Рис. 4.5. Алгоритм расчета подсистемы (2-й уровень) Костров А.В., Александров Д.В. Уроки информационного менеджмента. Практикум. М.: Финансы и статистика, 2006. - 336с.: ил.

Как видно, рассматриваемый обобщенный системный алгоритм является иерархическим. При этом исследования в пределах элемента или подсистемы выполняются детально на основе подробных моделей; в верхний уровень поступают обобщенные, т.е. наиболее значимые данные. Поэтому верхний уровень имеет вполне обозримую и только наиболее важную информацию о подсистемах и элементах системы, что очень важно для практики информационного менеджмента. За счет этого достигается не произвольное, а корректное упрощение описания проблемной ситуации и обеспечиваются адекватность и эффективность принимаемого решения.

Рассматриваемый обобщенный системный алгоритм позволяет и одному специалисту решать все задачи, в том числе и имеющие разнородную природу, для чего специалисту, естественно, придется освоить соответствующие предметные области. Однако он наиболее эффективен при коллективной работе, поскольку позволяет организовать работу коллектива над сложными и объемными заданиями. Хотя алгоритм сам по себе несложен, однако применять его нужно строго и последовательно, иначе ситуация заходит в тупик из-за несогласованностей на связях.

При использовании системного подхода в соответствии с блок-схемой предложенного двухуровневого системного обобщенного алгоритма на каждом из его этапов могут возникнуть определенные специфические особенности. Они могут определяться как особенностями предметной области, так и спецификой методологической основы -- системным подходом.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ТЕМЫ№4

4.1 Адекватной основой решения таких задач являются системный подход и теория организации. Начав с самого высшего уровня общности, внутреннюю среду любой организации, как известно из теории организации, можно представить в виде двойки

Организация = { Цели, Ресурсы }

4.2 В состав множества Ресурсы в соответствии с теорией организации включаются следующие компоненты:

Ресурсы = {Технологическая среда, Технологические процессы, Персонал, ОС, Бюджет}

4.3 Применительно к ИС множество Технологическая среда обобщенно представляется в виде кортежа, состоящего из следующих подмножеств:

Технологическая среда = {ВС, ПС, КС, ПерС, ИнфС},

где ВС-вычислительные средства, ПС-программные средства, КС- коммуникационные средства, ПерС-периферийные средства, ИнфС- информационные средства.

4.4 Модель ИС имеет вид ИС={ВС,ПС,КС,ПерС,ИнфС,Технологии, Персонал, ОС, Бюджет}, где Персонал - работники ИС и прочий производственный персонал организации, имеющий к ней отношение; ОС - организационная структура ИС, Бюджет - средства, используемые для обеспечения ее работ.

4.5 Поиск решения каждой задачи представляет собой целенаправленное действие в комплексе среда -- задача - исполнителей). В этих условиях выделяют следующие четыре аспекта:

· прикладной - включает содержание проблемы и используемые для описания ситуации модели, он отражает специфику сферы деятельности;

· психологический - отражает особенности психологии личности и действий коллектива в процессе поиска решения (творческой деятельности), в настоящей работе эти вопросы не рассматриваются;

· организационный - включает вопросы эффективной организации ресурсов и коллектива исполнителей при поиске ими решения той или иной задачи;

· методологический - отражает выбор, адаптацию и развитие методов поиска решения задач и оценку их эффективности.

4.6 Система - это упорядоченная совокупность некоторых объектов и связей между ними, рассмотрение которых в совокупности позволяет определить качества, отсутствующие в каждом из объектов в отдельности. При этом предполагается, что объекты (подсистемы) могут иметь самую разную природу (социальную, экономическую, техническую, технологическую и т.д.).

4.7 Набор параметров, характеризующих систему в данный момент времени, называют состоянием; Состояние, рассматриваемое совместно с некоторой его оценкой, называется ситуацией; ситуация, требующая целенаправленного изменения, называется проблемной. Выбор воздействия на ситуацию является принятием решения.

Тема 5. Обоснование выбора архитектуры КИС

5.1 Понятие архитектуры системы

Цель - выявить взаимозависимость между разнообразием условий бизнеса и используемых в нём КИС-архитектур. Как показывает анализ, количество устойчивых бизнес-конфигураций невелико и каждой из них соответствует определенная архитектура КИС.

Если ошибки в ИТ-проектах уже не первый десяток лет повторяются с завидной регулярностью, то это значит, что они имеют объективные причины. То есть за провалами стоят не столько субъективные проблемы участников работ, сколько объективные закономерности естественного отбора ИТ-решений. Бизнес отторгает информационные системы либо еще на этапе их внедрения, либо в ходе эксплуатации. Вот несколько признаков надвигающегося отторжения:

· стабильно низкая надежность системы в целом;

· небольшие изменения функциональности одной системы сопровождаются лавиной доработок в решениях, связанных с нею;

· текущая работа пользователей требует постоянного участия программиста;

· поддержка ИС в режиме эксплуатации превращается в бесконечный проект, пожирающий рабочее время сотрудников и материальные средства компании.

Большинству разработчиков информационных систем хорошо известно, что это признаки самых трудноразрешимых проблем - архитектурных, неизбежно порождающих неуправляемый рост затрат и отрицательный бизнес-эффект.

Согласно ANSI/IEEE Std 1471-2000. архитектура системы -- это «...фундаментальная организационная структура, воплощенная в компонентах системы, их взаимоотношениях между собой и с окружением, и принципы, управляющие ее построением и эволюцией». Когда бизнес отторгает ИС, он отторгает не просто какой-то её компонент, а всю логику построения системы, то есть архитектуру. Если же бизнес принимает архитектуру ИС, то она быстро становится необходимой его частью. В этом случае ИС эффективно функционирует и легко адаптируется к изменениям бизнеса даже в отсутствие разработчика.

