Обзор современных концепций по мотивации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа на тему:

«Обзор современных концепций по мотивации персонала»

План и содержание работы

I. Введение

II. Основная часть

1. Мотивация и ее задачи

2. Виды мотивации

3. Материальная мотивация

4. Нематериальная мотивация

5. Отрицательная мотивация

6. Применение систем мотивации на примере компаний

III. Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе.

Л.Н. Толстой

Мотивация, или стимулирование труда - древнейшая проблема, возникшая одновременно с необходимостью совместной деятельности. Она является одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала. Определенная модель мотивации существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы. Мотивация труда - это побуждение к труду, определяющее отношение к труду и рабочее поведение работника. Потребности - это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежат не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем М.И.Магура. Управление мотивацией персонала. // Управление персоналом №17 от 01.09.2004, стр. 52-53. Если говорить совсем просто о проблеме трудовой мотивации, то это то, в какой степени работник стремится работать хорошо, стремится к высокой самоотдаче в работе. Это состояние души. Лежит у человека душа к тому, чтобы хорошо, добросовестно работать в данной компании, или нет. А это зависит от того, в какой мере, работая, он удовлетворяет наиболее значимые для него потребности (благосостояние, самоуважение, возможности самореализации и др.), в какой мере он видит связь между собственной хорошей работой и возможностью удовлетворять эти потребности.

Опыт XX века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, преданность компании, настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации. Самым странным в этой связи является неспособность многих руководителей использовать в процессе управления людьми те знания, которые у них давно и прочно сформировались вне работы, так сказать на бытовом уровне. В общении с членами семьи, родственниками и знакомыми они не раз могли убедиться, что готовность людей к дополнительным усилиям, к сотрудничеству возрастает одновременно с ростом их заинтересованности (то есть мотивации).

Работая над системой мотивации, надо помнить о главном: надо мотивировать людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят. Для различных типов работников в разной степени важны власть, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур и т.п.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно разработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача.

Результатами применения системы мотивации могут быть:

· Повышение производительности труда персонала;

· Повышение лояльности персонала к организации;

· Улучшение социально-психологического климата;

· Повышение авторитета руководителя;

· Экономия материальных средств за счет использования эффективных нематериальных стимулов

В данной работе я рассмотрю различные способы мотивирования сотрудников в организации.

МОТИВАЦИЯ И ЕЕ ЗАДАЧИ

Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения, второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.

Задача системы мотивации - развернуть энергию сопротивляющегося коллектива в направлении интереса директора и собственника. Для этого нужно покупать у людей не время, платя им фиксированную зарплату, а результат их деятельности. В первую очередь это касается руководителей подразделений. А сделать это можно, например, взяв их в долю от прибыли, которую приносит руководимое ими подразделение.

ВИДЫ МОТИВАЦИИ

Мотивация персонала -- одно из важнейших направлений кадровой политики любого предприятия, напрямую связанное с системой стимулирования сотрудников. Поощрение коллектива может быть материальным (зарплата, премии, социальный пакет, разнообразные льготы и т. д.) и нематериальным.

Чаще всего материальное стимулирование подходит для низко- и среднеоплачиваемых категорий персонала. Как правило, они не удовлетворены уровнем своего дохода, и любую возможность его повышения, не требующую больших усилий, воспринимают как благо. Если человек трудится, чтобы обеспечить себя и свою семью, он не склонен гнаться за журавлем в небе. Зарплата не ниже среднего рыночного уровня для данной специальности, ежеквартальные премии, путевка в санаторий для ребенка -- и сотрудник доволен.

Конечно, это не значит, что руководство может пренебрегать нормами элементарной вежливости и порядочности в нематериальных вопросах, но создавать специальную дополнительную систему нематериального стимулирования не обязательно.

С высокооплачиваемыми категориями служащих и с редкими специалистами дело обстоит иначе. Человек, занимающий ответственную должность или обладающий уникальными навыками, имеет достаточно высокую самооценку. Он воспринимает зарплату, которую ему выплачивают (даже очень высокую по сравнению со средним уровнем), как адекватную оплату его труда, а не как особое благо. Специалист вполне может сменить фирму, если конкуренты предложат большую зарплату, или он просто увидит для себя более интересные задачи в другой сфере деятельности, или захочет создать свой бизнес.

