Теоретические основы процесса подбора и обучения персонала

- присутствие в резюме положительных характеристик по поводу профессиональной и/или управленческой деятельности;

- объяснение причин обращения именно в данную фирму и желания занять именно данную вакансию;

- использование специальных приемов оформления (особенно это касается резюме, приготовленных на компьютере), привлекающих работодателя и отражающих творческий подход участника конкурса к делу.

Для каждой характеристики определить шкалу оценок (в баллах), а также критерий (диапазон баллов или очков), по которому будут собираться наиболее интересные резюме. Значение показателя и его балльная оценка при этом будет зависеть от степени значимости этого показателя для условий приема в фирму. Так, для офис-менеджера весьма важным показателем будет знание необходимых компьютерных программ, грамотность и оперативность выполнения операций, что может оцениваться достаточно жестко (Таблица 19.).

Таблица 1. Критерии оценки офис-менеджера

Критерий оценки при выполнении	Оценка
Нет ни одной ошибки	5
Количество ошибок<3	4
Количество ошибок>3	3

Данная шкала может быть еще дифференцирована по виду ошибок.

Далее менеджер по персоналу обрабатывает полученные материалы согласно алгоритму, который заключается в сопоставлении фактических результатов работы программ, анализа текстов с нормативными значениями оценочных показателей и суммировании оценок по одинаковым показателям для всех рассмотренных документов. В результате формируется таблица 20.

По результатам первичной обработки, которая заключается в подсчете общей суммы баллов, набранной претендентом на вакансию, формируется выходная таблица результатов (Таблица 21). Информацию в ней целесообразно располагать по должностям, а внутри должности - по убыванию суммы баллов.

Таблица 20. Результаты анализа документов претендента

Код (Ф.И.О.) претендента
На какую вакансию
Оценочный показатель
Оценка показателя

Таблица 21. Общие результаты

На какую вакансию претендует	Ф.И.О. претендента	Сумма баллов

При собеседовании менеджеру по персоналу необходимо делать отметки. Также можно сделать небольшой экзамен в области этой профессии. И к этому менеджер по персоналу следует готовиться заранее. В составлении вопросов для проведения экзаменов может участвовать руководитель того отдела, куда эта должность требуется. Возможные перечни вопросов и заданий могут храниться в специальных файлах и при необходимости могут вызываться на экран дисплея или распечатываться. Для оценки результатов также можно воспользоваться балльной системой. Баллы за выполненное задание или экзамен суммируются с остальными баллами, полученными по результатам тестирования.

Именно правильный подбор претендента на вакантную должность поможет компании “Легион” более эффективно управлять своим персоналом, избежать текучести кадров, добиться определенных целей, которые перед ней стоят.

3.2.4 Разработка и применение анкетирования

Когда в компании отлажена процедура планирования персонала и анализа работ, то открытие вакансии не является неожиданным и не вызывает значительных вопросов. Тем не менее при открытии вакансии необходимо задуматься над получением дополнительной информации, которая в последствии должна быть проанализирована и позволит сформулировать требования к кандидату.

Причин появления вакансий не так уж много: увольнение сотрудника, открытие новых направлений или расширение деятельности, перегруженность действующего персонала, продвижение или перемещение сотрудника на другую должность. Менеджеру по персоналу при планировании вакансии желательно иметь прогноз увольнений, хотя, конечно, не все увольнения можно предвидеть. Для прогнозирования увольнения и вакантных мест менеджеру по персоналу предлагается использовать опрос работающих сотрудников с помощью персонального интервью.

При увольнении вне зависимости от того, по чьей инициативе оно имело место - работника или работодателя, очень полезную информацию для будущего менеджер по персоналу получит из «выходного интервью». Как правило, работник, покидающий организацию, более откровенен и более критичен, чем те, кто остаются работать. В результате можно получить ответы на ряд вопросов: почему происходит увольнение? Не устраивает заработная плата? Отношения в коллективе или с начальником? Работа неинтересная или тяжелая? Условия труда неудовлетворительные? Отсутствует возможность продвижения?

Также неплохо было бы узнать, куда направляется работник, по крайней мере чем новая организация для работника оказалась привлекательней нынешней. Хотя далеко не всегда стоит расстраиваться по поводу увольнения работника - иногда это благо для коллектива (даже в случае ухода квалифицированного специалиста). Тем не менее полученная информация даст возможность своевременно задуматься и при необходимости внести коррективы в положение дел в организации. В то же время с помощью уходящего работника есть возможность оценить ситуацию на рынке труда - какие работы и условия сейчас предлагаются, чего будет ожидать новый кандидат.

Для сбора информации о причинах увольнения менеджеру по персоналу предлагается использовать выходное интервью.

