Аналіз позитивних та негативних наслідків японської та американської моделі управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Загальна характеристика ТзОВ "Карпаттехноцентр"

1.1 Історія розвитку, характеристика послуг ТзОВ "Карпаттехноцентр"

1.2 Аналіз внутрішнього середовища організації

1.3 Зовнішнє середовище ТзОВ "Карпаттехноцентр": фактори прямої та непрямої дії

1.4 SWOT - аналіз ТзОВ "Карпаттехноцентр"

2. Аналіз американської та японської моделей менеджменту

2.1 Принципи формування і підготовки кадрів

2.2 Контроль діяльності працівників

2.3 Система прийняття рішень

2.4 Особливості японського та американського підходів до управління

3. Використання переваг японської та американської моделей управління на ТзОВ "Карпаттехноцентр"

3.1 Аналіз основних техніко-економічних показників ТзОВ "Карпатехноцентр"

3.2 Використання переваг японської та американської моделей управління на ТзОВ "Карпатехноцентр"

4. Рекомендації щодо використання переваг японської моделі управління на ТзОВ "Карпатехноцентр

Висновки

Список використаної літератури

кадри японський американський управління

Вступ

Одним з найважливіших аспектів сучасного управління є застосування підходів, відповідно до яких реалізація та використання на підприємствах конкретних функцій менеджменту відбувається через виконання основних: планування, організацію, планування, мотивування та контроль. Особливого успіху у цій сфері досягли японські та американські фахівці, що викликає необхідність та актуальність узагальнення їхнього досвіду і використання їх переваг на українських підприємствах. Тому метою даної курсової роботи є аналіз позитивних та негативних наслідків цих двох моделей управління та можливість використання на досліджуваному підприємстві переваг вищезгаданих напрямків управління, що є засобом забезпечення економічних здобутків та закріплення міцних позицій підприємства. В даній роботі автор проаналізував зовнішнє та внутрішнє середовище існування підприємства, провів SWOT-аналіз та проаналізував основні техніко-економічні показники досліджуваного підприємства.

Об'єктом дослідження є товариство з обмеженою відповідальністю "Карпаттехноцентр", що займається торгівлею товарами виробничо-технічного призначення, в тому числі власного виробництва, технологічним обладнанням, побутовою електротехнікою і електронікою, засобами автоматизації та обчислювальної техніки та ін.

Актуальність обраної тематики полягає в тому, що підприємства повинні використовувати у своїй діяльності найкращі, перевірені досвідом та часом, зарубіжні методи управління, що можуть витягти українські підприємства з кризисних ситуацій або просто підвищити ефективність діяльності. Проте варто пам'ятати, що слід "чужому научатись, але свого не цуратись", тому ці методи завжди слід пристосовувати до українських реалій, перевіряти на пристосування до менталітету. Автор спробував показати можливість використання на ТзОВ "Карпатехноцентр" переваг цих методів менеджменту.

1. Загальна характеристика ТзОВ "Карпаттехноцентр"

1.1 Історія розвитку, характеристика робіт, послуг ТзОВ "Карпаттехноцентр"

Товариство з обмеженою відповідальністю "Карпаттехноцентр" є невеликим підприємством, офіс якого знаходиться у м. Івано-Франківську за адресою вул. Коновальця, буд. 136Д, кв.132. Але незважаючи на обсяги теперішнього часу, воно має хороші перспективи розвитку. Засноване підприємство у 2000 році.

Товариство є юридичною особою, володіє відособленим майном, в тому числі, що передав власник, має самостійний баланс, у відповідності з діючим законодавством може набувати майнових та особистих немайнових прав і виконувати обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді, господарському суді.

Для забезпечення діяльності Товариства створюється статутний капітал у розмірі 240000 гривень.

Створений статутний капітал розподіляється між учасниками на вклади:

· 40000 грн. або 16% належить Совганок Миколі Петровичу;

· 65000 грн. або 27% належить Петришин Андрію Миколайовичу;

· 135000 грн. або 57% належить Колодію Андрію Федоровичу;

Товариство створене для реалізації на споживчому ринку товарів народного споживання та послуг з сучасним рівнем якості. Товариство покликане також здійснювати науково-технічну, маркетингову, посередницьку діяльність.

ТзОВ "Карпаттехноцентр" виконує роботи та надає послуги, зокрема:

q гуртова, роздрібна торгівля товарами виробничо-технічного призначення в тому числі власного виробництва, технологічне обладнання, промислова та побутова електротехніка і електроніка, засоби автоматизації та обчислювальної техніки та сировиною, тощо;

q гуртова, роздрібна та виїзна торгівля промисловими, продуктовими товарами, товарами народного вжитку та побутовою хімією;

q монтаж, налагоджування, технічне обслуговування обладнання виробничо-технічного призначення, обчислювальної техніки, в тому числі розробка програмного забезпечення;

q виробництво виробів з пластмаси, деревини ;

q інвестиційна діяльність в сфері наукових досліджень, виробництва та організації нових наукомістких виробництв;

q виробництво та реалізація товарів народного споживання, в тому числі предметів побутового призначення, товарів повсякденного вжитку, одягу, іграшок, спортивного інвентарю, предметів гігієни, предметів декоративно-прикладного мистецтва та інше.

1.2 Аналіз внутрішнього середовища організації

Своєрідність кожної організації виявляється в особливостях її внутрішнього середовища - сукупності складових, які відображають її сутність.

Основними факторами внутрішнього середовища на ТзОВ "Карпаттехноцентр" є місія, цілі, структура, завдання, технологія працівники та ресурси. Розглянемо їх детальніше.

Місія. Основним призначенням, причиною існування ТзОВ "Карпаттехноцентр" є торгівля товарами виробничо-технічного призначення, технологічним обладнанням, промисловою та побутовою електротехнікою і електронікою, засобами автоматизації та обчислювальної техніки з метою задоволення потреб споживачів та одержання досліджуваним підприємством прибутку. Місією даного підприємства є також максимальне задоволення потреб працівників підприємства, налагодження співпраці з постачальниками та узгодження інтересів даного підприємства з інтересами держави та суспільства. Тому місія на даному підприємстві - ядро виробничо-господарської та соціальної діяльності ТзОВ "Карпаттехноцентр".