Тут уместно вспомнить знаменитую теорию пирамиды потребностей, сформулированную американским психологом Маслоу. Согласно ей вначале человек имеет базовые потребности, ориентированные на выживание -- пища, жилье, продолжение рода, затем -- социальные, и только потом -- потребность в самореализации. Когда он удовлетворил свои базовые потребности и уверен, что всегда будет в состоянии себя обеспечить, у него появляется другой уровень мотивации. Ему хочется реализовать себя, свои способности и таланты, сделать что-то уникальное, лучше всех, превзойти себя самого. Человек действует из интереса, а не из необходимости. То есть желание разбогатеть может стать спусковым механизмом для начала деятельности. Но, как правило, те, кому удалось заработать миллионы, не уходят из бизнеса, и не потому, что им не хватает денег, а потому, что им интересно заниматься своим делом и зарабатывать деньги. Чаще всего люди с подобной мотивацией (если они не становятся предпринимателями) имеют более высокие должности, и именно их стоит удерживать путем нематериального стимулирования. Потеря профессионала такого класса обходится фирме дороже, чем потеря сотрудника более низкой квалификации, поэтому приходится создавать ценному для вас специалисту максимум комфорта.

По данным опросов журнала «Управление персоналом» в 2004 году, в 73% организаций под мотивацией персонала понимают прежде всего премирование персонала; в 87% организаций оплата труда персонала осуществляется на основании устных договоренностей, премирование ограничено, но не регламентировано и зависит от "усмотрения" старших менеджеров С. Егоров. Блеск и нищета MBO (Managament by Objectives). // Управление персоналом №18 от 06.10.2004, стр. 24-27.

МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

В исследованиях ученых рассматриваются процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности, дается типология индивидов. Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворении групп потребностей. Согласно этому определению, можно выделить три типа мотивации:

1. работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2. работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности;

3. работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Основная масса работников в настоящее время (около 80%) относится ко второму типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате.

В большинстве российских предприятий сотрудникам и руководителям подразделений платят фиксированную зарплату, плюс иногда к знаменательным датам выдают премии (без привязки к вкладу сотрудника в финансовый результат компании). Директора покупают время: пришел человек на работу, сел на стул, и ему уже должны. Поэтому задача управленцев организовать работу сотрудников в купленное время так, чтобы получить максимальную пользу для предприятия. А сотрудники будут работать исходя из своего темперамента: энергичный человек будет трудиться, потому что ему скучно бездельничать; расслабленный будет работать спустя рукава и думать о приятном; а активный и с фантазией будет искать способ заработать дополнительно, и, скорее всего, с помощью злоупотреблений (откаты, увод доходов, хищения и т.д.). И это понятно, поскольку большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая легально (по отношению к компании) зарабатывать больше денег.

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. Структура заработной платы - это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

В бюджетных учреждениях оплата труда осуществляется на основе единой тарифной сетки (ЕТС). ЕТС представляет собой шкалу тарификации и оплаты труда всех категорий работников - от рабочего низшего разряда до руководителей организаций. Наряду с традиционными системами оплаты (сдельной и повременной с их разновидностями) применяются такие системы оплаты, как оплата стоимости трудовой жизни, по трудовому рейтингу, по коэффициенту трудового участия и т.д.

Кроме традиционных систем, в условиях перехода к рыночной экономике все чаще применяются с учетом зарубежного опыта такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов или прикрепление транспортных средств к руководящим работникам, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхования, льготы и компенсации, системы получения льготного кредита и проч. Многие из таких систем направлены прежде всего на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности.

Базовая ставка заработной платы должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Как правило, она не превышает 70-80% общего дохода, получаемого работником. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Льготы и выплаты превратились в жизненную потребность не только работников, но и их семей.

Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк. К нему относятся оплаченные праздничные дни, отпуска, больничные листы, медицинское страхование, дополнительное страхование, бесплатная парковка и прочее.

Также серьезные компании, заинтересованные в высококвалифицированных кадрах, наряду со страховками и бонусами, которые являются частью социального пакета, как правило, предлагают своим сотрудникам и негосударственное пенсионное обеспечение.

В отличие от традиционных методов мотивации трудового коллектива, с помощью которых можно решить сиюминутные задачи, негосударственное пенсионное обеспечение позволяет создать долгосрочную систему стимулирования персонала, в подготовку которого были вложены значительные средства. Эта система дает возможность повысить трудовую дисциплину сотрудников, заинтересовать их в результатах своего труда, а также решить проблему резкого снижения доходов, с которой большинство людей сталкивается при выходе на заслуженный отдых, гарантировав им право на обеспеченную старость. Кроме того, создав корпоративную пенсионную систему, ее можно использовать как достаточно сильный и относительно недорогой инструмент привлечения в компанию новых высококлассных специалистов, заинтересованных в стабильной и хорошо оплачиваемой работе в течение оговоренного трудовым контрактом времени. Наконец, с ее помощью руководство корпорации может позаботиться о ветеранах предприятия, не попавших под действие пенсионной реформы.

Мотивация также делится на позитивную и негативную (отрицательную).

К поощрению, или позитивной мотивации, относится любое выражение благодарности, денежные премии, вознаграждения, повышение по службе и т. д.