Информация о причинах увольнения также поможет внести коррективы в требования к новому сотруднику и позволит при подготовке информации о найме предоставить кандидатам объективную информацию. Если при найме не учитываются причины увольнения предыдущего кандидата, заполнение вакансии может превратиться в конвейер «нанял - уволил - нанял». Однако менеджеру по персоналу мало выяснить причины увольнения у сотрудника, важно узнать и мнение непосредственного руководителя, проанализировать ситуацию, чтобы не повторялись предыдущие ошибки.

Для объективизации полученной информации необходимо собрать данные из нескольких интервью и провести их анализ. При этом важно, полученная ценная информация будет служить основой для принятия управленческих решений, для повышения эффективности работы ООО «Легион».

3.3 Предложения по улучшению системы обучения персонала

3.3.1 Разработка и внедрение наставничества

Вопросы эффективного обучения новых сотрудников и полноценного включения их в коллектив и работу для руководителей предприятий актуальны всегда. Как правило, одних разъяснений требований к работе бывает недостаточно, чтобы ввести работника во все тонкости профессии, и тогда на помощь приходит испытанный веками способ - наставничество. Наставничество - один из наиболее эффективных методов адаптации и обучения. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как я!». Наставничество - это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному.

Новые сотрудники при поступлении в организацию и отсутствии соответствующего опыта в среднем тратят на обучение и адаптацию до трех месяцев. Как таковой, структурированной программы обучения персонала в компании нет, и обучение происходит в процессе работы в коллективе более опытных сотрудников. Компании «Легион» предлагается использовать в процессе обучения и адаптации новых сотрудников наставничество. При этом в каждом структурном подразделении будет назначен конкретный сотрудник - наставник, отвечающий за адаптацию и обучение новичка, принятого на работу в соответствующий отдел. При выборе кандидатов на должность наставника необходимо учитывать, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на фирме и насколько лоялен по отношению к компании.

Эффективность такого обучения зависит не только от самого обучаемого, его способностей и стремления к обучению, но и от того, насколько досконально наставник знает обязанности сотрудника, которого он будет обучать, насколько он является доброжелательным и требовательным. Заработная плата новичка на испытательный срок ниже в среднем на 3000 - 5000 рублей (в зависимости от должности и оклада). Наставнику в случае приема нового сотрудника предлагается ввести доплату к основному окладу на время испытательного срока новичка в размере 3000 рублей. Так как время обучения можно рассматривать как испытательный срок, то дополнительные назначенному за и от должности и оклада). только ниже, чему нового финансовые затраты на обучение в этом случае со стороны организации отсутствуют.

Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать 1-2 новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени.

На первом этапе наставник лично знакомит сотрудника с будущими коллегами, что очень важно для скорейшей адаптации. Отдельный обязательный пункт, за который наставник несет персональную ответственность, инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и соблюдению новыми сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка.

Для того, чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом.

В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней.

Наставник может самостоятельно провести дополнительное обучение, все показать на практике, а после этого контролировать и оценивать выполнение рабочих операций в течение всего адаптационного периода. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы.

За неделю до окончания испытательного срока наставник и менеджер по персоналу оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли новичок к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит организации и с ним лучше расстаться. При принятии положительного решения нового сотрудника переводят на основной оклад, наставник в дальнейшем доплату за свою работу не получает, однако, продолжает курировать и контролировать работу новичка на протяжении двух месяцев. При необходимости испытательный срок может быть продлен и проведено дополнительное обучение нового сотрудника.

В процессе обучения персонала в компании в планируемом будущем можно выделить несколько этапов.

1. Этап знакомства с организацией (1-6 недель). Включает в себя закрепление наставника, проведение разъяснений с новым сотрудником относительно миссии, целей и задач организации, а также его роли в ней; знакомство с персоналом организации; сплочение коллектива; помощь в адаптации к новым условиям в организации. Этап подразумевает также возможность проведения тренингов, направленных на командообразование, ознакомление с деятельностью организации непосредственно в работе с наставником. Эффект от спаренной работы «новичка» с наставником довольно высок, так как наставник может делегировать часть своих обязанностей, после соответствующего обучения, обучаемому.

2. Этап активной работы (7-17 недель). На этом этапе недавно пришедший в организацию сотрудник начинает свои самостоятельные действия. Тут ему также необходим небольшой контроль со стороны менеджера по персоналу. Возможно использование таких обучающих технологий как деловые и ролевые игры, тренинги, направленные на улучшение коммуникационных возможностей.

3. Этап повседневной работы (17-20 недель). Сотрудник полностью адаптировался в организации и овладел в достаточной степени необходимыми профессиональными навыками. Также проводятся различные тренинги, направленные на сплочение команды.

Эти этапы по времени совместной работы наставника и нового работника представлены на рис.8. На гистограмме видно, как со временем новый работник, обретая самостоятельность, больше времени работает один. Однако наставник продолжает курировать работу своего подопечного. В дальнейшем функция наставника переходит к руководителю структурного подразделения, который курирует всю работу сотрудника.