Цілі. Головною ціллю даного підприємства є ширше задоволення потреб жителів Івано-Франківська в представленні широкого асортименту побутової техніки, електроніки та засобів автоматизації та обчислювальної техніки. Тобто ціллю є збільшення обсягів продажу та зростання чистого прибутку. На протязі 2003-2005 років підприємство збільшувало чистий прибуток (таблиця 1.1), тому в 2006 році планує досягти рівні чистого прибутку близько 2500 тис.грн.

Таблиця 1.1 - Динаміка чистого прибутку

Роки	2003	2004	2005
Чистий прибуток, тис.грн.	2145,21	2210,41	2383,16

Згідно з даними маркетингових досліджень ринку, які проводились на ТзОВ "Карпаттехноцентр", дане підприємство займає частку ринку близько 5-6%, така ситуація не влаштовує керівництво ТзОВ "Карпаттехноцентр", тому планується досягти частки ринку у 2006 році близько 10%.

Також на даному підприємстві встановлена така ціль як зростання рентабельності реалізованої продукції (з 15% до 20%). Проблема полягає в тому, електроніка, особливо комп'ютерне обладнання "старіє" швидкими темпами і підприємству слід мінімізовувати залишки продукції на складах. Тому слід вжити необхідних заходів для значного підвищення рентабельності реалізованої продукції.

Структура. Структура даного підприємства, що є функціонального типу показана на рисунку 2.1.



Рисунок 1.2 - Організаційна структура ТзОВ "Карпатехноцентр"

Функціональна схема організаційної діяльності широко застосовується в компаніях середнього розміру, а також в організації нашого дослідженя - ТзОВ "Карпаттехноцентр". Функціональна департаменталізація - це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. В принципі, утворення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим задачам, які вони виконують. Тому дуже важливо і необхідно правильно зрозуміти функцію, ії взаємозв'язки з іншими функціями, з якими вона може бути згрупована або від яких вона повинна бути відокремлена. Вже потім вся система інтегрується і віддається в управління одному підрозділу.

В побудові системи управління важливу роль відіграє не тільки об'єднання функцій, але й розподіл повноважень, тобто прав на прийняття управлінських рішень. При визначенні повноважень часто приходиться коректувати початкові варіанти об'єднання функцій. Тут можуть виникнути проблеми ієрархії системи управління, децентралізації, гнучкості і т.д. Функціональна структура для даного підприємства має свої переваги і недоліки.

До переваг належать:

· високий професіоналізм персоналу;

· чітка кар'єрна перспектива;

· здатність персоналу працювати над складними спеціальними проектами;

· масштабність поглядів з питань спеціалізації;

· простота координації працівників;

· здатність конкурувати з проблем спеціалізації.

До недоліків даної структури організації відносяться:

o вузька спеціалізація персоналу;

o проблеми утруднення з кар'єрою;

o складність переключення на нові задачі;

o обмеженість поглядів на загальні спеціалізації;

o проблеми в оцінці діяльності персоналу;

o вузька база підготовки до роботи в якості менеджера;

o відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації. Це підвищує можливість конфліктів між функціональними областями;

o в великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавці стає надто довгим.

Досвід говорить про те, що функціональну структуру треба використати в тих організаціях, які для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських задач.

Завдання. Головні завдання стосуються відділу маркетингу, який має провести дослідження споживчих ринків, виявити переваги споживачів, здійснити зрозуміліше позиціонування своїх товарів, значні зусилля прикласти для росту збуту та розробити систему знижок. Для досягнення поставленої цілі одержання більших прибутків підприємству слід ввійти на нові ринки в клієнтському чи в регіональному аспектах.

Продумана система знижок допоможе прискорити обіг грошових ресурсів, постійно оновлювати асортимент продукції, та досягти поставленої цілі - зростання рентабельності реалізованої продукції.

Технологія. Оскільки дане підприємство займається широким спектром виготовлення продукції та надання послуг, то технологій є різними в залежності від підвиду діяльності. В цілому можна сказати, що це технології дрібносерійного та масового виробництв. А також багатоланкова технологія (складання комп'ютера та його комплектуючих)

Підприємство використовує сучасне обладнання та устаткування, інформація про вартість та технічну характеристику якого не надається.

Працівники. Роль на працівників даному підприємстві визначається здібностями, обдарованістю, поведінкою, ставленням до праці, кваліфікацією та освітою та іншими факторами, що впливають на персонал.

Залежно від освіти і практичного досвіду спеціалістів поділяють на чотири групи:

o спеціалісти найвищої кваліфікації (працівники, які мають наукові ступені і звання) - таких на досліджуваному підприємстві немає;

o спеціалісти вищої кваліфікації, які мають базову або повну вищу спеціальну освіту і значний досвід практичної роботи - їх на даному підприємстві нараховується 14 осіб;

o молодші спеціалісти - працівники, які закінчили вищі навчальні заклади першого рівня акредитації та мають досвід практичної роботи. ТзОВ "Карпаттехноцентр" має 31 молодшого спеціаліста. Це є значною конкурентною перевагою.

o спеціалісти-практики - працівники, які займають відповідні посади спеціалістів, але не мають спеціальної освіти, їх працює 30 осіб.

За рівнем кваліфікації робітників на підприємстві поділяють на чотири групи:

1. Робітники, які виконують висококваліфіковані (особливо складні та відповідальні) роботи (висококваліфіковані робітники) - це робітники, які пройшли тривалу (більше 2-3 років) спеціальну підготовку, володіють глибокими знаннями зі спеціальності, мають великий практичний досвід, періодично проходять стажування (наприклад, робітники з обслуговування, зналагодження та ремонту електронного та іншого особливо складного устаткування, виготовлення інструменту тощо). Таких на підприємстві - 19 осіб.

2. Робітники, які виконують кваліфіковані(складні) роботи (кваліфіковані робітники) - це робітники, які отримали необхідну підготовку (не менше 1 - 2 років) і мають значний досвід роботи(наприклад, слюсарі, токарі, столяри, електрики, оператори електроннообчислювальних машин та інші). Їх на підприємстві налічується - 35 осіб.