Наказание, или негативная мотивация, заключается в выговоре, вычете из заработной платы, лишении премии, понижении по службе, увольнении.

Методы эти известны давно, но не всегда срабатывают. Почему? Обратимся к социологическим исследованиям. Поощрения улучшают работу сотрудников в 89% случаев, наказания - в 11%. Угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон. В последнее время наблюдается переход многих управленцев к позитивной системе мотивации персонала. Эксперты в области кадрового консалтинга полагают, что если начальство не выделяет лучших работников, оно демотивирует подчиненных.

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

мотивация персонал материальный руководитель

Если с материальным стимулированием все в общем понятно (кто из сотрудников не стремится улучшить свое благосостояние?), то нематериальное -- вещь более сложная для обыденного восприятия, и в то же время нужная для развития бизнеса.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

Система нематериальной мотивации направлена на управление удовлетворенностью потребностей персонала в обучении, профессиональном и карьерном росте, а также удовлетворенностью элементами корпоративной культуры. Для сотрудников разрабатываются планы развития, включающие программы обучения и повышения квалификации. Их прохождение позволит удовлетворять потребность в образовательном и профессиональном росте, а также повышении социального статуса. При этом компания добивается повышения лояльности персонала, управляет ростом кадрового потенциала и квалификации сотрудников в соответствии с заявленными бизнес-целями.

Параллельно проводится оценка корпоративной культуры для выявления норм и ценностей, присущих компании. Как результат, удовлетворяется потребность работников в принятии ценностей компании, укрепляется понимание того, что их ценности и ценности компании совпадают.

Предлагаемое построение системы мотивирования, в основе которого лежит метод грейдирования, поможет решить ряд принципиальных задач в сфере управления персоналом. Во-первых, упорядочить корпоративный социальный пакет, привязав заработную плату и иные формы вознаграждения сотрудников к ценности для компании выполняемой ими работы. Во-вторых, создать инструмент мотивирования работников в условиях ограниченных карьерных возможностей, Данное решение позволит настроить работу персонала компании на достижение определенных показателей, обеспечивая рост эффективности работы каждого сотрудника и компании в целом. Внедрение такой схемы мотивации дает первые бизнес-результаты после внедрения системы премирования. В дальнейшем, после внедрения системы грейдирования, они будут закреплены и упрочены.

Самое большое заблуждение руководителей: всех мотивируют деньги, кроме меня. Именно это и мешает многим руководителям использовать более широкий набор средств воздействия на мотивацию подчиненных. Мы привыкли к тому, что деньги - это важнейший рычаг воздействия на мотивацию сотрудников. И трудно представить, что деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства, разрушающего мотивацию персонала. А ведь в большинстве российских компаний именно это и происходит, когда людям не доплачивают за их работу, и неудовлетворенность работников оплатой своего труда - явление повсеместное.

Для того чтобы руководители могли расширить "ассортимент" используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.).

Для того чтобы руководители использовали в полном объеме средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужны определенные условия М.И.Магура. Управление мотивацией персонала. // Управление персоналом №17 от 01.09.2004, стр. 54:

-готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования;

-наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных;

-создание в компании такой системы оценки труда руководителей, когда умение руководителя эффективно мотивировать подчиненных рассматривается в качестве одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;

-наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности.

Мотивировать, воодушевлять подчиненных на самоотверженную работу в интересах компании необходимо. Более того, руководителю легче работать с мотивированным персоналом - в этом случае у подчиненных выше готовность к сотрудничеству, к проявлению самостоятельности и инициативы в работе. Но эта задача руководителями часто рассматривается с точки зрения вчерашних подходов. Деньги, деньги и еще раз деньги - вот, по их мнению, основа мотивации, а при таком уровне оплаты никто на работе выкладываться не будет. Платить надо больше.

Получается замкнутый круг: чтобы больше платить работникам, надо, чтобы компания получила более высокую прибыль, а для этого надо получить значительно большую отдачу от человеческих ресурсов, что невозможно при данном уровне оплаты. Именно поэтому на первом этапе так возрастает роль неденежных средств воздействия на мотивацию персонала.

Но самый серьезный и парадоксальный тормоз, сдерживающий работу по усилению мотивации персонала, состоит в том, что с линейных руководителей и с руководителей среднего звена высшее руководство решения этой задачи не спрашивает. С них спрашивают выполнение производственной программы или достижение поставленных целей. Если цели достигнуты, планы выполнены, то никто с руководителей не спрашивает, смогли ли они обеспечить при этом высокую мотивацию персонала или нет. А как должен относиться практичный и занятый человек к задачам, которые перед ним не ставили и за решение которых он не несет никакой ответственности? Либо выжидательно, либо вообще игнорировать их. Именно это можно видеть в практике подавляющего большинства российских компаний.

