Цели организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Бурное развитие отечественного фондового рынка требует творческого изучения и критического анализа зарубежного опыта. Практика развитых стран показывает, что действенным инструментом приспособления к изменениям внешней среды является система стратегического управления. Поскольку наиболее перспективной частью отечественного фондового рынка являются операции с корпоративными акциями, основное внимание было уделено именно этому сегменту.

Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 году. Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году.

Стратегия - это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия.

Стратегический менеджмент - это процесс формирования целей организации и управления для их достижения.

Объект исследования: Стратегии и процессы стратегического управления в ООО «РусАгро - Волоконовка».

Целью данной работы является обзор и анализ процесса стратегического управления компанией в его современном понимании.

1. Теоретические основы стратегии и стратегического управления организации

1.1 Сущность стратегии организации

Значение поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Два понимания стратегии.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [5].

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

· увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

· начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

· проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

· осуществить переход на групповую форму организации труда.

Разработка стратегии: третья задача определения развития компании

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса как? - Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого плана роста предприятия, т.е. определить те действия, которые определяют позиции компании на рынке.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

· Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

· Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

· Функциональная стратегия. Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.

· Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тex пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельности в другие сферы.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:

· Действия по достижению диверсификации;

· Шаги по улучшению общих показателей работы;

· Нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений;

· Создание инвестиционных приоритетов.

Корпоративная стратегия создается руководителем высшего звена.

Деловая стратегия

Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия направлена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

· Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

· Разработка конкурентоспособных мер, рыночных подходов, которые могут дать преимущество перед конкурентами.

· Объединение стратегических инициатив функциональны. отделов.

· Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы.

Функциональная стратегия

Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.

Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

Операционная стратегия

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают· общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов.

Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета [7].

Менеджеры среднего звена управления - составная часть команды по разработке стратегии корпорации

1.2 Особенности стратегического управления

Стратегическое управление - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Существует три исключительно важных вопроса стратегического управления:

· как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание;

· что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается;

· что такое выполнение стратегии фирмы и как оно осуществляется.

Шендел и Хаттен рассматривали стратегическое управление как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации») [1]. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

1.3 Структура и уровни процесса стратегического управления

Преимущества системы стратегического управления, определившие ее широкое распространение за рубежом, заключаются в том, что она позволяет сформулировать глобальные цели развития фирм, сформировать позицию менеджеров высшего и среднего звена, оперативно адаптироваться к изменениям рыночной среды и тем самым повысить конкурентоспособность организации. Процесс внутрифирменного стратегического управления носит циклический, итерационный характер и включает следующие этапы:

· Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

· Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

· Определение стратегии достижения целей деятельности.

· Разработка и реализация стратегии.

· Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Основные организационные уровни разработки стратегии

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

· уровень корпорации,

· уровень СЗХ (отделений),

· функциональный уровень,

· менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают:

· определение назначения, главных целей организации;

· анализ внешней и внутренней среды организации;

· выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями;

· приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

Стратегический менеджмент пронизывает всю компанию. Можно выделить его следующие уровни: корпорация, СЗХ, функциональные службы и низший уровень менеджмента.

Стратегический менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

· получение ресурсов из внешней среды (вход);

· превращение ресурсов в продукт (преобразование);

· передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· макроокружения;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

· организация управления;

· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки

· финансы фирмы;

· маркетинг;

· организационная культура [3].

Пять компонентов определяют понятие стратегического менеджмента это:

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

· определение того, что и по каким показателям проверять;

· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

· осуществление корректировки, если она необходима и возможна [7].

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

2. Анализ проявления процесса стратегического управления в ООО «Русагро - Волоконовка»

2.1 Организационно-экономическая характеристика фирмы

Общество с ограниченной ответственностью «Русагро - Волоконовка» создано и зарегистрировано 19 марта 2007 года.

Общество является коммерческой организацией. Оно является собственником, принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществам. Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг.