3. Робітники, які виконують малокваліфіковані роботи (малокваліфіковані робітники) - робітники, для підготовки яких достатньо кількох тижнів і які виконують нескладні роботи (копіювальники, контролери, ліфтери та інші). Чисельність останніх рівна 94 особи.

4. Робітники, які виконують прості некваліфіковані або допоміжні роботи (некваліфіковані робітники). Виконання таких робіт не потребує спеціальної підготовки (наприклад, навантаження та розвантаження матеріалів, продукції; прибирання виробничих, службових приміщень, територій тощо). Таких робітників на підприємстві - 83 особи.

Загальна чисельність персоналу на підприємстві становить 460 осіб (детальніше динаміка чисельності персоналу за період 2002-2004 років проведена у розділі 3.1)

Ресурси. Основними ресурсам для забезпечення комерційної, виробничо-господарської діяльності підприємства можна вважати такі: трудові, матеріальні, природні, фінансові та інформаційні.

Оскільки діяльність досліджуваного підприємства є різноманітною, то і ресурси використовуються різноманітні.

Підприємство використовує власні фінансові ресурси - статутні внески власників-засновників товариства.

Оскільки ТзОВ "Карпаттехноцентр" діє продовжує свою діяльність 5 років, то за цей період сформувався певний кадровий потенціал, тому дане підприємство повністю забезпечене трудовими ресурсами.

Важливим для досліджуваного товариства є інформаційні ресурси (документи з маркетингових досліджень, замовлення, повідомлення, запити та ін).

В цілому можна стверджувати, що підприємство володіє вище переліченими видами ресурсів. Раціональне використання та прогнозування їх наслідків допоможе в досягти певного рівня результатів та ефективності в діяльності.

1.3 Зовнішнє середовище ТзОВ "Карпаттехноцентр": фактори прямої та непрямої дії

Проведемо спершу аналіз факторів зовнішнього середовища організації прямої дії, адже вони суттєвіше стосуються підприємства, ніж фактори непрямої дії.

Фактори зовнішнього середовища ТзОВ "Карпаттехноцентр" прямої дії:

1. Споживачі. Споживачами продукції та послуг даного підприємства є фізичні та юридичні особи, підприємства роздрібної торгівлі, приватні підприємці, потреби (як споживчі потреби так і для подальшого перепродажу) яких підприємство максимально прагне задовольнити в комп'ютерах та комплектуючих до нього, технологічному обладнанні, промисловій та побутовій електротехніці і електроніці, засобах автоматизації та обчислювальній техніці та інших товарах. Підприємство може здійснювати вплив на формування відповідних споживацьких переваг шляхом продуманої реклами, надання додаткового спектра послуг, пропонування привабливих пропозицій тощо.

2. Постачальники. У досліджуваного підприємства є багато постачальників як сировини та комплектуючих так і готової продукції. Серед вітчизняних постачальників найвідоміші - "Леком" (Львів), "Кімер" (Київ), "КвазарМікро" (Київ) та інші. Важливо виділити закордонних постачальників - філій та представництв фірм "Intel", "Microsoft" тощо.

Основним вимогами при виборі постачальників керівництво ТзОВ "Карпатехноцентр" вважає: своєчасні поставки та дотримання вимог та контрактів. Досліджуване підприємство використовує диверсифікаційний підхід до вибору постачальників, що дозволяє йому підвищувати свою діяльність. Умови роботи з постачальниками регламентується відповідними документами та контрактами на поставки сировини.

3. Конкуренти. Вивчення сильних та слабких сторін конкурентів є головною частиною маркетингового дослідження. Тому проаналізуємо їх та вкажемо переваги та спеціалізацію за споживачами:

o ТзОв "Вікторія" (вузька спеціалізація на комплектуючих деталях та широкий спектр послуг);

o Приватне підприємство "Каскад-Карпати" (вузький вибір комп'ютерів, широкий асортимент аксесуарів до комп'ютера, вузький вибір побутової техніки);

o ТзОВ "Захід-ВМС" (спеціалізація на комп'ютерному обладнанні (принтерах, сканерах та ін.) та фотомедійній апаратурі);

o ТзОВ "Тескор" (широкий вибір побутової техніки та послуги по її ремонту);

o інші приватні підприємства.

Даному підприємству слід проаналізувати головні переваги та недоліки конкурентів та вибрати правильну політику в галузі менеджменту та маркетингу. Адже на будь-які заходи конкурентів споживачі відреагують і це може вплинути на результати продажу та діяльності.

4. Державні органи влади. До них для даного підприємства можна віднести: Кабінет Міністрів України, Державну податкову адміністрацію України та регіональні органи управління. ТзОВ "Карпаттехноцентр" дотримується вимог, рекомендацій та інструкцій, створених даними державними органами.

5. Інфраструктура. Головною фінансовою інституцією для досліджуваного підприємства є "Приватбанк". Саме в цьому банку проводяться грошові потоки, рахунки та оплати даного підприємства.

6. Законодавчі акти. ТзОВ "Карпаттехноцентр" функціонує на засадах таких основних базових законодавчих актів: Закону України "Про підприємництво", Закону України "Про господарські товариства", Закону України "Про оподаткування прибутку підприємств", Закону "Про інформацію та інформаційні технології", Закону "Про ліцензії" та багатьох інших.

7. Профспілки. На даному підприємстві є профспілка, яка здійснює контроль за дотриманням трудового законодавства, дбає про покращення умов праці та її оплати, охорони здоров'я та відпочинку, розвитку спортивної самодіяльності. На балансі підприємства числяться сауна, басейн, масажний кабінет, більярдна кімната, де працівники можуть відновити своє здоров'я та одержувати задоволеність від праці на даному підприємстві.

8. Система економічних відносин у державі. Вплив цього фактору полягає у тому, ТзОВ "Карпаттехноцентр" здійснює свою діяльність в ринкових умовах за законами попиту та пропозиції, зазнає впливу конкуренції тощо.

9. Організаційні сусіди. ТзОВ "Карпаттехноцентр" є відносно відокремленою структурою в комунікаціях, в зв'язку тощо. Дане підприємство має власні складські приміщення, офісні приміщення, тому визначеного впливу організацій-сусідів не зазнає.