Сотрудникам компании было предложено высказать свое мнение о наставничестве, отмечая положительные и отрицательные на их взгляд моменты такого вида адаптации новых работников. Отзывы различных сотрудников об эффективности системы наставничества показывают, что плюсы существенно перевешивают минусы (таблица 22).

Рис. 7. Совместное время работы наставника и новичка

Таблица 22. Отзывы сотрудников ООО «Легион» о наставничестве

Должность опрашиваемого	Преимущества	Недостатки
Руководители структурных подразделений	Наставник помогает «новым» быстрее адаптироваться в новом коллективе и овладеть профессиональными навыками. Наставник предупреждает возможные грубые ошибки и нарушения. Признание заслуг и повышение статуса наставников стимулирует их самих работать более эффективно.	Занимаясь с новичком, наставник отвлекается от своей основной работы, когда он отсутствует на рабочем месте, нагрузка ложится на его коллег.
Наставники	Повышение профессиональной и личностной самооценки за счет возможности помочь новым сотрудникам быстрее освоиться в новом коллективе.	Подопечным нужно уделять много рабочего времени. Наставник несет материальную ответственность за ошибки нового сотрудника.
Новые сотрудники	Опытный наставник помогает закрепить знания, исправляет ошибки. Новый сотрудник чувствует себя намного увереннее.	Новые работники не назвали минусов.

Таким образом, система наставничества позволит:

- повысить качество подготовки и квалификации персонала;

- развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

- сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

- предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

- снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

На период врабатываемости у нового сотрудника наблюдается неполная отдача: для рядовых позиций в течение первых четырех недель эффективности работника - 25%,далее - 50%, с 9 й по 12-ю неделю - 75%, а для топ-менеджеров срок достижения полной компетентности увеличивается в несколько раз Мякинченко О.В.Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании.//Управление персоналом, 2008. - №10. - с. 47-48.. Совершенствование системы обучения и адаптации новых сотрудников ООО «Легион» при помощи наставничества приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости, вследствие чего снизятся потери времени на начальном этапе работы. Издержки на адаптацию и обучение (время опытного сотрудника на передачу дел и наставничество) в среднем составляют 10-13% годового оклада Мякинченко О.В.Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании.//Управление персоналом, 2008. - №10. - с. 47-48.. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда составляет 2-3 месяца.

Эффективность данного мероприятия проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы. Экономию времени, составляющую период адаптации нового работника можно определить по формуле: Майорова Е. Адаптация персонала.Тренинг выживания//Управление персоналом. - 2005. - №18. - с. 10.

Эвр = ПА * Чад.р * ПВ / 100 (56),

где: ПА - период адаптации, дней;

Чад.р. - численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

ПВ - средние потери в период адаптации,%.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

Ч = ЭВР / Д (57),

где Д - эффективный фонд рабочего времени на 1 работника в год, дни.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

Сз.п. = Зср.год * Ч (58),

где: Сз.п. - снижение себестоимости, руб;

Зср.год. - среднегодовая заработная плата 1 работника, руб.

Руководство компании планирует в текущем году снижение текучести персонала с 29,4% в 2007 году до 20%. При таком показателе текучести численность уволившихся и вновь принятых работников составит 7 человек. Период адаптации - 90 дней, потери рабочего времени в период адаптации и обучения составят в среднем 50%; среднегодовая заработная плата 1 работника - 281,65 тыс. руб., эффективный фонд рабочего времени - 240 дней. Экономия фонда рабочего времени составит:

Эвр = 90 * 7 * 0,5 = 315 дней

Условной высвобождение численности персонала составит:

Ч = 315 / 240 = 1,31 чел.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

Сз.п. = 281,65 * 1,31 = 369 тыс. руб.

Таким образом, годовой экономический эффект от внедрения наставничества выразится в снижении себестоимости и составит 369 тыс. руб.

3.3.2 Семинар «Управление персоналом для линейных руководителей»

Для каждого предприятия важно, чтобы любой процесс обучения приводил к достижению целей организации. При выборе программ обучения важно определить, какие задачи стоят перед фирмой, какой персонал для этого нужен, какой персонал предприятие имеет в наличии, в чем заключается разрыв между желаемым и действительным. Исходя из задачи преодоления разрыва и определяется потребность в обучении. Как уже отмечалось, в компании «Легион» существует «разрыв» между знаниями и опытом руководителей компании и знаниями и опытом руководителей структурных подразделений. Многие из линейных руководителей незнакомы (или мало знакомы) с тем, что называется управлением персоналом. Это и неудивительно - у всех напряженный рабочий график и не остается времени на то, что многие искренне считают несвойственными им функциями. Поэтому очень важно изменить отношение руководителей отделов к вопросам управления персоналом. В этой связи для руководителей структурных подразделений предлагается пройти обучение на семинаре «Управление персоналом для линейных руководителей».

Основная задача семинара-тренинга - дать руководителям понимание того, что именно они управляют своими подчиненными, и предоставить базовые знания об управлении персоналом.