Предметом деятельности Общества являются:

· Выращивание сахарной свеклы;

· Выращивание масленичных культур;

· Разведение крупного рогатого ската;

· Производство цельномолочной продукции;

· Производство мяса и пищевых субпродуктов крупного рогатого ската;

· Осуществление внешнеэкономической деятельности с правом экспорта - импорта.

Все вышеперечисленные виды деятельности, осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

Общество самостоятельно планирует свою производственно - хозяйственную деятельность, а так же социальное развитие коллектива.

Общество имеет право приобретать и реализовать продукцию других обществ, предприятий, организаций, так же иностранных фирм, как в РФ, так и за рубежом.

Уставный капитал общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 180214910 (сто восемьдесят миллионов двести четырнадцать тычась девятьсот десять).

Должностная инструкция ООО «Русагро - Волоконовка».

Генеральный директор фирмы «РусАгро», является самым ответственным и влиятельным лицом. Генеральный директор при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей действует в интересах общества, осуществляет свои права и исполняет свои обязанности в отношении общества добросовестно и разумно. К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельности общества. Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе:

· Осуществляет оперативное руководство деятельностью общества;

· Имеет право первой подписи под финансовыми документами;

· Распоряжается имуществом общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных Уставом.

· Открывает в банках счета общества;

· Организует ведение бухгалтерского учета и отчетности общества;

· Утверждает штатное расписание и должностные инструкции, осуществляет прием на работу и увольнение сотрудников общества, применяет к работникам меры поощрения и налагает на них взыскание;

· Издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Главный агроном относится к категории главных специалистов.

На должность главного агронома РАО назначается лицо имеющее высшее образование по специальности агрономия и стаж работы на руководящих должностях в отрасли сельского хозяйства не менее 3 лет.

Главный агроном подчиняется непосредственно генеральному директору РАО, по технологическим вопросам - главному агроному ООО «РусАгро- Инвест»

Должностные обязанности

· Руководит всей деятельностью отрасли растениеводства РАО.

· Организует составление рабочих планов на периоды проведения полевых работ (посев, уход за посевами, уборка) в производственных участках РАО.

· Ведёт постоянный контроль за качеством и своевременностью выполнения полевых работ и т.д.

На должность главного экономиста принимается лицо, имеющее высшее экономическое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в области экономического планирования не менее 5 лет.

Главный экономист методологически подчиняется начальнику экономического управления ООО «РусАгро-Инвест».

Должностные обязанности

· Разработка и подготовка к утверждению проектов перспективных и текущих планов экономической деятельности и развития ООО «РусАгро»

· Выявление убыточной продукции

· Осуществление комплексных анализов всех видов деятельности ООО «РусАгро».

· Разработка мероприятий по повышению производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, повышению рентабельности производства, увеличению прибыли, устранению потерь и непроизводительных расходов.

На должность старшего финансового менеджера РусАгро-Общества принимается лицо, имеющее высшее или среднее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы бухгалтером или экономистом не менее 2-х лет.

Старший финансовый менеджер подчиняется, административно - заместителю генерального директора (директору) РусАгро-Общества и функционально, методологически - начальнику финансового управления ООО «РусАгро-Инвест».

Должностные обязанности

Старший финансовый менеджер выполняет следующие обязанности:

· Контроль за исполнением распоряжений, требований к исполнению и других документов ООО «РусАгро-Инвест», инициатором которых является финансовое управление.

· Обеспечение привлечение долгосрочных и краткосрочных кредитных ресурсов для осуществления производственной деятельности РусАгро-Обществ и ООО «РусАгро-Инвест».

· Контроль за своевременным и качественным формированием кредитного портфеля.

· Совместно со специалистами финансового управления определяет наличие и распределение (перераспределение) залоговой массы для обеспечения обязательств по кредитам.

· Совместно со специалистами финансового управления осуществляет контроль залогового обеспечения по действующим кредитным обязательствам (контроль за выбытием основных средств и своевременной заменой залога) и контроль за страхованием имущества, передаваемого в залог под обеспечение привлекаемых кредитов.