Существует множество методологий проектирования и внедрения ИС, которые устанавливают стандарт и технологию формирования бизнес-требований, а также способы их реализации в рамках бизнес-приложений. Эти методологии показывают, как правильно проектировать и внедрять, но ничего не говорят о реально получаемых результатах. Ни одна из них не объясняет, почему при огромном разнообразии бизнес-требований и реализующих их бизнес-приложений разнообразие устойчивых архитектур оказывается слишком малo.

Для того, чтобы подойти к разрешению этих проблем, необходимо преодолеть один методический барьер. Если мы смотрим на провал ИТ-проекта глазами его участников - пользователя, подрядчика или производителя, то наш анализ неизбежно пойдет по проторенной колее с выяснением, «кто виноват и что делать». Каждая сторона обязательно найдет частное решение, что нужно делать с «сырой» системой производителя, с «кривыми руками» подрядчика или с «необузданными требованиями» пользователей заказчика. Но чтобы понять, почему в разных проектах эти частные решения участников оказываются удивительно похожими друг на друга, нам надо выйти за границы этих участников и посмотреть на ИТ-проект со стороны. Только тогда мы сможем увидеть, что результат в большей степени зависел от некоторых объективных законов отбора ИТ-решений и в меньшей -- от личных качеств исполнителей. Однако сменить здесь точку зрения так же сложно, как в живой природе хищнику или жертве взглянуть на себя глазами беспристрастного биолога.

Поменяв позицию с участника на внешнего наблюдателя, мы неизбежно переходим от субъективных оценочных понятий «успех/провал» к понятию, основанному на фактах, - «устойчивости» решения. Решение будем считать устойчивым, если в долгосрочном периоде небольшие изменения бизнеса не приводят к отторжению этого решения.

Долгосрочная устойчивость архитектуры обеспечивается не только надежностью бизнес-приложений и зрелостью заложенных в них технологий, но и стабильностью определенных бизнес-условий. В работе Ананьин В. И. Интеграция в эпоху перемен// Энергорынок, 2005, №10. описаны такие ключевые условия:

· уровень централизации принятия решений и делегирования полномочий;

· уровень предметной квалификации конечных пользователей и руководителей;

· степень упорядоченности и изменчивости операционных технологий бизнеса;

· масштабы использования данных при принятии решений.

Перечисленные условия складываются независимо от участников ИТ-проекта, и их изменение может объективно привести архитектуру всей или части КИС в неустойчивое состояние.

5.2 Конфигурации бизнеса

КИС являются неотъемлемой частью всего бизнеса, и их устойчивость необходимо рассматривать в рамках устойчивости бизнеса в целом. Поэтому признание объективности естественного отбора устойчивых ИТ-решений неизбежно требует и признания разнообразия устойчивых форм организации бизнеса. Понимание объективных законов отбора должно опираться на классификацию встречающихся на практике устойчивых форм организации бизнеса и архитектур КИС.

Примером такой удачной классификации является теория конфигураций бизнеса, разработанная Генри Минцбергом Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. СПб., «Питер», 2007.. Так же как Д. И. Менделееву, который нашел основание для классификации устойчивых форм химических элементов (атомный вес элемента), ему удалось найти основание для классификации устойчивых форм организации бизнеса - механизмы координации людей в совместной работе. В современных бизнес-корпорациях Минцберг выделил пять доминирующих типов механизмов координации:

· прямой контроль - работа по прямым поручениям руководства (непосредственное управление людьми);

· стандартизация операций - работа по инструкциям в рамках бизнес-процессов (непосредственное управление осуществляется не людьми, а правилами, по которым они работают);

· стандартизация квалификации - работа, основанная на профессиональном искусстве специалистов (управление состоит в том, что человека можно назначить на работу или снять с неё, а напрямую контролируемой является только его квалификация);

· взаимное согласование - коллективная работа, направленная на уникальный результат или на результат в уникальных условиях (управление состоит в том, чтобы уточнять и согласовывать требования к результату, условия или участников работ);

· стандартизация выпуска - работа по достижению количественно измеримого результата (управление состоит в определении и согласовании планов выпуска и обеспечения ресурсами). Пути и способы реализации этих планов полностью делегированы исполнителю.

Минцберг признавал существование и других механизмов координации и не отрицал появления новых. Но среди западных бизнес-корпораций в современный период (за последние 30 лет) он выделил именно эти пять доминирующих типов.

В своей работе См. 3 Минцберг показал, что формы организации бизнеса (размер, виды организационных структур, сценарии принятия решений, характер планирования и учета, типы производства, характер корпоративной культуры) сильно связаны с типом доминирующего в этом бизнесе механизма координации. Эти формы он назвал конфигурациями бизнеса. Как вытекает из его рассуждений, одни и те же конфигурации присутствуют в разных отраслях, а также разные конфигурации могут уживаться в рамках одной бизнес-корпорации и лишь в некоторых случаях границы конфигурации и фирмы совпадают.

Из той же работы следует, что конфигурации бизнеса подвержены жесткому отбору, причём для каждой из них существует своя зона выживания. Минцбергу удалось найти ключевые характеристики описания этих зон выживания. Оказалось, что на выбор конфигурации бизнеса в большей степени влияет не то, чем занимается этот бизнес и с кем он связан, а уровень неопределенности в получении результата и во взаимоотношениях с внешним окружением.

Для описания этих условий бизнеса был найден Rosser B. What Is an Architectural Style? // Gartner Research. Gartner, Inc., 2002; www.Gartner.com. удобный инструмент, который получил название «квадрата неопределенности» (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Квадрат неопределенности -- описание условий деятельности компании

Квадрат неопределенности на качественном уровне описывает условия деятельности.

I. Горизонтальная ось характеризует неопределенность в получении результата (продукта или услуги). Эта неопределенность может быть связана со сложностью или новизной продукта, а также с процессом создания продукта либо оказания услуги в слабо предсказуемых условиях.