Теоретически семинар рассчитан на два дня: в течение первого дня должна рассматриваться организационная «база», а в течение второго - вопросы общение и межличностного взаимодействия руководителей и подчиненных. Так как практически нет возможности исключить руководителей из рабочего процесса на два дня, то предлагается заниматься по четыре часа в день (два часа утром и два вечером), обучение в таком случае займет четыре дня. Это позволит уменьшить затраты времени, а также даст участникам по окончании первого дня дома в спокойной обстановке продумать новую информацию, познакомиться с информацией следующего дня на основании раздаточных материалов. Стоимость проведения семинара определяется в целом за аудиторию, не зависит от количества слушателей и составляет 28600 рублей.

Пакет раздаточных материалов включает все слайды, используемые на семинаре и приложения с упражнениями и примерами. Объем информации в материалах, которые получат участники, превышает то, что будет изложено на семинаре. Это позволит желающим выбрать для себя дополнительные разделы (не являющиеся необходимыми) и ознакомиться с ними в дальнейшем самостоятельно.

Чтобы создать настроение перед семинаром и до начала получить обратную связь, всем участникам организаторы заранее выдадут программу семинара и анкету, которую предлагается заполнить. Программа семинара рассчитана на 16 часов и представлена в таблице 23.

Таблица 23. Программа семинара «Управление персоналом для линейных руководителей»

Тема и содержание	Время
Кто управляет персоналом.	1 час
Как линейный непосредственный руководитель участвует в планировании персонала (кратко, сточки зрения планирования возможных увольнений и перемещений).	1час
Анализ работ - как определить, кто и что должен делать на рабочем месте, установить взаимосвязи между должностями, устранить препятствия эффективной работе, оптимизировать рабочий процесс.	2 часа
Участие руководителя в приеме на работу (кратко).	1 час
Адаптация (введение в должность), вовлечение в работу молодых специалистов.	2 часа
Оценка и аттестация персонала (не только для административных целей, но в первую очередь для улучшения взаимопонимания между подчиненным и руководителем, улучшения деятельности сотрудников, их развития).	3 часа
Обучение и развитие персонала, преимущественно как результат оценки, в основном обучение на рабочем месте.	2 часа
Что такое процесс общения. Основные препятствия эффективному общению и рекомендации по повышению эффективности общения. Понимание того, что важно для подчиненного.	2 чаcа
Таблица 3.7 (продолжение)
Тема и содержание	Время
Основные правила письма, чтения, выступлений, умение слушать Правильный выбор слов. Умение задавать вопросы и уточнять то, что услышано. Практическое применение знаний - при приеме на работу, аттестационном собеседовании. Уверенность в себе и уважение прав окружающих.	2 часа

Благодаря выбранной методике проведения семинара, информация, которая изначально может показаться ненужной, воспринимается заинтересованно. Вместо академической лекции - структурированное изложение материала и взаимодействие с аудиторией в интерактивном режиме, т.е. не монолог преподавателя, а диалог специалиста и группы. После проведения семинара слушателям будут предложены анкеты для заполнения, с тем, чтобы руководство компании могло ознакомиться и проанализировать мнение своих сотрудников. (Приложение10 Анкета «Обратная связь»).

По статистическим данным повышение профессионализма сотрудников, прошедших обучение ведет к росту производительности труда в среднем на 10% Овчинникова Н.Н. Инвестиции в обучение персонала как нематериальный актив организации.//Управление персоналом, 2008. - №8. - с. 42 - 45.. Таким образом, за счет повышения профессионализма, роста производительности труда можно ожидать увеличение товарооборота:

145935 + 10% = 160528 тыс. руб.

Прирост выручки составит: 160528,5 - 145935 = 14593 тыс. руб.

При неизменности уровня рентабельности продаж по прибыли (3,4%) можно ожидать повышение размера прибыли от продаж на:

14593 * 3,4% = 496 тыс. руб.

Экономический эффект от данного мероприятия составит:

496 - 28,6 = 467,4 тыс. руб.

Линейные руководители вне зависимости от их положения в компании нуждаются в помощи и обучении вопросам управления персоналом. Важно убедить руководителей задуматься над тем, как они работают с подчиненными, и показать пути улучшения этой работы. Необходимым условием развития руководителей является взаимодействие с менеджером по персоналу и непосредственным руководством компанией, поскольку сложившиеся отношения доверия и взаимного уважения являются той базой, которая обеспечивает развитие всего предприятия.

3.3.3 Тренинги менеджеров по профессиональным продажам

Постоянное изменение законодательства, применение новых технологий, использование неординарной управленческой политики вызывают необходимость дополнительного образования на курсах повышения квалификации работников и специалистов различных уровней. Поскольку, компания «Легион» - предприятие оптовой торговли, в качестве дополнительного образования сотрудникам фирмы необходимо корпоративное обучение технологиям профессиональных продаж. Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой компании, ведь именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, приносят деньги, и именно они представляют лицо компании.