Часто ответственность за обеспечение высокого уровня мотивации персонала возлагают на службу персонала. Создают отделы или бюро, занимающиеся исключительно вопросами мотивации, переименовывают отделы труда и зарплаты в отделы мотивации труда. Есть компании, у которых в центральном офисе созданы структурные подразделения, занимающиеся вопросами мотивации в масштабах всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней.

Парадоксальность ситуации с решением проблемы управления мотивацией состоит в том, что хотя высшее руководство многих российских компаний настойчиво ставит на повестку дня вопрос об усилении и мотивации персонала, но оно не готово начинать с себя. А ведь мотивация работников начинается именно с той управленческой практики, с которой они сталкиваются не только ежедневно, но и ежечасно (даже чаше, чем с проблемой оплаты труда). Руководители часто отказываются что-то менять в сложившихся у них управленческих моделях (как принимаются решения, какой стиль управления доминирует при взаимодействии с подчиненными, как проводятся совещания, как доводится информация до работников и др.), даже если их несостоятельность явно вредит мотивации работников. А в отношении мотивации персонала вполне можно применить известную формулу: "Если вы не способствуете решению проблемы мотивации ваших подчиненных, то, возможно, вы сами являетесь частью этой проблемы".

Отдел персонала, специалисты по человеческим ресурсам здесь могут выполнять лишь функции консультантов, методологов, фасилитаторов, исполнителей, решающих конкретные вспомогательные задачи, такие как проведение анкетирования, организация тех или иных акций в рамках действующей системы морального стимулирования или направленных на формирование организационной культуры. Но непосредственное управление мотивацией работников - это дело руководителей всех уровней.

С чего же начать, если руководство компании пришло к убеждению, что управление мотивацией персонала входит в число наиболее приоритетных задач?

Первое. Надо, чтобы высшее руководство определилось с требованиями к руководящему составу: какими знаниями и навыками (компетенциями) должны владеть руководители и как их можно оценить? В идеале -это использование процедуры ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае оцениваются не только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию подчиненных.

Второе. Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной организации. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторов или по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия.

Третье. Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже чем раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых усилий.

Четвертое. Создание в компании системы, направленной на обучение руководителей искусству работы с людьми. Большинство российских руководителей - это люди с техническим образованием, никогда не обучавшиеся не только менеджменту, но и тому, как правильно работать с людьми. Метод проб и ошибок - не всегда хороший учитель.

Беда многих компаний - это половинчатость в решении вопросов, связанных с управлением человеческими ресурсами. Начатая работа часто не доводится до конца. Не корректируется даже тогда, когда ясно, что без внесения изменений трудно рассчитывать на успех. Нет понятной, четкой системы подведения итогов.

Нематериальное поощрение работников может выражаться в:

1. Подчеркивании важной роли сотрудника (шеф здоровается за руку и приглашает на закрытую вечеринку в честь своего дня рождения, советуется с ним по важным вопросам и т. д.). Конечно, тут опасно и перестараться. Надо доверять чувству меры. Надо попробовать поставить себя на место работника: чего бы вам хотелось от руководства?

2. Поощрении разного рода дипломами, призами; проведение профессиональных конкурсов; стажировки за счет фирмы и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалиста. Поскольку подобные люди стремятся к самосовершенствованию в своей сфере деятельности, им это может быть интересно.

3. Разделении власти. Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров! Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается.

4. Предоставлении новых возможностей. Это может быть перевод сотрудника на более высокую должность, предоставление ему большей самостоятельности в принятии решений (если это не вредит фирме в целом), поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, которые интересно будет решать, обеспечение его всеми необходимыми условиями -- современной техникой, отдельным кабинетом и прочими благами, если они ему реально нужны для повышения качества работы.

5. Создании благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов -- психологов и специалистов по консалтингу.

Что может сделать руководитель для улучшения психологического климата в коллективе? Прежде всего, отказаться от привычки распекать подчиненных (если она есть). Похвала и одобрение действуют гораздо лучше. В случае серьезного промаха человека можно лишить премии или понизить в должности. Если уж так хочется объявить работнику строгий выговор, сделать это надо с глазу на глаз и в спокойном тоне. Но перед этим разобраться, почему данная ошибка была допущена и только ли данный сотрудник виновен в этом.

Главное в том, что работники могут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Какими средствами эта задача может быть решена в отношении ваших работников - решать руководителю. Единого рецепта, подходящего для всех, нет.

ОТРИЦАТЕЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Принято считать, что угроза увольнения или денежного штрафа может заставить сотрудника работать более добросовестно. Однако отрицательные эмоции парализуют инициативу и творческое мышление. А если вирусом страха заражен руководитель, общая подавленность может передаться всем его подчиненным.