· Низкая неопределенность. Примеры: гамбургер в «Макдональдсе» (простота структуры и полная предсказуемость свойств, глубокая стандартизация технологии изготовления, однозначность представлений о способе потребления) или «коробочные» программные продукты.

· Высокая неопределенность. Примеры: самолёт-истребитель пятого поколения (высокая степень новизны, уникальность производства, отсутствие опыта создания подобных продуктов) или изготовление гамбургеров на изношенном оборудовании из продуктов с нестабильным качеством (каждый гамбургер становится произведением искусства).

II. Вертикальная ось характеризует неопределенность, связанную с отношениями между участниками при создании продукта или оказании услуги. Эта неопределенность может быть связана с нестабильностью состава участников, с несогласованностью их интересов, представлений, позиций и планов.

· Низкая неопределенность: а) в рамках сети «Макдональдс» действует система франчайзинговых договоров, которые однозначно и детально определяют не только технологию производства, но и принципы и процедуры взаимодействия всех участников, схемы распределения прав и обязанностей, интересы и даже планы; б) прием у врача-стоматолога. Боль в зубе говорит больному, что ему нужен именно стоматолог, а стоматологу - что это его пациент. Халат, кресла, инструменты, плакаты, ослепительные улыбки и даже прайс-лист поликлиники, а также «мерседес» пациента показывают, что они не ошиблись с выбором и могут доверять друг другу. В результате пациент может быть не удовлетворен именно качеством услуги, но он точно знает, что побывал у стоматолога, а не у проктолога.

· Высокая неопределенность: а) организация кооперации по выводу на рынок компанией-аутсайдером принципиально нового программного продукта - неопределенность потенциала производителя, неопределенность перспектив рынка, зависимость интересов участников от изменений конъюнктуры рынка; б) масштабное внедрение ERP-системы с существенным преобразованием бизнеса. Волна преобразований повышает статус руководителей проекта, но масштаб изменений, сложность связей в бизнесе и изменчивость рыночной конъюнктуры вносят свои неожиданные коррективы.

Минцберг выделил пять конфигураций, описал их и определил для них условия выживания:

1. Простая конфигурация. 2. Механистическая бюрократия. 3. Профессиональная бюрократия. 4. Адхократия. 5. Дивизиональная конфигурация.

Рис. 5.2. Области устойчивого существования конфигураций бизнеса

На рис. 5.2. приведены области устойчивого существования конфигураций бизнеса (в системе координат квадрата неопределенности). В качестве иллюстрации конфигураций можно привести разные виды бизнеса на рынке ИТ. Простая конфигурация - разовые «коробочные» продажи. Механистическая бюрократия - дистрибуция программного и аппаратного обеспечения. Профессиональная бюрократия - обучение и техническая поддержка. Адхократия - заказные уникальные разработки, интеграционные проекты или внедрение ERP-систем. Дивизиональная конфигурация - комплексные продажи в рамках крупного системного интегратора.

Аналогичный полный набор конфигураций можно найти в любой отрасли. Устойчивость конфигураций бизнеса связана с тем, что это реальная жизненная форма бизнеса, а не просто реакция на адаптацию к внешним условиям неопределенности. Она похожа на характер человека, определяющий стиль его жизненного поведения и проявляющийся в любой ситуации. Однажды сформировавшись, дальше характер может только приспосабливаться. Меняться у взрослого сознательного человека он может лишь в результате сильных потрясений. Мало, кто способен на такие изменения по своей воле.

Конфигурацию бизнеса можно в чем-то уподобить «характеру этого бизнеса», но только более пластичному, чем характер человека. Конфигурация отражает то, как организован бизнес, а не то, чем он занимается в данный момент.

5.3 Типы архитектуры КИС

При всем многообразии программных продуктов оказывается, что типов архитектуры КИС не так уж и много. На сегодняшний день в корпоративной практике получили распространение три таких типа, основанных на соответствующих моделях интеграции:

· «лоскутное одеяло»;

· сильная интеграция;

· слабая интеграция.

Каждый из этих типов архитектуры имеет свой специфический способ обеспечения взаимодействия компонентов и окружения КИС, а также свои границы эффективного использования (табл. 5.1.).

Таблица 5.1.