Фактори зовнішнього середовища ТзОВ "Карпатехноцентр" непрямої дії:

1. Міжнародні події. Дане підприємство співпрацює з закордонними організаціями та фірмами: імпортує комп'ютери та комплектуючі, побутову та офісну техніку з закордонних держав, то будь-які події політичного, економічного, соціального, військового характеру, що відбуваються у цих іноземних державах можуть вплинути на діяльність досліджуваного підприємства.

2. Міжнародне оточення. Будь-яка з країн (де розміщуються контрагенти ТзОВ "Карпатехноцентр") може застосувати економічні санкції до нашої країни, чи заборонити імпорт, експорт. У такому випадку дане підприємство може втратити можливість працювати з закордонними підприємствами. На даний час таких ситуацій немає, тому ТзОВ "Карпаттехноцентр" не зазнає впливу цього фактору.

3. Науково-технічний прогрес. Дане підприємство володіє новітнім обладнанням. На підприємстві розробляється технології, що дозволяють мінімізувати операційний час роботи працівників і цим самим збільшити обсяг продукції без затрат додаткової праці. У такому випадку підприємство може стати конкурентноздатнішим.

3. Політичні обставини. Ні зміна державного устрою, ні проведення реформ не вплинули на діяльність підприємства. З розвитком суспільства та з політичною боротьбою попит на техніку стабільно зростає.

4. Рівень технології та техніки. Стан техніки та технології та ТзОВ "Карпаттехноцентр" цілком відповідає сучасним вимогам: енергоекономність, простота у застосуванні, автоматизація, безпечність.

5. Стан економіки. Україна є країною з економікою, що розвивається. Наша держава є слаборозвиненою у створенні новітніх технологій та інформаційних систем, проте торговельна сфера переліченими товарами іноземної розробки досягла високого розвитку, тому менеджерам ТзОВ "Карпаттехноцентр" варто враховувати ці фактори зовнішнього середовища при розробці довготермінових стратегій.

6. Особливості міжнародних економічних відносин. Цей фактор включає вплив міграції робочої сили (особливо кадрів, що займаються високими технологіями), вивозу капіталу та неможливості інвестувати у електронну науку тощо.

7. Соціально-культурні обставини. Відображають загальний рівень культури до споживання продукції. Сьогодні українське суспільство прагне користуватися сучасною побутовою та електронною технікою, тому продукція ТзОВ "Карпаттехноцентр" є "продукцією майбутнього", її обсяги у наступним роках будуть зростати. Крім цього доходи на душу населення поступово зростатимуть, що може позитивно відбитися на діяльності даного підприємства.

Оцінюючи фактори зовнішнього середовища, менеджер має враховувати такі їхні характеристики:

§ взаємозалежність усіх факторів зовнішнього середовища;

§ складність зовнішнього середовища (численні фактори, великий спектр способів впливу);

§ рухомість зовнішнього середовища (швидкість зміни оточення організації);

§ динамічність зовнішнього середовища (змінність оточення організації);

§ невизначеність зовнішнього середовища (обмеженість інформації);

§ взаємозалежність факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;

§ багатогранність зовнішнього середовища.

Всі вищезгадані фактори є важливими ззовні організації. Розуміння їх впливу та наслідків допоможе ТзОВ "Карпатехноцентр" бути ефективним та стати конкурентоспроможним підприємством.

1.4 SWOT - аналіз ТзОВ "Карпаттехноцентр"

Для аналізу діяльності даного підприємства та формування пріоритетів на майбутнє використаємо найвідоміший та найфундаментальніший з усіх аналітичних інструментів - SWOT - аналіз. Це огляд сильних та слабких сторін, можливостей та загроз.

1. Сильні сторони ТзОВ "Карпатехноцентр":

§ низькі постійні витрати діяльності;

§ помірно низькі ціни;

§ диверсифікація виробництва;

§ ефект економії на масштабах;

§ висока зарплата працівників даного підприємства;

§ широка мережа роздрібних та оптових покупців;

§ висококваліфіковані трудові ресурси;

§ в окремих видах діяльності застосування сучасного обладнання та технології;

§ ефективна система знижок для оптових покупців;

§ співпраця з надійними постачальниками.

2. Слабкі сторони досліджуваного товариства:

§ недостатньо інформації про ринок, на якому діє дане підприємство;

§ неефективність управління в окремих підвидах діяльності;

§ невисока рентабельність визначених видів діяльності;

§ висока плинність кадрів;

§ неповністю досліджені потреби клієнтів усієї запропонованої підприємством продукції та наданих послуг;

§ не проведене сегментування ринку.

3. Можливості ТзОВ "Карпаттенхноцентр":

§ повне маркетингове дослідження наявних та потенційних клієнтів даного товариства, виявлення їх переваг та вимог до продукції та послуг, які надає дане підприємство;

§ розробка чи заміна наявної продукції на таку, яка найкраще задовольнятиме потреби клієнтів;

§ концентрація зусиль на збільшенні частки ринку;

§ вихід на нові привабливі ринки;

§ найоптимальніший вибір сегментів ринку для окремих видів діяльності ТзОВ "Карпаттехноцентр" та позиціонування на цих сегментах;

§ постійне покращення якості продукції та наданих послуг;

§ введення в експлуатацію модернізованішого обладнання, що покращить використання трудових ресурсів та підвищить якість продукції;

§ вдосконалення якості продукції до рівня міжнародних стандартів ISO-9000.

4. Загрози даного товариства:

§ можливість входу на ринок сильнішого конкурента;

§ загроза розширення ринку збуту наявних конкурентів;

§ політична боротьба та пов'язана з нею нестабільність в економіці;

§ можливість зростання цін на комплектуючі матеріали та сировину;

§ зростання цін на електроенергію та пальне (значні витрати для виробництва та доставки продукції);

§ загроза встановлення державою обмежень на імпорт чи експорт.

За допомогою здійсненого SWOT - аналізу можемо визначити дію приблизних наслідків управлінських рішень для ТзОВ "Карпаттехноцентр", можливостей, якими підприємство повинне скористатися для успіху та загроз, які йому варто проаналізувати, щоб вчасно запобігти їм або підготуватися до них.