Преимущество корпоративного обучения состоит в том, что в первую очередь - это экономия времени и денег, так как обучение персонала происходит в целом, узкая специализация знаний позволяет пройти обучение в короткие сроки и применять полученные знания на практике уже в ближайшем будущем. С помощью корпоративного обучения люди, уже имеющие высшее образование, и работники, которые высшего образования не имеют, без особых проблем смогут овладеть новым для себя материалом. Другой плюс корпоративного обучения - это возможность составить такой график обучения персонала, который будет не только удобен для сотрудников, но и не превратит корпоративные курсы в катастрофу для компании.

В целях обучения персонала компании «Легион» предлагается проведение тренингов по профессиональным продажам. Проведение предполагается внутри фирмы с выездом преподавателей и тренеров к целевой аудитории. Задача корпоративных тренингов - сделать из сотрудников фирмы сплоченный и лояльный коллектив. По форме представляют собой интерактивные лекции, интервью, межличностное общение, набор ролевых игр, моделирование ситуации. Предполагается провести обучение в четыре этапа, по 14 - 17 часов в месяц, то есть каждый этап тренинга проходит в течение недели, далее идет усвоение изученного материала, обсуждение и внедрение непосредственно в текущую деятельность. Программа тренингов рассчитана на 61 академический час, всего займет четыре месяца, стоимость ее составит 193200 рублей. Расчет стоимости обучения произведен исходя из средней стоимости оплаты одного академического часа и не зависит от количества обучающихся.

Программа представлена в табл. 24.

Таблица 24. Тренинг по профессиональным продажам

Тема	Время	Содержание
Введение в программу (Обязательный модуль)	1 час	Выработка правил тренинга, актуализация имеющихся знаний, навыков, представлений. Прояснение проблемных зон, конкретизация и корректировка целей. Формирование групповой динамики.
Прикладные психотехнологии в продажах	4 часа	Понимание того, что такое психотехнологии, способность видеть неосознанное применение технологий. Видение продажи как последовательности действий, изменяющих состояние клиента.
Технологический цикл продажи (Этапы продажи)	2 часа	Знакомство с технологическим циклом продажи, этапы, переходы, закономерности. Упражнения на отработку продажи по ТЦП.
Техники установления и развития контакта	2 часа	Организация контакта. Знакомство, начало деловой беседы. Формирование у клиента позитивной установки на общение. Невербальное общение. Язык жестов. Визуальный контакт. Присоединение и ведение партнера на невербальном уровне. Создание благоприятного психологического климата для продажи. Формирование доброжелательной атмосферы в начале контакта. Формирование доверия.
Анализ потребностей клиента	2 часа	Техники сбора и обработки информации. Тренировка ориентации в мотивах и потребностях клиента Правила постановки вопросов. Виды вопросов, классификации вопросов (по форме, содержанию, степени давления и т.д.). Приемы активного слушания.
Техники презентации	2 часа	Персональная презентация: я сам, компания, товар. Эффективная презентация конкурентных преимуществ, представление выгод сотрудничества. Перевод характеристик продукта на «язык пользы» для клиента. Основные правила аргументации. Подбор аргументов в зависимости от потребностей клиента. Способы демонстрации.
Управление продажей с помощью вопросов	4 часа	Освоение технологии перехода от повествовательной презентации к вопросной презентации. Основные виды вопросов, их использование в процессе продажи
Принципы влияния на человека, использование влияния в продажах	4 часа	Знакомство с основными принципами влияния и автоматического поведения. Составление и проработка речевых формулировок влияния на клиента в процессе продажи.
Технологии «соблазнения» клиента в процессе продаж	4 часа	Знакомство с основными схемами и техниками «соблазнения» клиента. Составление и проработка речевых формулировок.
Техники работы с возражениями	4 часа	Типы клиентов и методы работы с ними. Техники и методы работы с возражениями. Переговоры о цене. Типы сопротивления. Анализ возражений (Создание банка типичных возражений). Опровержение и перевод возражений в доводы, перехват инициативы. Работа с окончательными отказами.
Уверенность в себе, раскованность в общении с клиентом	4 часа	Развитие позитивного мышления в проблемной ситуации , самооценка, повышение самооценки. Беглый анализ трудностей на работе. Техники повышения уверенности в себе. Уверенность внутренняя, уверенность «артиста».
Повышение психологической выносливости: антикризисная программа преодоления стресса. Методы саморегуляции	4 часа	Понятие стресса, его физиологическая и психологическая природа; факторы стресса, симптомы хронического стресса; техники самодиагностики; техники самовоздействия, быстрое достижение эффективного состояния; способы снятия усталости, сонливости, пассивности; внутренние ресурсы, их поиск и использование; подготовка к важным или неприятным событиям; внутренняя агрессия, раздражительность, агрессивные клиенты.
Тренинг навыков проницательности	4 часа	Знакомство с методами получения информации о клиенте, путем наблюдения его невербального поведения. Основные схемы и единицы анализа кодов невербального поведения. Практическая отработка в режиме видеоанализа.
Техники предъявления и обоснования цены	2 часа	Рекомендуемое поведение при переговорах о цене. Способы обоснования цены, понятия «цена» и «ценность». Самое важное при обсуждении цены. Возражения клиента. Способы преодоления возражений: усиление аргументации, формирование дополнительных мотивов. Эффективные приемы убеждения, искусство овладения инициативой.
Техники выхода из контакта и завершения продажи	2 часа	Сигналы завершения продажи. Способы завершения продажи, преодоление сомнений клиента на этом этапе. Установление потенциально перспективных отношений с покупателем. Причины потери клиента. Оценка результатов встречи (как положительных, так и отрицательных).
Лояльность клиентов.	2 часа	Азбука лояльности. Понятие «лояльность потребителя» Инструменты воздействия на клиента. Отработка навыков удержания клиента.
Трудный клиент. Продажи в ситуации конфликта	4 часа	Техники работы с трудными клиентами. Портрет трудного клиента. Отработка навыков конструктивного взаимодействия. Психологическое айкидо. Взаимодействие с клиентом в ситуации потенциально конфликтного и жесткого общения. Управление коммуникацией в ситуации «жесткого» общения. Освоение техник самоконтроля. Выработка навыков проведения переговоров в ситуации конфликта. Овладение методами управления людьми, стремящимися к конфликту. Антиконфликтные тактики. Предотвращение конфликтов.
Гибкость мышления менеджера по продажам	2 часа	Быстрота принятия решений в нестандартных ситуациях. Как отбить клиента у конкурента.
Креативный подход в продажах.	4 часа	Развитие навыков нестандартного творческого подхода к решению типовых задач.
Работа с большим объемом информации.	2 часа	Техники запоминания информации. Отработка навыков быстрого поиска нужной информации в памяти. Ассоциативное запоминание. Передача информации.
Определение и постановка целей.	2 часа	Определение участником тренинга собственного стиля продаж, своих сильных сторон и проблемных зон в контакте с покупателем. Какие цели ставит перед собой менеджер по продажам. Соотношение целей компании с личными целями.
Комплексная практическая отработка полученных навыков (проводится в конце каждого блока)		Моделирование реальных ситуаций с неожиданными вводными. Видеоанализ.
Всего	61 час