Параметр	«Лоскутное одеяло»	Сильная интеграция	Слабая интеграция
Программное обеспечение	КИС представляет собой набор автономных бизнес-приложений. Обмен данными между приложениями осуществляется пользователями посредством ввода данных с документов, полученных в других приложениях. Функциональность бизнес-приложений охватывает задачи операционной деятельности отдельных подразделений (например, бухгалтерия, склад, кадры). Предельным случаем такого типа архитектуры можно считать набор бизнес-приложений, распределенный по персональным компьютерам сотрудников, которые обмениваются между собой документами и файлами. Так как данный тип архитектуры не предполагает программной интеграции, то даже существенные изменения бизнеса сопровождаются лишь изменением в отдельных локальных приложениях	Вся КИС представляет собой набор интегрированных бизнес-приложений, связанных между собой интерфейсами и форматами обмена данных. Интерфейсы и форматы данных жестко привязаны к структурам данных бизнес-приложений. Примером такой архитектуры может служить КИС, построенная на готовых решениях -- на базе ERP, CRM, биллинговой системы и т. п. Предельным случаем такого типа архитектуры можно считать одно интегрированное бизнес-приложение, покрывающее своей функциональностью всю деятельность компании. Вся бизнес-логика содержится в функциональности приложений в виде поставляемого или разработанного кода и настроек. Эта бизнес-логика жестко привязана к модели бизнес-процессов	Функциональность КИС построена таким образом, что вся бизнес-логика максимально выведена из приложений и сосредоточена в данных. Пользователям КИС фактически предоставляет набор автономных сервисов, например таких, как создание объектов и отношений между ними, ведение версий, описание, поиск или сервисы групповой работы. Примером такого типа архитектуры может служить КИС, ядром которой является ECM-приложение (Enterprise Content Management), используемое при создании рабочей среды для компании, скажем, ведущей проекты или оказывающей профессиональные услуги. Предельным случаем такого типа архитектуры можно считать среду Интернет/интранет
Данные	Данные в КИС многократно дублируются, причем при вводе в бизнес-приложение могут интерпретироваться и корректироваться пользователем	Интеграция осуществляется на уровне первичных данных, их дублирование сведено к минимуму. В системе при выполнении бизнес-операций обеспечена поддержка целостности данных. Модель данных жестко связана с функциональностью приложений	Данные в такой архитектуре разделены на два уровня: 1) информационные ресурсы (документы, файлы, почтовые сообщения, базы данных, ссылки на приложения, электронные формы, мультимедиа, Web-страницы); 2) модель описания информационных ресурсов компании (каталоги, описания, классификаторы, терминологические словари). В отличие от сильной интеграции в этом типе архитектуры вся бизнес-логика сосредоточена в данных
Пользователи	С КИС работают пользователи операционного уровня, чьи действия определяются их пониманием бизнес-задач своего подразделения и распоряжениями руководства. В этих условиях на первый план выступает как квалификация пользователя, так и его лояльность по отношению к подразделению и компании. Много важной информации передается неформальным путем через личное общение	Действия пользователей операционного уровня жестко регламентируются бизнес-процессами. Поэтому у них быстро возникает специализация, которая в результате снижает квалификационные требования. По сравнению с пользователями операционного уровня к пользователям тактического уровня управления руководителям среднего звена, бизнес-аналитикам и ключевым специалистам) резко повышаются квалификационные требования. Они должны хорошо понимать место всей КИС в бизнесе компании и все многообразие связей, сосредоточенное в бизнес-модели.	Если в КИС с сильной интеграцией пользователь операционного уровня буквально как на конвейере оказывается ведомым системой, то в данном случае КИС предоставляет среду, в которой пользователь двигается самостоятельно. Этот тип архитектуры рассчитан на пользователей с высокой квалификацией в своей бизнес-области
Модель деятельности компании	Данный тип архитектуры не предполагает какой-либо формализованной модели деятельности компании. В лучшем случае востребованными оказываются общие схемы технологии работы в виде функциональных схем, которые часто бывают привязаны к организационной структуре компании	Модель деятельности компании представляет собой модель бизнес-процессов. Именно эта модель определяет требования к функциональности и данным КИС, должностные и технологические инструкции пользователей, процедуры и регламенты их работы. Модель бизнес-процессов определяет логику работы своеобразного “информационного конвейера”, в котором КИС постоянно “толкает и координирует” пользователей	Основой модели деятельности компании является модель данных. Бизнес-процессы описываются без детализации. Единственное, что детально прописывается, это бизнес-правила -- процедуры взаимодействия сотрудников и регламенты работы с данными
Организация	Этот тип архитектуры не требует и централизации управления. КИС сохраняет свою устойчивость при организационных преобразованиях. “Лоскутное одеяло” основано на неформальных межличностных связях и лояльности компании самих пользователей. Именно неформальные межличностные связи и лояльность являются основой интеграции информации в этом типе архитектуры	Работа компании с КИС такого типа архитектуры требует высокой степени централизации управления. Это связано с тем, что контроль за целостностью бизнес-модели должен находиться в одних руках и принимаемые на всех уровнях управленческие решения должны быть согласованы с бизнес-моделью. В противном случае начинается опасная эрозия модели и всей архитектуры в целом. Помимо этого любые изменения в бизнес-модели или функциональности могут порождать такое количество согласований, что без централизации принятия решений эти изменения становятся невозможными	Работа компании с КИС такого типа архитектуры предполагает высокую профессиональную квалификацию пользователей и широкое делегирование им полномочий по самостоятельному принятию решений. КИС сохраняет свою устойчивость при организационных преобразованиях
Границы эффективного применения	Несмотря на то, что тип архитектуры “Лоскутное одеяло” подвергается наибольшей критике, в реальной корпоративной практике именно он наиболее распространен и устойчив. Тип архитектуры “Лоскутное одеяло” ориентирован на поддержание операционной деятельности бизнеса, находящегося в условиях высокого уровня неопределенности и изменчивости	Сильная интеграция -- наиболее популярный в 90-х годах тип архитектуры. Данный тип эффективен в условиях долгосрочной стабильности и предсказуемости и хорошо приспособлен к небольшим изменениям бизнеса, которые не затрагивают схему интеграции КИС. Проблемы начинаются при существенных изменениях бизнеса. Чем сильнее интегрирована КИС, тем труднее провести изменения. Особенно отрицательное воздействие на интеграцию может оказать неопределенность. В условиях неопределенности участникам не удается согласовывать изменения в бизнес-модели и она начинает распадаться, теряя свою целостность	Этот тип архитектуры появился на волне идеологии сервисно-ориентированных архитектур (SOA). По отношению к рассмотренным типам слабая интеграция по многим параметрам занимает промежуточное положение. Данный тип архитектуры эффективен в условиях большого разнообразия информационных ресурсов и нестабильности бизнес-процессов. Он требует высокой квалификации сотрудников и весьма чувствителен к изменениям профессиональных и технологических стандартов
Резюме	Это единственный тип архитектуры КИС, способный выжить в условиях хронического дефицита ресурсов, постоянных изменений бизнеса и долгосрочной неопределенности	Тип архитектуры «сильная интеграция» ориентирован на поддержание эффективности стабильного процессно-ориентированного бизнеса с высокой степенью централизации управления	Тип архитектуры «слабая интеграция» ориентирован на совместную работу квалифицированных сотрудников в условиях нестабильности бизнес-процессов. При возникновении в компании стабильных зон бизнес-процессов такая КИС легко переходит к их автоматизации

Проведённый компанией Gartner Rosser B. What Is an Architectural Style? // Gartner Research. Gartner, Inc., 2002; www.Gartner.com. Natis Y., Schulte R. Business Component Architecture Unites Services and Events // Gartner Research. Gartner, Inc., 2004; www.Gartанализ тенденций развития мирового рынка ИТ показывает, что в этой области идет постоянное формирование архитектурных типов, которые появляются на стыке новых информационных технологий и новых моделей менеджмента. Однако на сегодняшний день доминирующими оказываются только эти три.