Рассмотрим реальный пример А. Руденко. Перепуганные сотрудники теряют способность творчески мыслить. www.klerk.ru (Новости сайта) от 02.03.2005 по информации газеты «Ведомости».

Компанией руководит основной владелец. В какой-то момент бизнес застопорился, снизились рентабельность производства и показатели прибыли. Менеджеры неоднократно намекали гендиректору, что компании необходима новая стратегия развития, но он сосредоточил в своих руках основные рычаги управления и не соглашался обсуждать с подчиненными возможные изменения. Очередное снижение финансовых показателей привело гендиректора в замешательство. Тогда он собрал топ-менеджмент и в приказном порядке обязал разработать стратегию развития бизнеса. На этом собрании гендиректор заявил, что он обеспеченный человек и временные трудности бизнеса не скажутся на его материальном благополучии. А если менеджеры в кратчайшие сроки не напишут новую стратегию развития бизнеса, им придется искать новую работу. В результате через три месяца компанию самостоятельно покинула практически вся управленческая команда, а бизнес продолжал демонстрировать отрицательную динамику.

Во многих российских компаниях отрицательная мотивация стала одним из основных инструментов управления персоналом. Это обусловлено уровнем развития бизнеса в России. В большинстве российских компаний основную роль в управлении продолжает играть собственник или генеральный директор. Собственник считает, что он сам под страхом увольнения прикладывал бы максимальные усилия для достижения результата. Однако на практике излишнее давление лишь снижает мотивацию персонала. Более того, любое проявление самодурства со стороны руководителя подрывает его авторитет в глазах подчиненных.

Легкая тревога просто необходима для успешного выполнения любого задания, однако “мобилизующий страх” полезен только в авральных ситуациях, в которых сотрудники должны выполнять относительно несложную работу.

По мнению экспертов, отрицательная мотивация не способствует творческой работе. Именно так считает Борис Щербаков, генеральный директор компании Oracle. “На страхе основана, например, система исполнения наказаний в местах лишения свободы, -- говорит Щербаков. -- Но бизнес не тюрьма, он изначально нацелен на созидательную деятельность, а страх не может мотивировать сотрудников на риск или творческий поиск” А. Руденко. Перепуганные сотрудники теряют способность творчески мыслить. www.klerk.ru (Новости сайта) от 02.03.2005 по информации газеты «Ведомости».

Страх действует как сдерживающий фактор. Творческий процесс всегда связан с риском. Поэтому стремление избежать неудачи не может стимулировать творчество.

Более того, боязнь совершить ошибку неэффективно мотивирует сотрудников, работа которых связана с общением с клиентами. Например, менеджер по продажам, перед которым поставлена сложная задача и определены жесткие временные рамки, под угрозой потери бонуса будет действовать менее активно. Лучше дать понять сотруднику, что он получит высокое вознаграждение за достигнутые результаты.

Тем не менее во многих российских компаниях до сих пор используется система штрафов. Однако, гораздо более эффективно действовала бы система устных или письменных предупреждений, основанная на анализе допущенных ошибок. При этом количество предупреждений должно быть строго лимитировано. Если сотрудник не делает выводов из допущенных ошибок, с ним нужно расставаться.

Отрицательная мотивация, основанная, в частности, на страхе, как правило, бесполезна и в случае руководителей высшего звена. В работе топ-менеджера одним из основных мотивирующих факторов становится доверие собственника.

Однако страх совершить ошибку иногда просто необходим. Например, для авиадиспетчера на первом месте должна стоять безопасность пассажиров самолета, а не какие-то творческие достижения. Точно так же стремление избежать неудачи гораздо важнее, например, для менеджера по контролю за качеством продукции. Кроме того, отрицательная мотивация и страх наказания необходимы для предотвращения неэтичных действий в бизнесе, связанных с превышением полномочий, мошенничеством, хищениями.

Отрицательная мотивация в целом может быть полезна для сотрудников, занятых монотонной работой. Сотрудник успешной компании рано или поздно может потерять желание работать даже при том, что он материально и социально обеспечен. Тогда даже не показывающий выдающихся результатов сотрудник начинает требовать увеличения зарплаты или особого к себе отношения. В таких случаях полезна эмоциональная встряска. Люди привыкают к “хорошей жизни” и часто забывают, что их работа направлена в первую очередь на достижение целей компании. Поэтому бывает нелишним напомнить, что незаменимых сотрудников нет.

Тем не менее эксперты предостерегают от слишком частого использования отрицательной мотивации. Постоянные угрозы могут вызвать хронический страх, который впоследствии трансформируется в подавляющий. В таком психологическом состоянии сотрудник будет не способен справиться даже с простейшей работой. Кроме того, страх крайне заразителен. Панические реакции охватывают группы людей со скоростью эпидемии. Если человек сам по себе не испытывает страха перед угрозой, он может поддаться атмосфере общей паники или протеста.

ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИЙ

Компания МЕТRО Cash&Carry Международная компания METRO Кэш энд Керри. // Управление персоналом №17 от 01.09.2004, стр. 50-51

Основное отличие международной компании МЕТRО Cash&Carry от многих российских компаний заключается в том, что она строит свои отношения с персоналом на 100%-ном выполнении требований трудового кодекса РФ и полной прозрачности зарплат. С одной стороны, это привлекает кандидатов и дает им чувство уверенности и стабильности. С другой стороны - это требует от всех сотрудников отдела персонала и линейных менеджеров исключительно хорошего владения нормами трудового права, а от руководителя - постоянного контроля над тем, чтобы все внутренние корпоративные процедуры, пришедшие из штаб-квартиры, адаптировались к российскому трудовому законодательству.

Также, при интегрировании западной культуры в российскую действительность, конечно же, возникают некоторые сложности. Прежде всего, это - отношение к управлению подчиненными. Многие российские менеджеры, которые никогда не работали в западном бизнесе, задают на собеседовании при приеме на работу в METRO следующий вопрос: "Какая система штрафов используется в вашей компании?" Но в компании нет штрафов. Тогда кандидаты задают следующий вопрос: "А как же тогда вы мотивируете своих сотрудников?" После подобных вопросов руководителю по персоналу приходится объяснять, что штрафы не могут мотивировать, что обычно людей мотивирует интересная, творческая работа, ответственность за результаты, дружный коллектив, хороший начальник, возможность обучения, карьерного роста. Для многих людей это было откровением, так как в российских компаниях существует только два рычага мотивации - премирование и депремирование или штраф.

Для того чтобы изменить подобный подход, в METRO проводится ряд тренингов по управлению людьми, по мотивации, по проведению аттестации, и данные тренинги обязательны для всех менеджеров компании.

Работа в международной компании дает всем ее сотрудникам возможность интернациональной карьеры. В России работают сотрудники из Болгарии, Румынии, Польши, где МЕТRО появилось на несколько лет раньше, чем в России. Но в компании уверены, что через 3-5 лет россияне также поедут осваивать новые рынки.

В российском METRO работают в основном россияне. Из 4 тысяч сотрудников - только около 30 иностранцев. Для большинства сотрудников имеет большое значение то, что они работают в международной компании, потому что это гарантия определенных стандартов работы и возможности профессионального роста.

Например, один из аспектов работы в иностранной компании - это знание английского языка. Начиная с определенного уровня сотрудникам необходимы хотя бы базовые навыки коммуникации на английском. Компания оплачивает для данных сотрудников обучение иностранному языку. Считается, что это существенно расширяет кругозор сотрудников и позволяет им не только более эффективно работать, но также и более свободно общаться с сотрудниками МЕТRО из других стран, когда они приезжают в Россию или когда российские специалисты ездят в командировки заграницу.

B METRO используются все известные науке методы материальной и нематериальной мотивации персонала. К материальным методам относятся система бонусов, которая распространяется на всех руководителей и на кассиров; пересмотр заработной платы вследствие изменения стоимости жизни; повышение заработной платы по результатам оценки работы сотрудника; частичная компенсация стоимости обеда; медицинская страховка.

Также в компании существуют программы нематериальной мотивации: программа "Лучший сотрудник месяца" , ежеквартальный корпоративный журнал, который распространяется среди всех сотрудников; подарки женщинам на 8 марта; бесплатные билеты на елку для всех детей сотрудников.

Одним из важных факторов мотивации является возможность карьерного роста. Поэтому информация о каждом повышении сотрудников обязательно размещается на доске объявлений, чтобы все сотрудники могли поздравить своего коллегу с продвижением, а заодно подумать о том, что им надо изменить в своей собственной работе, чтобы добиться подобных результатов.

В каждом торговом центре существуют свои локальные программы, которые также повышают мотивацию сотрудников: в Петербурге создана футбольная команда, которая регулярно собирается на тренировки и в ближайшем будущем будет участвовать в официальных городских соревнованиях.

Коллектив одного из московских торговых центров хочет достичь такого же объема продаж, как более крупный магазин. Поэтому каждый день на стенде перед столовой появляется "сводка" вчерашних продаж и сравнение с тем, "догнали" они или "перегнали" своих коллег из другого магазина. В компании уверены, что подобные методы коммуникации делают сотрудников более информированными о результатах компании и повышают их интерес к работе.