Во время прохождения тренингов рекомендуется проведение следующих мероприятий:

· Отчет по ходу тренинга (заполнение участниками анкеты «Обзор результатов»).

· Рекомендации по устранению выявленных дефицитов

· Рекомендации по закреплению результатов тренинга

· Консультации после тренинга по проверке и закреплению результатов (1,5 часа через месяц после проведения тренинга)

· Ежемесячная аттестация по результатам тренингов

Выбирая корпоративное обучение, важно понимать два момента:

1) Недостаточно только обучить менеджера техниками ведения переговоров - более важно помочь менеджеру «полюбить» свою работу, показать всю красоту процесса продаж, придать этому процессу эмоциональную окраску и, только тогда, менеджер даст ожидаемый результат.

2) Недостаточно только обучить менеджера техниками ведения переговоров - важно, чтобы логистика предприятия, грамотное и слаженное взаимодействие всех подразделений компании содействовало действительно успешному завершению полного цикла продажи.

Стоит также отметить, что обучение персонала (или корпоративное обучение) является необходимым шагом к расширению компании, а также повышению эффективности труда сотрудников.

Как отмечалось выше, руководство компании, учитывая прогнозы развития рынка и количество дополнительно привлеченных клиентов, планирует в 2008 году увеличение товарооборота на 25%. При этом обучение менеджеров приведет к росту продаж. В таком случае выручка составит:

145935 + 25% = 182500 тыс. руб.

Прирост выручки составит: 182500 - 145935 = 36565 тыс. руб.

При неизменности уровня рентабельности продаж по прибыли (3,4%) можно ожидать повышение размера прибыли от продаж на:

36565 * 3,4% = 1243,2 тыс. руб.

Экономический эффект от данного мероприятия составит:

1243,2 - 193,2 = 1050 тыс. руб.

3.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий

В ходе проведенной работы удалось выработать перечень мероприятий и оценить возможный экономический эффект от их реализации. В целях совершенствования системы подбора и обучения персонала в ООО «Легион» предлагается разработать следующие регламентирующие документы:

- Положение о наставничестве;

- Положение об обучении и развитии персонала.

Также предлагается разработать модели компетенции для различных должностей и применять дополнительные виды анкет и интервью.

Затраты на реализацию предлагаемых мероприятий представлены в таблице 25.