5.4 Соответствие конфигурации бизнеса архитектуре КИС

Каждый тип архитектуры имеет свои условия эффективного применения, которые полностью определяются формой организации бизнеса. Разнообразие этих условий может быть описано бизнес-конфигурациями Минцберга. Фактически конфигурация создает такие условия, при которых естественным образом происходит отбор наиболее адекватной для нее архитектуры ИС, образуя с ней устойчивые формы. Все изменения бизнеса, затрагивающие его конфигурацию, неизбежно будут приводить и к архитектурным изменениям КИС. Попытка реализовать бизнес-функциональность ИС на неадекватной данной конфигурации архитектуре неизбежно приводит к ее отторжению. Каждая конфигурация бизнеса имеет свой специфический «портрет», частью которого будут адекватные ей архитектуры КИС (табл.5.2.).

Соответствие конфигурации бизнеса архитектуре КИС

Таблица 5.2.

Критерий	Простая конфигурация	Механистическая бюрократия	Профессиональная бюрократия	Адхократия	Дивизиональная конфигурация
Условия устойчивого существования	Создание простого продукта или оказание простой услуги в непростых, быстро и почти непредсказуемо меняющихся условиях	Создание простого продукта или оказание простой услуги в стабильных и предсказуемых условиях	Оказание сложной услуги, основанной на персональном профессиональном искусстве, в стабильных и предсказуемых условиях	Создание продукта (услуги) высокой степени новизны в нестабильных и слабо предсказуемых условиях	Управление портфелем бизнесов, обеспечивающим в целом для бизнеса усредненный уровень неопределенности. Руководители дивизионов обладают большими полномочиями. Ими нельзя командовать, с ними можно только договариваться о результатах
Управление компанией	Доминирующий тип механизма координации - прямой контроль. Все работают по персональным поручениям одного (реже двух-трёх) лидера -- как правило, собственника. В схеме “один лидер - все исполнители” отсутствие реальной организационной структуры несущественно. Статус сотрудника определяется его близостью к лидеру	Доминирующий тип механизма координации - стандартизация операций. Все решения принимаются в соответствии с регламентами и инструкциями. Управление хорошо описывается моделями бизнес-процессов. Строгая иерархия задается организационной структурой и штатным расписанием	Доминирующий тип механизма координации - стандартизация квалификации. Так как вся операционная деятельность основана на персональном профессиональном искусстве, то регламентировать такую деятельность ни поручениями, ни инструкциями невозможно. Можно только оценить квалификацию сотрудника и назначить его на определенную работу. Если сотрудники не признают руководителя таким же профессионалом, как и они сами, то он очень быстро потеряет рычаги управления	Доминирующий тип механизма координации - взаимное согласование. Главной точкой опоры управления в этой конфигурации является цель. Поиск кооперации и технологии создания ведётся ощупью, сверяясь с целью и наработанным заделом из других проектов. Поэтому всем участникам команды приходится постоянно согласовывать свои намерения и действия друг с другом. Теряя цель или нарушая механизмы согласования, адхократия быстро теряет свою эффективность	Доминирующий тип механизма координации - стандартизация выпуска. Каждый бизнес (дивизион) в качестве выпуска имеет свой измеримый результат. Управление состоит в том, чтобы согласовать планы дивизионов таким образом, чтобы были достигнуты стратегические цели компании. Отсутствие внятной стратегии быстро приводит к потере эффективности бизнеса в целом
Операционная деятельность	Кустарное простое производство, например, “движение коробок” или оказание простых услуг. Слабая специализация. Координация операционной деятельности поддерживается регулярным участием лидера и межличностными неформальными связями	Крупно- и среднесерийное (тоннажное) производство или массовые простые услуги. Устойчивые операционные технологии. Стабильное качество продукции или услуг, которое определяется соблюдением технологии. Сильно развита технологическая специализация и разделение труда	Оказание сложных услуг, основанных на персональном профессиональном искусстве. Услуга может оказываться как отдельным профессионалом (врач - больной), так и группой профессионалов (бригада хирургов - больной). Стандарты качества и уровня квалификации определяются профессиональным сообществом, выходящим далеко за пределы самой компании. Одной из важнейших задач данной конфигурации является обмен знаниями и их накопление внутри компании	Операционная деятельность представляет собой поток инновационных проектов. Ясность целей и требований, а также актуальность научно-технического задела (в головах, чертежах, макетах, базах данных, моделях, образцах) позволяют структурировать и планировать работу. Важнейшим условием эффективности адхократии является использование хорошо проработанных технических и управленческих стандартов	Управляющая компания (подразделение) сама ничего не производит, поэтому ее операционная деятельность вырождается в работы по поддержанию производственной кооперации как внутри, так и с внешним окружением
Персонал	Персонал - это круг “своих близких”, друзей, иногда круг семьи. Поддерживается предельно высокая лояльность компании и лидеру. Все построено на личных неформальных отношениях. Лояльность компании значит больше, чем профессиональная квалификация	Персонал - машина. Все сотрудники - взаимозаменяемые ресурсы своих руководителей. Статус сотрудника определяется его должностью. Специализация основана на технологии и иерархии. Большой разрыв в квалификации между уровнями управления. Легитимны только вертикальные коммуникации. Все горизонтальные коммуникации - только через начальников	Персонал - сообщество профессионалов. Статус сотрудника определяется его квалификацией и позицией в профессиональном сообществе. Специализация основана на разделении областей знаний. Большое значение играют звания, имена, профессиональные сертификаты. Для профессионала самой страшной потерей является потеря его признания в профессиональном сообществе. Этому признанию может приноситься в жертву даже удовлетворённость клиента	Персонал - сообщество пионеров, первопроходцев. Статус сотрудника определяется ролью в проекте. В условиях высокой неопределенности ему часто приходится доказывать своё право на эту роль. Командная работа ценится не меньше, чем квалификация. Квалификация оценивается реальными результатами в других проектах	Персонал - сообщество предпринимателей, руководителей дивизионов. При этих руководителях существуют свои команды профессионалов и исполнителей, но лицо конфигурации определяют именно руководители