Отже, SWOT - аналіз є тим важелем, за допомогою якого мусить рухатись розроблена підприємством стратегія, що претендує на успіх.

2. Аналіз американської та японської моделей менеджменту

2.1 Принципи формування і підготовки кадрів

Віце-президенту однієї із самих великих компаній США, що входять у першу десятку компаній з найефективнішою системою управління, було задане питання: чим, на його думку, буде визначатися розвиток американської економіки в найближчі 10 років? Він відповів, що на новому етапі техніка, капіталовкладення, контроль інфляції вирішального впливу не матимуть. Усе буде залежати від того, як ми сприймемо той факт, що в Японії вміють керувати краще нас. І це слова одного з найбільших бізнесменів країни, що донедавна була управлінською Меккою для усього світу. Досить у цьому плані згадати видану в 60-ті роки книгу французького фахівця Жана-Жака Сервана Шрайбера "Американський виклик Європі". Він стверджував тоді, що США в остаточному підсумку колонізує Європу не своєю технікою і технологією, а умінням організовувати виробництво, умінням керувати. Однак акценти в частині найбільш ефективного управління в останній чверті XX століття дедалі більше стали зміщатися в напрямку вивчення і виявлення головних факторів, що дозволяють японському менеджменту досягати більш ніж вражаючих успіх.

Важливим механізмом японського управління є система просування по службі. Діяльність молодих людей буде оцінюватися тільки після десяти років роботи у фірмі. До цього нікого не підвищать у посаді.

Для американців це неприйнятне, оскільки вони звикли до швидкого просування (швидкого "зворотного зв'язку") залежно від конкретних результатів.

Треба відзначити і таку особливість японської системи управління, як невідповідність фактично виконуваних функцій офіційній посаді. Часто буває так, що за стан справ у відділі несе відповідальність не його начальник похилого віку, а молодий здібний працівник, що не має відповідного титулу. Очевидно, ця відповідальність за важливу справу і стримує незадоволеність офіційним статусом, бо молода людина знає, що коли підійде термін офіційного просування по службі, його заслуги будуть обов'язково враховані і він одержить вищу посаду.

Безперечно, заслуговує на увагу японська система ротації кадрів. Наприклад, молода людина, випускник університету, прийшов працювати б банк. Приблизно рік він буде учнем і виконуватиме різні доручення, зустрічатиметься з людьми, придивлятиметься до обстановки. Потім він працюватиме у філії банку, де виконуватиме більш відповідальну роботу. Звідти він повернеться в головний банк, і буде виконувати роботу, відмінну від його роботи у філії. І знову переведення до філії для виконання нової роботи. Потім знову він повернеться в головний банк і виконуватиме іншу роботу. Так пройде приблизно десять років, і тут його очікує перше підвищення по службі. На новій посаді він може залишитися в головному банку чи його знову переведуть у філію. І так практично все трудове життя.

Багато хто вважає постійну зміну діяльності слабким місцем японського управління. Однак, коли слід скоординувати діяльність багатьох функціональних служб для досягнення якої-небудь загальної мети, то фахівці широкого профілю тут просто необхідні, оскільки вони розуміють один одного з півслова, знаючи проблеми сусідів. А оскільки японська система прийняття рішень, в основі якої лежить загальна згода, то вищевказана система ротації кадрів є не слабкою, а, скоріше, сильною стороною японського управління. Спробуйте ж в нас в Україні у будь-якій установі попросити працівника виконати іноді навіть елементарні функції відсутнього з якихось причин іншого працівника. Він цього робити не стане, тому що, по-перше, вважає, що це не його справа, а по-друге, часто і не знає нічого про справи сусіда. В Японії немає поняття функції однієї людини, а є поняття функції групи, і кожен член групи повинен знати і у разі необхідності виконувати функції інших її членів.

На противагу японським фахівцям, у США висококваліфікованим фахівцем вважається працівник, який до тонкощів знає лише свою суто вузьку ділянку діяльності. Вивчення службової кар'єри вищих ланок управління в п'ятдесяти великих фірмах США показало, що вони виконували в процесі просування у фірмі не більш двох різних функцій, тобто були, власне кажучи, вузькими фахівцями, а тому їхньою головною турботою були не інтереси фірми, а прагнення тримати на високому рівні очолювані ними служби.

Функціональну вузькість американських керівників пояснює один з японських керуючих. Він помітив феномен, що здивував його. Мова йде про коктейлі, на яких збираються американські керуючі різних фірм і які, за їхніми словами, вони ненавидять. Виявляється, усе до прозаїчності просто. Оскільки американські керуючі не упевнені у своїй перспективній зайнятості у фірмі, то вони й змушені про усяк випадок шукати контакти, що їм у майбутньому послужать добру службу у випадку пошуку роботи.

Причина відмінності японської й американської систем у частині спеціалізації працівників полягає втому, що японські працівники виконують різноманітну роботу в межах однієї фірми, а американські -- практично ту саму роботу в різних фірмах. Довічний і контрактний найм обумовлюють і різні підходи до підвищення кваліфікації кадрів. Японці вкладають гроші у цей спосіб підготовки кадрів не роздумуючи, оскільки знають, що це -- застава майбутнього фірми, американці -- без особливого бажання, тому що висококваліфікований працівник може піти в іншу фірму, якщо там будуть кращі умови найму. В Японії питаннями персоналу (кадрами) звичайно займається самий шановний директор-розпорядник. У США кадрова служба таким пріоритетом явно не користується.

Підводячи підсумок японського й американського підходів до просування по службі, треба зазначити, що жоден з них не можна абсолютизувати поза конкретними умовами. Переваги американського підходу втому, що кожен фахівець може здійснити свою діяльність у будь-якому середовищі на будь-якому підприємстві, і це дозволяє швидко налагодити справу. Слабість американського підходу, по-перше, у слабкому зв'язку працюючих один з одним. 1, по-друге, якщо виробничий процес вимагає, щоб кожен фахівець змінював чи перебудовував свою мету чи здобував нові професійні навички, то при вузькій спеціалізації це зробити неможливо.