Компания МОСМАРТ С. Уразова. Поездка в гипермаркет, или жизнь в новом формате. // Управление компанией №8 от 30.08.2004, стр. 42-44

Разработка эффективной системы мотивации персонала, обеспечивающей максимальный результат и есть самая большая трудность руководства любыми компаниями. Компания МОСМАРТ активно работаем над этим. Для точной и прозрачной оценки деятельности сотрудников, каждый из которых на своем месте решает определенные задачи в рамках стратегии компании, МОСМАРТ имеет хорошо структурированную и отлаженную систему показателей. К тому же рост ответственности каждого работника, увеличение круга его обязанностей обязательно сопровождаются быстрым и значительным ростом материального вознаграждения. А в сочетании с финансовой мотивацией у сотрудников МОСМАРТ есть возможность карьерного роста. Программы обучения рассматриваются компанией как инвестиции в персонал, а персоналом - как мотивация. Помимо заработной платы компания использует по отношению к своим сотрудникам и другие формы финансового мотивирования: социальные льготы, бесплатную медицинскую страховку и т. д.

Делегирование полномочий, доверие и контроль - основные принципы менеджмента - основаны, как правило, на вовлечении персонала в процесс управления, на материальной и нематериальной мотивации сотрудников, их желании усовершенствовать трудовой процесс. При этом каждый член коллектива в равной степени участвует как в выборе средств достижения поставленных перед ним задач, так и в анализе своих результатов. И тут инициативность, несомненно, приветствуется. Обязательная оценка труда сотрудников способствует коллективному успеху компании, который высоко ценится и, конечно, всячески поощряется. Проводится систематическое сравнение показателей эффективности и результативности деятельности с соответствующими показателями лидеров по отрасли. Планка ориентиров компании довольно высока: МОСМАРТ равняется на лидеров европейских сетей гипермаркетов. И такой подход только способствует росту достижений компании на российском рынке.

Компания Уолта Диснея Мотивация персонала: кнут или пряник// www.treningoff.ru (Новости сайта)

Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что мотивация - это не столько технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Приведем пример руководителя, которому удалось эти принципы реализовать в своей структуре. В качестве состоявшегося руководителя выберем Уолта Диснея - основателя знаменитого концерна по производству цветных мультфильмов. Ему также удалось воплотить в жизнь идею индустрии развлечений - создать Диснейленд. Известный британский политический сатирик Д. Лоу писал: «Дисней - прежде всего руководитель, который постоянно ищет большего, чем просто коммерческий успех. Это особый стиль руководства». Этот стиль до сих пор изучают психологи, он описан в научной литературе. Дисней был большим мастером по части создания команды единомышленников, обладал незаурядными лидерскими качествами. В его методе управления всегда присутствовали оба вида мотивации: как позитивный, так и негативный.

Сотрудники считали Диснея человеком непредсказуемым. Он мог быть то безудержным Мечтателем, то жестким Реалистом, то принципиальным Критиком-вредителем - так называли его подчиненные.

Дисней приходил в офис одухотворенный идеями о новом проекте, собирал всех сотрудников и начинал говорить. В такие дни его называли Мечтателем. Он настолько увлеченно рассказывал о своих замыслах, так живо описывал перспективы развития, что сослуживцы буквально загорались его мечтой, желая принять непосредственное участие в ее воплощении. Каждый сотрудник пытался не только понять, но и дополнить идею руководителя. На такие обсуждения собирали не только топ-менеджеров, творческих работников, программистов, но и весь технический персонал. Диснею было не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие к успеху: главное, чтобы в процесс были включены все - от дворника до заместителя директора. Только тогда, по мнению Диснея, люди могли точно понять, какого результата от них ждет руководитель, и работать с энтузиазмом. Это типичное проявление позитивной мотивации. Интуиция прирожденного руководителя не обманывала Диснея: сотрудники наперебой вносили новые предложения. В результате на предприятии складывалась команда единомышленников, которая должна была воплотить наиболее интересные замыслы.

Дисней использовал и материальные стимулы. Кстати, он одним из первых учредил систему поощрений не за высокую производительность труда, а за удачную инициативу. Подобная практика и сегодня применяется достаточно широко.

Умение Диснея реализовывать задуманное было столь же важно, как и его способность фантазировать и вдохновлять всех на эффективную работу.

Дисней-Реалист отмечал: «Мы должны скрупулезно изучить новый проект, не только сам замысел, но и возможность его осуществления». Сотрудники начинали вносить предложения уже по воплощению идеи с учетом реальной ситуации. Вставали вопросы: насколько это достижимо в современных рыночных условиях, и если да, то каким образом? Какие правила диктуют данные условия? Возникала необходимость в проведении маркетинговых исследований, направленных на изучение потребностей рынка, анализ работы конкурентов и т. д.