Отношения с рынком	Все отношения с рынком централизованы, осуществляются лидером и его вторыми лицами и также строятся на личных и неформальных отношениях. Контракты слабо формализованы	Все отношения с рынком осуществляются в виде поставки четко специфицированных продуктов или услуг. Контракты формализованы	Все отношения с рынком осуществляются в виде сервиса, основанного на продаже гарантированного результата. Такая гарантия обеспечивается брендом и именами профессионалов	Все отношения с рынком осуществляются в виде кооперации под конкретные проекты. Инновационные проекты часто преследуют цель не только создания нового продукта, но и достижения новой позиции на рынке, обеспеченной новой сетью кооперации	Все отношения с рынком ориентируется на стратегию развития всего бизнеса в целом, а также на обеспечение, развитие и защиту отдельных дивизионов
КИС	Функциональность - автоматизация операций основной деятельности. Наиболее популярная коммуникационная технология - телефон, реже электронная почта. Важно личное общение. Архитектура: ничто, кроме “лоскутного одеяла”, в данной конфигурации не выживает	Функциональность - автоматизация сквозных бизнес-процессов. Именно механистическая бюрократия дала жизнь таким классам систем, как ERP, CRM, SCM. Архитектура - сильная интеграция в сочетании с “лоскутным одеялом”	Функциональность - базы знаний, системы класса ECM, управление персоналом. Архитектура - слабая интеграция в сочетании с “лоскутным одеялом”. Именно эти архитектуры позволяют создать среду для индивидуальной работы профессионалов	Функциональность - системы CAD, CAM, CAE, PDM, управление проектами, системы класса ECM и поддержки групповой работы. Архитектура - слабая интеграция в сочетании с “лоскутным одеялом”. Именно эти архитектуры позволяют создать среду для эффективной командной работы проектных групп	Функциональность - бюджетирование, управление сбором и консолидация данных от дивизионов, системы класса ECM, поддержки групповой работы и Balanced ScoreCard. Архитектура - слабая интеграция в сочетании с “лоскутным одеялом”. Именно эти архитектуры позволяют создать среду для работы с дивизионами, находящимися в разнообразных и меняющихся условиях
Неустранимые проблемы конфигурации	Предельная численность компании, при которой управление остается устойчивым, составляет 80 - 100 сотрудников (в зависимости от способностей лидера). Сильная зависимость всего бизнеса от одного человека - лидера	Низкая эффективность горизонтальных коммуникаций. Высокая конфликтность. Каждая управленческая вертикаль “охраняет свою территорию”. Частая изменчивость условий бизнеса (рыночной конъюнктуры или проблемы с производством) резко снижает показатели эффективности бизнеса	Оппортунистичность профессионалов -- они всегда «смотрят на сторону”, так как оценивают себя не столько своими должностными обязанностями, сколько стандартами профессионального сообщества. Высокая текучесть кадров	Адхократия по сравнению с другими конфигурациями имеет самые высокие издержки. Данная конфигурация устойчива в долгосрочной перспективе только в составе других конфигураций	Оппортунистичность руководителей дивизионов
Распространенность	Конфигурация наиболее распространена в мелком и иногда даже среднем бизнесе. Широко присутствует в составе крупного бизнеса в области управления	Конфигурация наиболее распространена в среднем и крупном бизнесе. Может присутствовать в составе сервисных подразделений крупных предприятий, относящихся к другим конфигурациям	Конфигурация наиболее распространена в отраслях, связанных с профессиональным сервисом: медицина, образование, управление, консалтинг, аудит, спецназ, пожарная охрана. Широко присутствует в составе сервисных исследовательских и аналитических подразделений крупных предприятий, относящихся к другим конфигурациям	Конфигурация наиболее распространена в наиболее бурно развивающихся отраслях, таких как высокие технологии, разработка новых медицинских препаратов, ВПК. Широко присутствует в проектных подразделениях, ведущих широкомасштабные НИОКР, в составе крупных предприятий, относящихся к другим конфигурациям	Конфигурация наиболее распространена в управляющих компаниях холдингов и подразделениях управляющих дивизионами в рамках одного предприятия

5.5 Тенденции в изменении КИС-архитектур

Только мелкий бизнес может быть адекватно описан одной простой конфигурацией. Что же касается среднего и крупного бизнеса, то и тот и другой представляет собой синтез различных конфигураций, образующих причудливую мозаику. Именно эта мозаика определяет для конкретной компании индивидуальный «портрет» архитектуры ее КИС. Тенденции в области организации бизнеса, выраженные в терминах конфигураций, позволяют объяснить некоторые тенденции в области использования различных типов архитектуры КИС.

Рис. 5.3. Ареалы распространения типов архитектур

1. Рост разнообразия гибридных архитектур КИС. Увеличение сложности и изменчивости бизнес-среды приводит к тому, что даже в рамках крупносерийного производства наряду с механистической бюрократией в основной деятельности появляется полный спектр других конфигураций. Такая ситуация может быть вызвана необходимостью постоянной модернизации продуктов и оборудования, а также созданием новых услуг. Если рынок становится более динамичным, то подобная модернизация становится не разовым проектом, а регулярной деятельностью. В этих условиях поддержку бизнеса может обеспечить только гибридная архитектура КИС. Аналогичное усложнение мозаики конфигураций происходит во всех средних и крупных компаниях.