Таблица 25. Затраты на реализацию предлагаемых мероприятий

Статья затрат	Сумма, руб.
Обучение (семинар - 16 часов)	28600
Обучение (тренинги - 61 час)	193200
Заработная плата менеджера по персоналу (за год)	300000
ЕСН (единый социальный налог)	78000
Приобретение компьютера	30000
Разработка и поддержание сайта	33000
Итого	662800

Таким образом затраты на реализацию предлагаемых мероприятий составят 662800 руб. Предполагаемые результаты от внедрения разработанных мероприятий представлены в таблице 26.

Таблица 26. Предполагаемые результаты разработанных мероприятий

№	Наименование Мероприятия	Результат	Стоимость реализации, тыс. руб.	Дополнительная прибыль от внедрения, тыс. руб.	Экономи-ческий эффект, тыс. руб.
1	Введение должности менеджера по персоналу	Четкое распределение функций Повышение эффективности управления	378	-	-378
2	Разработка Интернет-сайта	Снижение издержек на поиск и подбор персонала	63	-	-63
3	Совершенствование методики при анализе резюме	Повышение эффективности управления	-	-	-
4	Разработка и применение анкетирования	Снижение текучести	-	-	-
5	Внедрение наставничества	Снижение издержек на адаптацию, снижение текучести	-	369	369
6	Проведение семинара	Повышение культуры коммуникаций, повышение производительности труда	28,6	496	467,4
7	Проведение тренингов	Повышение производительности труда	193,2	1243,2	1050
8	Общий эффект	Улучшение системы подбора и обучения персонала для повышения эффективности бизнеса	662,8	2108,2	1445,4

Далее на основании полученного экономического эффекта можно рассчитать показатель «возврата на вложенный капитал» (ROI):

ROI = (Доход от программы - Затраты на программу) / Затраты на программу х 100%

ROI = (1446,4 - 662,8) / 662,8 * 100 = 1,18%

Таким образом, на каждый 1 рубль, затраченный на реализацию мероприятий, компания получит 0,18 рубля отдачи.

Далее, на основании полученных результатов можно рассчитать экономические показатели после внедрения предложенных мероприятий и составить прогнозный отчет о прибылях и убытках на 2008 год (Таблица 27).

Себестоимость плановая: С/с пл = 182500 * 85% = 155125 тыс. руб.;

Валовая прибыль: Пр вал = 185500 - 155125 = 27375 тыс. руб.;

Коммерческие расходы: Рк пл = 27375 * 77,5% + 662,8 - 2108,2 = 19770 тыс. руб.;

Прибыль от продаж: Пр от пр = 27375 - 19770 = 7605 тыс. руб.;

Прибыль до налогообложения: Пр до н/о = 7605 - 2134 = 5471 тыс. руб.;

Чистая прибыль: Пр ч = 5471 - (5471 * 24%) = 4158 тыс. руб.

Рентабельность продаж по прибыли: Рп/п = 7605 / 182500 * 100 = 4,2%.

Таблица 27. Прогнозный отчет о прибылях и убытках

Наименование показателя	За прогнозн. период, тыс. руб.	За отчет. Период тыс. руб.
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	182500	145935
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	(155125)	(124045)
Валовая прибыль	27375	21890
Коммерческие расходы	(19770)	(16960)
Управленческие расходы	-	-
Прибыль (убыток) от продаж	7605	4930
Прочие доходы и расходы
Прочие расходы	(2134)	(2134)
Прибыль (убыток) до налогообложения	5471	2796
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	(1313)	(671)
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	4158	2125

Для наглядности представим полученные значения показателей графически на рис. 7 и 8.

Рис. 7. Динамика показателей выручки от продажи, себестоимости, и валовой прибыли



Рис. 8. Динамика показателя прибыли от продажи

Таким образом, после реализации предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы подбора и обучения в ООО «Легион» получен прогноз увеличения выручки от реализации на 36565 тыс. руб., прибыли от продаж на 2675 тыс. руб. и повышения рентабельности продаж по прибыли на 0,8%. Улучшение экономических показателей говорит об экономической эффективности предложенных мероприятий.

Заключение

Проблема формирования и постановки системы подбора и внутрифирменного обучения персонала является на современном этапе актуальной для большинства руководителей организаций малого и среднего бизнеса. Это обстоятельство обусловлено, прежде всего, высокой степенью динамичности и неопределенности окружающей среды, требующей от сотрудников постоянного прироста компетенций.

Создание действенного механизма управления развитием профессионализма кадров, как реализация современного подхода в управлении персоналом, позволит целенаправленно формировать кадровый потенциал с необходимым уровнем профессионального мастерства, более рационально использовать способности каждого работника, соблюдая баланс интересов личности и организации в целом. Непрерывные и быстрые изменения в технологиях требуют непрерывного обучения: только это может гарантировать необходимую квалификацию.