Про переваги японської системи ми вже говорили. Недолік її -- у великій прихильності до конкретних умов, до визначеної фірми. І він може виявити себе втому випадку, якщо буде "розмиватися" система довічного найму, а деякі тенденції цього процесу в Японії проглядаються. В таблиці 2.1 наведені моделі управління людськими ресурсами.

Таблиця 2.1 - Принципи роботи з людськими ресурсами

Моделі управління людськими ресурсами

Тип А: американський	Тип Б: японський
1. Малі вкладення в навчання	1. Великі вкладення в навчання
2. Навмання конкретним навичкам (спеціалізація)	2. Загальне навчання
3. Формалізована оцінка результатів праці	3. Неформалізована оцінка результатів
4. На першому місці "зовнішні" фактори при наймі, тобто стан ринку робочої сили	4. На першому місці "внутрішні" фактори при наймі, тобто ретельний добір, виходячи із системи цінностей фірми
5. Короткостроковий найм	5. Довгостроковий (довічний) найм
6. Спеціалізовані сходи просувань	6. Неспеціалізовані сходи просувань
7. Звичайні термінові прямі контракти найму	7. Контракти, які не обумовлюють довічний найм
8. Зовнішні стимули до праці	8. Внутрішні стимули до праці
9. Індивідуальні робочі завдання	9. Орієнтація, тільки на групові завдання

Тип А, звичайно, відносять, до моделі "ринок праці". Тип Б --до моделі "людський капітал".

У частині засобів управління робочою силою і сприятливості до нових технологій ці моделі мають великі розходження (таблиця 2.2).

Якщо кон'юнктура дуже сприятлива, то японці на неї адекватно не реагують. У цьому випадку вони поповнюють штат за рахунок прийому тимчасових робітників.

На швидкість освоєння нової техніки і технології в Японії дуже впливають постійна посадова ротація кадрів усередині фірм, відкриті комунікації, легкість обміну інформацією між рівнями управління (у нас і в нинішній Росії цей процес майже не розвинутий), а також традиційна японська цікавість і прагнення до самовдосконалення, до переймання всього позитивного, що є за кордоном.

Причому із закордонних запозичень японці прагнуть взяти максимум можливого, будь-якими способами одержуючи інформацію про закордонні нововведення. Пітер Друкер наводить приклад, як одна з японських фірм тричі посилала в американську фірму свої щораз нові делегації з метою більше довідатися про параметри і технологічний процес виготовлення продукції, патент на який японці хотіли придбати. Цей процес йшов три роки. А коли угода була підписана, то японці дуже швидко налагодили виробництво.

Таблиця 2.2 - Розходження моделей управління робочою силою

	Тип А: модель "ринок праці"	Тип Б: модель "людський капітал"
	Вільний вхід і вихід робочої сили і гнучкість затрат на неї	Закритий вхід і вихід робочої сили і постійно високі затрати на неї
	Форми управління	Наслідки	Форми управління	Наслідки
Засоби управління робочою силою	Вільний найм. Штрафи працівникам. Гнучкість зарплати. Низький рівень навчання	Висока плинність кадрів. Відносно низька дисципліна. Низьке задоволення працею	Ретельний відбір. Висока кваліфікація. Дуже слабка мобільність. Слабка конфліктність між робочим і керівництвом	Низька плинність кадрів. Слабка відчуженість. Висока відданість фірмі.
Сприйняття нових технологій	Упор на прикладання знань. Можливість заміни робочої сили. Конфлікт між робочими і нововведеннями	Прив'язаність робітника до спеціалізованих технологій. Низька схильність до нововведень.	Упор на навчання новим професіям. Преміювання за прискорення нововведень	Низька вартість нововведень. Висока добросовісність у навчанні

Система довічного найму дає фірмам можливість чіткого планування кар'єри не тільки службовців, але й робітників. Японські фірми звичайно набирають нових працівників щорічно в квітні, але реально кандидатів у працівники починають залучати до фірми на півроку раніше. Вони відвідують фірму, знайомляться з її керівництвом, профспілковими лідерами, про грамами навчання, із громадським життям (спорт, культурні установи) і т.д. Прийняті у фірму проходять ознайомлювальну програму, у ході якої перед ними виступають з лекціями керівники різних рівнів. Цей захід називають навчальною сесією. У великих фірмах ("Соні", "Хітачі" і ін.) сесія може продовжуватися до шести місяців.

Тематика лекцій досить велика. Вона (сесія) дає уявлення про саму компанію, її продукцію, виробництво, продажі, вимоги до робітників.

Системи довічного найму дають можливість фірмам застосовувати "м'які" системи управління персоналом.

Практично у всіх фірмах робітники зобов'язані вести щоденники самоосвіти. До того ж компанії ведуть дуже докладні журнали особистих досягнень співробітників, що є базою для планування кар'єри. В Японії дуже розвинуті система наставництва. При цьому основна функція наставника -підтримати і полегшити реалізацію мрії дорослої, але ще молодої людини.

Не слід думати, що робота з кадрами не дає збоїв. Зустрічається багато випадків, коли молоді працівники не сприймають дисципліну. Буває, що керівники "прогоряють" і працюють з низькою продуктивністю. В цьому випадку японці ставлять "робочий стіл біля вікна". Це лише непрямий засіб осуду співробітника, що працює погано, але він не може бути покараний. Ряд західних фахівців вважає, що концепція "людського капіталу" повинна перетерпіти серйозні зміни; оскільки її основа -- довічний найм -- має, на їхню думку, тенденцію до розмивання внаслідок зростаючого усвідомлення молоддю індивідуальних цінностей і росту міжфірмової мобільності робочої сили.

Цікаво відзначити такий момент. Прагнучи взяти максимум можливого від працівників у найбільш дієздатному віці, багато фірм, не змінюючи принципу підвищення зарплати за старшинством, застосовують ряд додаткових виплат незалежно від стажу роботи. Це стало однією з головних причин того, що пік зарплати в дрібних фірмах досягається в 40--44 роки -- у середніх -- у 45--49 років, у великих -- у 50--54 роки.