2. Более масштабное использование типов архитектур «слабая интеграция» и «лоскутное одеяло». В ближайшем будущем, видимо, так же, как и сейчас, тип архитектуры «лоскутное одеяло» будет широко распространен, поскольку он всегда является первым эшелоном приспособления КИС к росту сложности и изменчивости бизнеса. Профессиональная бюрократия и адхократия представляют собой конфигурации бизнеса, построенные на использовании квалифицированного труда. Именно бизнес этих конфигураций создает наибольшую долю добавленной стоимости. Поэтому развитие российской экономики и её движение от сырьевых (с малой добавленной стоимостью) к машиностроительным и другим наукоемким отраслям, а также к индустрии сервиса (с большой добавленной стоимостью) будет сопровождаться ростом масштаба использования слабой интеграции в архитектурах КИС. Эта тенденция подтверждается опытом западной экономики, где слабая интеграция сейчас наиболее популярна.

Конфигурационный подход к вопросам корпоративной информатизации позволяет по-новому расставить акценты во взгляде на уже знакомые проблемы и перевести оценку ИТ-решений из плоскости «вина/PR» в плоскость объективных закономерностей «устойчивость/естественный отбор». Признание объективности законов естественного отбора ИТ-решений не снимает ответственности с участников ИТ-проекта. Однако отвечать можно только за реальный сознательный выбор, а не за неизбежные последствия стечения обстоятельств, в которые попали участники по своему неведению. Признание объективности законов отбора приводит лишь к уменьшению числа точек реального принятия решений, что резко повышает уровень ответственности участников и усиливает требования к их квалификации. В этой связи повышается роль стратегического планирования развития КИС (разработки корпоративной ИТ-стратегии).

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ТЕМЫ№5

5.1 Бизнес отторгает информационные системы либо еще на этапе их внедрения, либо в ходе эксплуатации. Вот несколько признаков надвигающегося отторжения:

· стабильно низкая надежность системы в целом;

· небольшие изменения функциональности одной системы сопровождаются лавиной доработок в решениях, связанных с нею;

· текущая работа пользователей требует постоянного участия программиста;

· поддержка ИС в режиме эксплуатации превращается в бесконечный проект, пожирающий рабочее время сотрудников и материальные средства компании.

5.2 Архитектура системы -- это «...фундаментальная организационная структура, воплощенная в компонентах системы, их взаимоотношениях между собой и с окружением, и принципы, управляющие ее построением и эволюцией».

5.3 Ключевые условия стабильности бизнес-условий:

· уровень централизации принятия решений и делегирования полномочий;

· уровень предметной квалификации конечных пользователей и руководителей;

· степень упорядоченности и изменчивости операционных технологий бизнеса;

· масштабы использования данных при принятии решений.

5.4 Доминирующие типы механизмов координации:

1. прямой контроль -- работа по прямым поручениям руководства (непосредственное управление людьми);

2. стандартизация операций -- работа по инструкциям в рамках бизнес-процессов (непосредственное управление осуществляется не людьми, а правилами, по которым они работают);

3. стандартизация квалификации -- работа, основанная на профессиональном искусстве специалистов (управление состоит в том, что человека можно назначить на работу или снять с неё, а напрямую контролируемой является только его квалификация);

4. взаимное согласование -- коллективная работа, направленная на уникальный результат или на результат в уникальных условиях (управление состоит в том, чтобы уточнять и согласовывать требования к результату, условия или участников работ);

5. стандартизация выпуска -- работа по достижению количественно измеримого результата (управление состоит в определении и согласовании планов выпуска и обеспечения ресурсами. Пути и способы реализации этих планов полностью делегированы исполнителю).

5.5 Рост разнообразия гибридных архитектур КИС. Увеличение сложности и изменчивости бизнес-среды приводит к тому, что даже в рамках крупносерийного производства наряду с механистической бюрократией в основной деятельности появляется полный спектр других конфигураций.

5.6 Более масштабное использование типов архитектур «слабая интеграция» и «лоскутное одеяло». В ближайшем будущем, видимо, так же, как и сейчас, тип архитектуры «лоскутное одеяло» будет широко распространен, поскольку он всегда является первым эшелоном приспособления КИС к росту сложности и изменчивости бизнеса.

Тема 6. Эффективность систем в их жизненном цикле

6.1 Введение в проблему

Сейчас трудно найти человека, который сказал бы, что в его организации не нужны компьютеры и информационные системы. Но это не снимает множества «вечных» вопросов:

· в каком случае применение ИТ может считаться эффективным для организации?

· какой набор ИТ-систем будет наиболее эффективным сегодня и какой - завтра?

· будет ли выбранная ИТ-система более эффективной, чем альтернативные?..

У руководителей вопросы возникают при выделении денег на развитие ИТ и при оценке эффективности их использования.

У специалистов -- при выборе направлений этого развития и создании конкретных ИТ-систем.

Ответ на такие вопросы осложняется тем, что эффект от применения ИТ-системы чаще всего весьма непросто выделить «в чистом виде». Наверное, поэтому специалисты и руководители ИТ-подразделений нередко сталкиваются во мнениях по поводу того, что такое эффективность ИТ, есть ли она вообще и как может быть выражена.

Например, можно встретить такие утверждения:

• у ИТ-систем эффективности быть не может, она есть только у бизнес-проекта или у предприятия в целом;

• говорить об эффективности ИТ-системы можно, но только в тех случаях, когда она явно выражена в денежном эквиваленте, то есть в денежной форме посчитана окупаемость затрат на ИТ;

• ИТ-системы такими многообразными и неформализуемыми путями влияют на предприятие, что нечего даже пытаться подсчитать их экономическую эффективность, тем более - окупаемость затрат на ИТ.