Кстати, к мысли о важности маркетинга в процессе продвижения на рынок нового продукта Дисней пришел не сразу. Он как руководитель испытал и головокружительные взлеты, и падения. Так, после успеха «Белоснежки» Уолт хотел ставить два полнометражных мультфильма в год, но его организация не была готова к таким объемам. Следующий проект - «Фантазии» - потерпел финансовое фиаско, так как абсолютно не был воспринят целевой аудиторией. Тяжелая политическая ситуация, перегруженность, а также незнание рынка буквально отправили компанию ко дну. Однако Дисней умел учиться на своих ошибках и обладал способностью быстро корректировать стратегическую линию развития организации. Он стал более внимательно относиться к исследованиям рынка. Отсутствие разногласий в коллективе, корпоративная культура, базирующаяся на сплочении персонала в команду единомышленников, особенный стиль руководства помогали преодолевать кризисные ситуации. Система ценностей компании, разделяемая сотрудниками, давала концерну Диснея прочность и позволяла успешно развиваться.

После составления плана реализации проекта Дисней высказывал свои критические замечания. В данном случае речь идет об одном из проявлений негативной мотивации. Комнату, где проходило первое рассмотрение планов и работ, проведенных в выбранном направлении, сотрудники называли карцером.

В карцере новые идеи и разработки не встречали того радушного приема, который они находили у Диснея-Мечтателя и Реалиста. Здесь ценился только качественный готовый продукт, который мог пользоваться спросом на рынке.

Функции критики заключаются не в отрицании и разрушении, а в том, чтобы гарантировать соблюдение определенных критериев для того или иного рыночного продукта. Психологи отмечают, что положительная реакция Критика зачастую дает более весомую мотивацию, чем такая же реакция Реалиста или Мечтателя. Разумеется, критика должна быть конструктивной, т. е. включать в себя ответы на два основных вопроса: «Что у нас получилось?» и «Что нужно совершенствовать?»

Дисней, например, после выявления успехов грозно изрекал: «Каждый обязан внести свою лепту в наш общий проект, иначе он превратится в простого исполнителя. Что нужно сделать, чтобы изделие стало более качественным? С какими трудностями можно столкнуться при реализации нашей продукции?» Эти вопросы заставляли подчиненных совершенствовать свою работу.

Процесс позитивного стимулирования и негативной мотивации Критика не прерывался до тех пор, пока не появлялся готовый высококачественный продукт.

Столь часто встречающийся переход от позитивного метода, который, обратите внимание, занимает две трети времени работы над проектом, к негативному приводил к тому, что сотрудники были заинтересованы не только в работе как таковой, но и в личном развитии, профессиональном росте. Дисней сумел успешно внедрить принципы «абсолютного качества» и «обучающейся организации» почти за пять лет до того, как они получили всемирное признание.

Система поощрений за новые производственные идеи вместе с конструктивной критикой является стимулом к обучению и саморазвитию персонала.

Изучая стиль руководства Диснея, психологи пришли к еще одному очень интересному открытию, которое касается смены ролей Мечтателя, Реалиста, Критика в ходе работы над новыми проектами. Если развиты позиции Мечтателя и Реалиста, но совершенно отсутствует критическое начало, руководитель будет выглядеть чрезмерным оптимистом и рискует сделать много ошибок. Если присутствует позиция Реалиста и Критика, его будут воспринимать как человека, отвергающего все новое, и организация станет крайне консервативной, не ориентированной на внедрение последних технологических разработок.

В случае, когда у руководителя развита роль Мечтателя, но за ней тут же вступает Критик (что свойственно российскому менталитету), в организации появятся новые проекты, но далеко не все из них смогут быть удачно воплощены. Через некоторое время новаторы перестанут верить в то, что их разработки нужны предприятию, и, возможно, почувствуют свою ненужность, нереализованность. Эта ситуация очень характерна для России. Вероятно, поэтому специалисты с высоким творческим и интеллектуальным потенциалом уезжают из страны.

Сегодня российские руководители имеют все шансы совершить на своих предприятиях такой же прорыв, ведь интеллектуальный потенциал наших специалистов достаточно высок. Нужно только провести выравнивание процесса: идея - план реализации - выявление недостатков - коррекция, уделив при этом особое внимание стадии реализации, развив умение не критиковать все в пух и прах раньше времени.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям.

У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.: ЮНИТИ, 1998.

2. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 1998.

3. Негосударственная пенсия как инструмент управления персоналом. // Коммерсантъ С-Петербург №89 от 19.05.2005, стр. 22

4. Владлен Лунин, генеральный директор ООО "Консалтинговая компания "Мартекс"". Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала. // Управление компанией №3 от 28.03.2005, стр. 33-35

5. И. С. Варданян . Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования. // Управление персоналом №4 от 21.02.2005, стр. 42-44, 46

6. М. Кацай. Разрабатываем систему управления персоналом. // Управление персоналом №21 от 15.11.2004, стр. 40-43

7. С. Егоров. Блеск и нищета MBO (Managament by Objectives). // Управление персоналом №18 от 06.10.2004, стр. 24-27