2.2 Контроль діяльності працівників

Характерною рисою японського управління є виховання в працівників почуття відповідальності за стан справ на своїй ділянці і за максимальний внесок його в справи фірми. Саме це явище, а також взаємний контроль рівних за рангом дозволяє говорити про те, що японські керівники дуже багато чого довіряють своїм підлеглим, за діяльністю яких не потрібний твердий контроль. Тому в японських фірмах значно вище порівняно з американською норма управління. На японських підприємствах, розташованих у США, наприклад, число співробітників, підлеглих вищестоящому керівнику в лінійному управлінні, у два рази вище, ніж на аналогічних американських (30:1 і 15:1 відповідно).

Істотною особливістю японської системи є майже повна інтеграція інженерного обслуговування не тільки з виробництвом і маркетингом, але з робітниками і споживачами. Більшість японських фірм вважають інженерів "синіми комірцями", хоча і платять їм більше, ніж робітникам. Вони носять однакову з робітниками форму і часто працюють разом з робітниками на робочих місцях. Фірма "Мацусита електрик", наприклад, інженерів у перший рік роботи "пропускає" через магазини, що дозволяє їм довідатися про бажання споживачів і їх претензії до продукції фірми. Усе це разом узяте дає можливість інженерам бачити слабкі місця в продукції й вживати заходів щодо їх ліквідації, що є одним з важливих факторів підвищення якості продукції, а отже, і її конкурентоспроможності.

Не менш важливим фактором підвищення якості продукції, що випускається, і зростання продуктивності праці є широко розповсюджені гуртки якості, чисельність яких складає звичайно 6--10 осіб. З огляду на свій довічний найм, японські робітники та службовці не бояться подавати пропозиції не тільки спрямовані на підвищення якості, але і на зниження трудомісткості й інших показників. Активність японців тут дуже висока. Так, "Дженерал моторз", наприклад, у 1980 р. одержала 0,84 пропозиції на працюючого у фірмі, а використовувала з них 23%.

Японська фірма "Тойота" одержала 113 пропозиції на одного працюючого і впровадила майже 90%.

Основні механізми управлінського контролю японських компаній настільки тонкі, що сторонньому здається, що їх просто немає. Очевидно, тому вони й одержали на Заході назву "м'яких" на відміну від "твердих" американських.

В обґрунтування цього можна привести таке. В японському банку, що знаходиться в США, де президентом банку був японець, а віце-президентами американці, останніх запитали, чим вони задоволені і чим незадоволені. "До нас добре відносяться, дають можливість брати участь у прийнятті рішень і добре платять, однак у цих японців зовсім немає поняття про цілі, і поприводить нас у сказ".

На запитання президенту, що йому подобається і що ні в американських віце-президентах, він відповів: "Вони працьовиті, віддані і висококваліфіковані, вони чудові працівники, але створюється враження, що американці просто не мають ж найменшого поняття про цілі".

Чого ж домагалися американці? Точного визначення формалізованих показників, за якими б оцінювалася їхня робота. Без цих показників вони губилися, тому що були виховані в американському стилі управління, а саме в найму тимчасовому лагу між трудовим внеском і оцінкою реального ефекту від нього.

Чого домагався президент: "Якби я тільки міг домогтися, щоб ці американці зрозуміли наші основні принципи банківських операцій, зрозуміли, що означає для нас бізнес, наші принципи відносин до клієнтів і співробітників, усвідомили, якими повинні бути відносини з місцевими організаціями, що ми обслуговуємо, як ми повинні поводитися з конкурентами і яка наша роль у світі в цілому! Якби тільки це дійшло до них, тоді б вони самі могли визначати відповідну мету для будь-якої ситуації, якою б незвичайною чи новою вона Не була, а мені ніколи не потрібно було б пояснювати, до чого вони повинні прагнути".

Звідси випливає, що механізм контролю входить в основні принципи управління. А принципи управління визначають механізм формування цілей і способи їхнього досягнення. Ці цілі відбивають набір визначених цінностей керівництва фірми, персоналу фірми і клієнтів, а також представників держапарату, що регулюють ділове життя. І той, хто знає суть цінностей (а це японці доводять до кожного зайнятого у фірмі), може правильно зорієнтуватися, як діяти в тій чи іншій конкретній ситуації.

2.3 Система прийняття рішень

Японська система прийняття рішень - це докладний обмін ідеями і тактичними планами аж до досягнення повної згоди, в першу чергу, на нижчих рівнях, тобто там, де ці рішення у випадку їхнього прийняття й повинні виконуватися. Ця процедура за західними мірками тривала і незвична, але головна її ідея в тому, що все це з надлишком компенсується на стадії виконання рішень.

Японці вважають, що важливим є не стільки саме рішення, скільки те, як широко про нього інформовані люди і якою мірою вони готові його підтримувати. Нерозуміння цього призводить часто до того (і це можна багаторазово простежити на нашій практиці), що провалюються самі гарні рішення і, навпаки, дають несподіваний гарний ефект посередні рішення, якщо вони підтримані виконавцями.

Коли потрібно прийняти рішення, то звичайно воно формується на самому нижчому рівні. Причому нерідко проект рішення доручається підготувати наймолодшому працівнику. При цьому переслідуються дві цілі: уникнути можливої стандартності мислення і навчити молодого працівника, нехай навіть він наробить помилок. Навчання на практиці значно ефективніше лекцій, тим більше, що можливі помилки будуть обов'язково виправлені на інших управлінських рівнях.

Потім проект рішення проходить через усі служби і всіх посадових осіб, що мають до нього хоча б мінімальне відношення. Рішення попадає на вищий рівень управління лише в тому випадку, якщо усі прийшли до повної згоди (схвалення рішення). Говорять, що в проекті рішення є спеціальне "поле для незгодних", але воно практично завжди залишається чистим.

Зрозуміло, що процес узгодження рішення дуже тривалий, за що і дорікають японців. Американці, наприклад, говорять, якщо Ви їдете в Японію і маєте намір протягом двох днів укласти чи призупинити, наприклад, угоду про продаж, розраховуйте на два тижні, і то якщо повезе. Для ухвалення рішення японцям потрібна вічність.

А японці говорять про західний стиль прийняття рішень, що американці підписують контракт чи приймають рішення без зволікань, але спробуйте змусити їх виконати його -- на це їм буде потрібна вічність.