· Взаимодействие со специалистами РусАгро-Общества по вопросам, относящимся к компетенции финансового управления.

· Выполнение распоряжений начальника финансового управления, заместителя генерального директора по финансам и экономике.

2.2 Характеристика проявления процесса стратегического управления

Стратегический менеджер - личность, которая накладывает отпечаток на всю деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Стратегический менеджер должен быть хорошо информирован, искусен в управлении собственным временем и энергией, а также быть хорошим политиком, гибким экспертом, способным упорно продвигать шаг за шагом программу в принятом направлении.

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 2.1.

Таблица 2.1. Основные уровни разработки стратегии в ООО «Русагро - Волоконовка»

Уровень	Ответственные за разработку	Содержание разработки
Корпоративная стратегия	Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)	· Создание и управление портфелем СЗХ. · Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества · Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ · Пересмотр/ревизия / унификация
Стратегия СЗХ	Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)	· Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. · Формирование реакции на изменение внешних условий. · Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. · Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия	Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)	· Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. · Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия	Шефы полевых единиц / менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, начальниками функциональных отделов)	· Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Стратегия организаций есть выход рационального процесса планирования.

Проектные работы «РусАгро» включали аудит существующей стратегии компании и содействие в разработке стратегии на пятилетнюю перспективу. В ходе проекта компания IDS Scheer провела обучение топ-менеджеров «Русагро» основам стратегического планирования, модерировала работу на бизнес-семинарах, принимая участие в разработке решений по стратегии развития. Группа Компаний «Русагро» - крупнейший российский холдинг агропромышленного комплекса, развивающий три основных направления: сахарное и сельскохозяйственное. Компания «Русагро-центр», входящая в состав холдинга, является одним из лидеров сахарного рынка Российской Федерации. Доля предприятия на рынке составляет 15%, в ближайшие два года компания планирует увеличить свое присутствие до 25-30%.

В конце 2005 года активный рост «Русагро-центр» обусловил необходимость пересмотра и уточнения существующих методов управления для адаптации предприятия к быстро меняющимся внешним условиям, а также более эффективному противостоянию растущей конкуренции. Для решения поставленных задач руководством компании было принято решение привлечь партнера, способного качественно оценить текущее состояние стратегии управления холдинга, выработать предложения по ее оптимизации и дальнейшему совершенствованию. По результатам проведенного тендера для реализации проекта была выбрана консалтинговая компания IDS Scheer Россия и страны СНГ.

В начале проекта консультантами IDS Scheer был проведен аудит стратегии «Русагро-центр». Проведенные работы включали аудит системы стратегических целей компании и результатов анализа внешней и внутренней среды, на основе которых осуществлялся выбор стратегии достижения поставленных целей. Также в рамках аудита было выявлено различное видение существующей стратегии развития топ-менеджерами компании, осуществлена проверка обоснованности выбранной стратегии среди возможных альтернатив развития и проведена оценка существующей системы управления в соответствии с реализуемой стратегией.

По результатам аудита, IDS Scheer предоставила руководству Компании подробные рекомендации по совершенствованию существующей стратегии, которые позволили наметить план дальнейших работ.

В процессе совместных работ консультанты IDS Scheer и топ-менеджеры «Русагро-центр» провели ряд стратегических семинаров, в рамках которых были выработаны ключевые решения по совершенствованию стратегии. В ходе семинаров были уточнены целевые установки, оценен и формализован стратегический потенциал компании, разработаны стратегические альтернативы и сделан стратегический выбор. Также, в рамках проекта, разработанная стратегия была трансформирована в систему целей, понятных менеджерам высшего и среднего звена Компании, определены ключевые показатели результативности достижения этих целей, назначены ответственные за их достижение, разработаны стратегический бизнес-план и стратегический бюджет компании.

3. Совершенствование методов процесса стратегического управления

стратегический управление цель организация

3.1 Недостатки стратегического планирования

Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление - это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения [8]. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

3.2 Обоснованности эффективности фирмы

Сильные стороны фирмы, ее конкурентные возможности.

