в целом и менеджерами ключевых процессов.

1.4 Организационная культура предприятия

Организационная культура включает следующие компоненты:

· Мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов;

· Культурные ценности, доминирующие в организации, такие как "качество продукции", "оцениваемое лидерство", символы и мифология;

· Стиль поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении;

· Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. К нормам относятся так называемые "правила игры", которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации;

· Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.

Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре организации.

Функции организационной культуры

Основные функции организационной культуры:

· Охранная - основана на создании барьеров (ограничивающих норм) от нежелательных внешних воздействий;

· Интегрирующая - формирует чувство принадлежности к фирме, гордость за нее и объединяет сотрудников в их повседневной деятельности;

· Регулирующая - способствует поддержанию правил и норм поведения сотрудников как между собой так и с внешним миром, что снижает возможность возникновения конфликтов и является гарантией стабильной деятельности;

· Адаптивная - облегчает приспособление людей друг к другу и к организации в целом при помощи участия в праздничных мероприятиях и изучения общих норм поведения;

· Ориентирующая - корректирует направление деятельности сотрудников и предприятия в целом в соответствии с установленным порядком;

· Мотивационная - создает стимулы для работы сотрудников в организации;

· Формирование имиджа - создает образ организации в глазах окружающих за счет отдельных элементов культуры.

Процесс формирования организационной культуры

В процессе формирования организационная культура проходит два основных этапа: первый - это внешняя адаптация; второй - это внутренняя интеграция.

Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К этапам внешней адаптации относят следующие:

· определение миссии организации и ее главных задач;

· выбор стратегии исполнения миссии;

· установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками;

· создание ресурсов для достижения целей;

· объединение усилий в достижении выбранной цели;

· адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности;

· установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности;

· создание информационной инфраструктуры;

· создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Этапы внутренней интеграции:

· выбор методов коммуникации;

· определение значения используемого языка и концепций;

· установление критериев членства в организации, и ее группах;

· установление правил приобретению, поддержанию и потере власти;

· определение и распределение статусов в организации;

· установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.;

· определение допустимого уровня открытости на работе;

· определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий;

· определение значения и роли идеологии и религии в организационной жизни предприятия.

Эффективная организационная культура формируется только при тщательной проработке этапов ее становления и зависит от четкости определения внешних приоритетов и внутренних ценностей организации.

Глава 2. Анализ структуры управления ООО "Хай ТехнолоджиАГ" Ресторана "Гарден"

2.1 Общая характеристика ООО "Хай Технолоджи АГ"