Поэтому давайте попробуем рассмотреть проблему с разных сторон и наметить подход к ее решению.

ПРИМЕР.

Для начала посмотрим, применимо ли понятие «эффективность» к отдельному компьютеру, например к ПК как таковому.

В отношении ПК мы чаще всего используем другие слова: мощный (быстрый, с большой памятью), надежный, недорогой, удобный и т. д. То есть говорим об отдельных характеристиках компьютера.

При этом мы можем выразить значения этих характеристик так, чтобы затем сравнивать разные компьютеры между собой.

Но мы не можем сказать, что компьютер А эффективнее компьютера Б, только на том основании, что он в два раза быстрее и имеет вдвое больше памяти.

Ведь есть еще и другие характеристики, такие как стоимость или особые условия для работы.

Допустим, мы ищем систему, эффективную для переоборудования домашнего рабочего места.

Как правило, мы говорим о том, что наше приобретение обладает таким набором параметров, который нас, знающих свои задачи и возможности, удовлетворил -- вполне или хотя бы в значительной степени.

При этом мы берем в расчет функции ПК, реально необходимые нам сегодня и в обозримом будущем.

Мы также принимаем в расчет параметры своего бюджета, которые свидетельствуют: потратить на переоборудование больше такой-то суммы нельзя.

Вместе с тем хочется комфортно чувствовать себя за экраном. Учитывая все это вкупе, мы выберем ПК, про который скажем, что он вполне эффективен с позиций наших потребностей и возможностей.

А перечисленные выше параметры окажутся частными показателями его эффективности.

Причем отдельные параметры логично называть показателями его эффективности тогда, когда они будут соотнесены с другими показателями -- параметрами наших потребностей и возможностей.

Понятно, что если мы хотим не только, скажем, писать заметки, но и проводить сложные расчеты, то решение о покупке может быть принято на основе большего набора параметров.

Вам придется ответить самому себе на дополнительные вопросы, например: не лучше ли в самые напряженные месяцы работать в офисе на мощном служебном ПК?

а может, все-таки оборудование столь дорогого рабочего места дома даст неплохой эффект использования ИТ по сравнению с вариантом, когда придется практически переселиться в офис?!

Подводя итог, нетрудно увидеть, что в описанном примере мы в неявной форме учитывали такие стороны эффективности, как результативность, удобство, престижность и перспективность, экономическая эффективность и общая удовлетворенность.

По существу так же обстоит дело с любыми ИТ-системами на предприятии. Только в этом случае приходится иметь дело с гораздо более сложным комплексом потребностей, возможностей, ограничений и параметров. Причем этот комплекс распространяется на организацию в целом, на ее отдельные задачи и подразделения, на продукты и процессы ее деятельности. И затрагивает интересы многих людей. Да и показатели самих ИТ-систем гораздо многообразнее, чем названные выше. И именно в таких условиях, приступая к созданию новой ИТ-системы, мы должны обосновывать ее эффективность, причем именно для данного предприятия в его реальной ситуации.

6.2 Анализ различных трактовок «эффективности»

Существует значительный разброс в трактовках понятия «эффективность» применительно к информационным технологиям и информационным системам. Известнейшие, в том числе основополагающие стандарты и методики своими определениями показывают весьма широкий их диапазон.

Анализ специальной литературы по проблемам управления позволяет выявить следующие основные точки зрения на содержание и сущность понятия «эффективности» организации.

Так по определению стандарта ISO 9000 «эффективность -- это связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами» ISO:9000 third edition. 2005-09-15. Quality management systems - Fundamentals and vocabulary..

Следующее определение, концентрирующееся на удовлетворении заинтересованного лица: «эффективность услуги - свойство услуги, заключающееся в том, что потребитель может легко и успешно пользоваться ею» Международный стандарт МЭК 50 (191)-90. Надежность и качество услуг. Термины и определения..

Трактовка именно экономической эффективности Методические рекомендации по подготовке докладов о результатах и основных направлениях деятельности субъектов бюджетного планирования. Минфин РФ, МЭРТ РФ, июнь 2004.: «...экономическая эффективность, под которой понимается соотношение непосредственных результатов деятельности, результатов, планируемых для достижения в рамках тактических задач, программ, программных мероприятий, с затратами на их достижение».

Достаточно широкое определение, позволяющее учесть разные стороны эффективности, толкуя ее в общем смысле: «Эффективность инвестиционного проекта - категория, отражающая соответствие инвестиционного проекта целям и интересам его участников» Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Минэкономики РФ, Минфин РФ, Госстрой РФ, 21 июня 1999.

Далее рассмотрим примеры определений, связанных с эффективностью именно ИТ и их применения.

Достаточно авторитетная референсную модель FEA PRM - модель эффективности/результативности ИТ для государственных органов США FEA Consolidated Reference Model Document, FEA PMO, May 2005. .

В модели PRM для оценок параметров деловых процессов и другой деятельности вводится категория показателей, названная Productivity&Efficiency: «Объем работы, выполненной в единицу времени и отнесенный к использованным ресурсам».

В этой же модели для оценки параметров собственно информационных технологий как таковых вводятся две категории параметров:

Efficiency, которая определяется как «результативность/эффективность системы или приложения в терминах времени отклика, интероперабельности, доступности для пользователя и совершенствования технических возможностей или характеристик»;

Effectiveness - «степень, до которой пользователи удовлетворены соответствующей системой или приложением или в которой они отвечают требованиям пользователей, а также их итоговое влияние на результативность/эффективность процесса(ов), которую они обеспечивают, и на результаты клиентов или реализацию миссии (организации), в которую они вносят свой вклад».