Компания «Русагро - Волоконовка» - крупнейший поставщик сельхозпродукции на территории Белгородской области. В компании используют передовые технологии для обеспечения экономических решений.

Ее продукция безопасна для потребителей. Ее рабочие места безопасны для служащих и окружающей среды.

Фирма «Русагро - Волоконовка» стремиться создать хорошие условия труда и возможности для индивидуального развития и роста, которые ограничиваются только личными способностями и желаниями, стремится обеспечить справедливое вознаграждение. Величайшим вкладом в общество является успех в компании, при котором поддерживается стабильная занятость и создаются новые рабочие места.

Опыт показывает, что в процессе разработки стратегии критерием выбора альтернатив должно быть то, что компанией делается особенно хорошо. Принцип стратегического менеджмента. Стратегия компании должна базироваться на том, сто она хорошо делает (т.е. на организационной силе и конкурентных возможностях). Большая опасность для успеха стратегии - ориентироваться на то, что компания не так хорошо выполняет (т.е. на организационную и конкурентную слабость).

Следует избегать построения стратегии на основе видов деятельности, которыми в компании занимались мало или вообще не занимались. Короче говоря, стратегия должна отвечать сильным сторонам компании и конкурентным возможностям. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации.

Одним из самых важных вопросов для компании является вопрос наличия у нее сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Учет сильных сторон компании очень важен, поскольку он:

· дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания;

· позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе;

· является фундаментом стратегии в целом [7].

Кратчайший путь к конкурентному преимуществу проходит через те виды деятельности, в которых фирма зарекомендовала себя лучше всего, а соперники не обладают достаточным опытом и не смогут развиться иначе как за счет высоких затрат или в течение длительного периода. Даже если организация не обладает никакими преимуществами, она должна разрабатывать стратегию на основе имеющихся ресурсов и приобретенных навыков.

Главные достоинства. Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегического управления является превращение ноу-хау в области технологии производства и маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. В действительности главными достоинствами компании могут быть:

· высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества;

· ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов;

· возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание;

· уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров;

· необычайные возможности по разработке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров;

· владение в совершенстве важной технологией;

· глубокое понимание нужд и вкусов потребителей;

· их изучение и оценка новых тенденций развития рынка;

· необычайно эффективная сбытовая система, выдающиеся способности в работе с клиентом в области новых применений продукта;

· опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров.

Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии 0-ределяется тем, что оно:

· усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности;

· может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке;

· может стать основой стратегии.

Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом являются ценным конкурентным активом, способным стать, источником успеха фирмы.

Заключение

Стратегическое управление - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Стратегия - это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа.

Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему и определяет намерения компании занять конкретные деловые позиции.

Удачная стратегия и ее умелая реализация - именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять.

Пять компонентов определяют понятие стратегического менеджмента:

· Развитие стратегического видения и миссии компании;

· Определение цели;

· Создание стратегии;

· Реализация стратегии;

· Оценка деятельности, анализ новых направлений, внесение коррективов.

Стратегия не является по настоящему победной, если она не соответствует ситуации на предприятии, не создает существенного преимущества перед конкурентами и не улучшает работу компании.

Хорошая стратегия точно соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов.

Фирма «Русагро - Волоконовка» стремиться создать хорошие условия труда и возможности для индивидуального развития и роста, которые ограничиваются только личными способностями и желаниями, стремится обеспечить справедливое вознаграждение. Величайшим вкладом в общество является успех в компании, при котором поддерживается стабильная занятость и создаются новые рабочие места.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

2. Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим

3. Виханский О.С. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.

4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.

5. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №1

6. Сантелайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1989.

7. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ, под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

8. М. Портер. Как конкурентные силы формируют стратегию

9. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №4

прогрессом на предприятии (объединении). М.: ВАФ, 1991.

10. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 1991.

11. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1988.

Размещено на Allbest.ru