Ефективність японської системи прийняття рішень складається в дуже швидкій його практичній реалізації, і це зрозуміло, оскільки воно усіма усвідомлене, тобто кожен твердо знає, що він повинен зробити для реалізації рішення.

Якщо говорити про нашу методику прийняття рішень, то вона воістину унікальна; ми або приймаємо їх не думаючи, але заздалегідь знаючи, що вони нездійсненні, а тому і даремно говорити про контроль виконання, або не приймаємо зовсім ніяких рішень, хоча абсолютно переконані в необхідності їхнього прийняття і абсолютній можливості й ефективності їхнього виконання. Приклади з упровадженням, вірніше з невпровадженням, нових, найчастіше унікальних відкриттів наших вчених і фахівців, відомі усьому світу.

Характерною рисою японської системи прийняття рішень є навмисна, з погляду західних фахівців, невизначеність того, хто і за які рішення несе відповідальність. У США, наприклад, завжди відомо, хто відповідає за виконання рішення. Тому американські фахівці часто не знають, як поводитися з японцями. І якщо в них щось не вийшло, то вони говорять: "Якби вони (японці) тільки сказали нам, хто саме відповідає за рішення цієї проблеми, ми могли б домовитися". Дійсно, створюється враження, що японці "пускають по колу". Але треба зрозуміти, що це не навмисна дія, а нерозуміння того, чого хочуть домогтися партнери, оскільки в японців практично немає поняття індивідуальної відповідальності. І дійсно, нема рації призначати кого-небудь відповідальним за виконання рішення, оскільки кожний виконає усе, що від нього потрібно поданому рішенню, і зросить це обов'язково, бо знає, що робити і згодний з цим. Тому рішення буде виконано автоматично, без якого-небудь зовнішнього контролю.

2.4 Особливості японського та американського підходів до управління

Японські методи управління полягають у тому, що основна роль в підвищенні ефективності виробництва належить тим, хто працює на цьому підприємстві.

Розглянемо основні особливості японського та американського управління. Довічним наймом (ДН) охоплено приблизно 35% робочої сили Японії, що відповідає чисельності зайнятих у великих компаніях і державних установах. Суть довічного найму полягає в тому, що працівників приймають Один раз в рік, як правило весною, коли молодь закінчує навчальні заклади. Якщо працівника прийняли на роботу, то він залишається в цій організації до офіційного виходу на пенсію. Працівник не може бути звільнений ні за яких обставин, крім здійснення ним тяжкого карного злочину, або банкрутства підприємства. Поряд з цим слід відмітити, що банкрутств практично виключається, бо ДН застосовується лише в великих компаніях. Працівник, який іде на пенсію, отримує суму заробітку за 5-6 останніх років роботи і більше ніякої пенсії він не отримує. Після виходу на пенсію працівник може залишитися або вернутися на роботу в ту саму компанію, але тільки в категорію тимчасових працівників.

Багато спеціалістів вважають, що ДН є унікальним явищем соціальної та економічної структури Японії і практично неповторним ні в якій країні, навіть у США.

На противагу японським спеціалістам, в США висококваліфікованим спеціалістом вважається працівник, який до тонкощів знає лише свою вузьку галузь діяльності, в процесі просування в фірмі вони виконували не більше двох різних функцій, тобто вузькі спеціалісти.

Причина відмінності японської та американської систем полягає в тому, що японські працівники виконують різну роботу в межах фірми, а американські практично одну і ту ж роботу в різних фірмах. Довічний і контрактний найми обумовлюють і різні підходи до підвищення кваліфікації кадрів. Японці вкладають в це засоби не роздумуючи, бо знають, що це залог майбутнього

фірми, американці -- без особливого бажання, так як висококваліфікований працівник може перейти в іншу фірму, якщо там будуть кращі умови найму.

Розходження й подібності американського та японського підходів до управлінських цінностей видно з таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 - Види підходів до управління

№ п/п	Американський підхід	Японський підхід
1	Технологічний імператив	Об'єднана оптимізація
2	Люди продовження машин	Люди - доповнення машин
3	Люди як "запчастина"	Люди як ресурс, який необхідно розвивати
4	Вузька спеціалізація, що припускає максимальне дроблення операцій	Групування робіт, багатоаспектні мпеціальності
5	Зовнішній жорсткий кількісний контроль	Тонкий, неформальний внутрішній контроль
6	Поєднуючи ієрархічність організаційної системи з акцентом на автократизм	Плоска організаційна система. Партисипативний стиль
7	Конкуренція, політична гра	Співробітництво, колегіальність
8	Тільки інтереси організації	Інтереси організації сполучаються з інтересами суспільства
9	Відчуженість інтересів працівників від інтересів організації	Прилучення інтересів працівників до інтересів організації
10	Низька схильність до ризику	Інноваційність зв'язана з ретельним попереднім аналізом ситуації
11	Короткостроковий найм	Довічний найм
12	Швидка оцінка і просування	Поступове просування
13	Спеціалізована діяльність	Неспеціалізована (широкоаспектна) діяльність
14	Індивідуальне прийняття рішень	Колективна багатоступінчаста система
15	Індивідуальна відповідальність	Колективна відповідальність
16	"Людському фактору" в управлінні надається важливе, але все-таки другорядне значення	"Людському фактору" в управлінні приділяється головна увага

3. Використання японської та американської моделей управління на ТзОВ "Карпаттехноцентр"

3.1 Аналіз основних техніко-економічних показників ТзОВ "Карпаттехноцентр"

Основні техніко-економічні показники даного підприємства подані в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 - Основні ТЕП ТзОВ "Карпаттехноцентр"

Показник	2003	2004	2005
Обсяг продукції, тис. грн.	25663	29851	29963
Середньооблікова чисельність, осіб	450	454	458
Прибуток, тис.грн.	9632	9900	9989
Продуктивність праці на одного працівника, шт/люд	2090	2284	2295
Рентабельність реалізованої продукції, %	19,9	20,6	20,9

За постійну вибираємо початковий рівень ряду (дані 2003 року). Характеристики динаміки, обчислені відносно постійної бази, називаються базисними. Якщо кожний рівень ряду yt порівнюється з попереднім уt-1, характеристики динаміки називаються ланцюговим.