В дипломной работе вопросы подбора и обучения персонала рассматривались на примере ООО «Легион». В ходе исследования системы подбора и обучения персонала в компании реализовано:

- описана структура предприятия, штатный состав, должностные обязанности;

- проанализированы основные экономические показатели персонала: динамика движения, обеспеченность кадрами, эффективность использования персонала и т.д.;

- проанализированы основные экономические показатели финансовой деятельности и дана оценка финансовому состоянию компании;

- описан процесс подбора и обучения персонала на предприятии;

- разработана программа мероприятий по совершенствованию системы подбора и обучения персонала ООО «Легион»;

- рассчитаны предполагаемые результаты разработанных мероприятий.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что процесс подбора и обучения в компании «Легион» не находится на профессиональном уровне. Поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется в момент необходимости заполнения тех или иных вакансий, причем этим непосредственно занимается генеральный директор. Обучение персонала в компании не практиковалось, курсы повышения квалификации и учебные курсы прошли лишь главный бухгалтер, генеральный и коммерческий директоры. По итогам деятельности компания располагает средствами для организации необходимого обучения своих работников. В связи с этим была разработана программа по подбору и обучению кадров и предложены следующие мероприятия:

1. Ведение в штат ставки менеджера по персоналу, совмещающей функции инспектора по кадрам и руководителя по развитию и обучению персонала. Затраты на оплату труда менеджера по персоналу составят 378 тыс. руб. в год. Как результат следует ожидать повышение эффективности управления, снижение текучести кадров, устранение коммуникационных барьеров.

2. Разработка и поддержание Интернет-сайта компании. Затраты на собственный сайт составят 63 тыс. руб. в год. В результате - привлечение дополнительного источника кандидатов, снижение издержек на поиск и подбор персонала.

3. Совершенствование системы оценки кандидатов путем применения профессиональных способов обработки информации. В результате сокращается время на подбор кадров, снижается текучесть, повышается эффективность управления персоналом.

4. Разработка и применение анкетирования, как в процессе работы сотрудников для прогнозирования увольнения и вакантных мест, так и при увольнении для выяснения причин ухода работника и анализа ситуации.

5. Внедрение наставничества как эффективный метод обучения и адаптации новых работников. В результате снижаются период врабатываемости сотрудника, издержки на адаптацию и текучесть кадров. Эффективность данного мероприятия выражается в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы. Годовой экономический эффект от внедрения наставничества составит 369 тыс. руб.

6. Обучение руководства и руководителей структурных подразделений на семинаре «Управление персоналом для линейных руководителей». Затраты на проведение семинара составят 28,6 тыс. руб. Как результат ожидается повышение эффективности управления и культуры коммуникаций, рост производительности труда, что выразится в увеличении товарооборота и повышении размера прибыли от продаж. Годовой экономический эффект составит 467,4 тыс. руб.

7. Обучение менеджеров на тренингах по профессиональным продажам. Затраты на обучение составят 193,2 тыс. руб. Как результат - рост производительности труда, улучшение коммуникационных связей, увеличение продаж продукции. Годовой экономический эффект выразится в увеличении товарооборота и повышении прибыли от продаж и составит 1050 тыс. руб.

Общий экономический эффект после реализации предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы подбора и обучения составит 1445,4 тыс. руб. Также предполагается увеличение выручки от реализации на 36565 тыс. руб., прибыли от продаж на 2675 тыс. руб. и повышения рентабельности продаж по прибыли на 0,8%. Улучшение экономических показателей говорит об экономической эффективности предложенных мероприятий.

Предлагаемые мероприятия позволят ООО «Легион» повысить качество человеческих ресурсов, провести организационные изменения, в том числе обеспечить развитие персонала, улучшить систему коммуникаций и организационную культуру, увеличить объемы продаж, повысить уровень лояльности компании.

Список использованной литературы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 2 от 5.08.00 г., №117-ФЗ, с изменениями от 17.05.07 г.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.01 г., №197-ФЗ, с изменениями ФЗ №90-2007 от 25.01.07 г.

3. Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Серия «Среднее профессиональное образование». Ростов-на Дону: «Феникс», 2004. - 448 с.

4. Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. - Ижевск: Удмуртия, 2001. - 112 с.

5. Зудина Л.Н. «Организация управленческого труда»: Учебное пособие.- Новосибирск: НГАЭиУ, 2003.- 251 с.

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНТРА - М, 2006. - с. 304.

7. Консалтинг в России. - Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 2006.

8. Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений/М.: Издательский центр Academia, 2002. - 447 с.

9. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник - М.: Инфра-М, 2005. - 648 с.

10. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 2005. - 54 с.

11. Рапопорт В.Ш.Диагностика управления (практический опыт и рекомендации). М.: Экономика, 2005. - 128 с.

12. Управление персоналом для современных руководителей/Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2003. Серия «Теория и практика менеджмента». - 445 с.

13. Управленческое консультирование./Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 1992. - Т.1. 319 с.

14. Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник/Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. - Ростов на/Д: Феникс, 2005.- 407 с.

15. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейман Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. - М.: Экономика, 1988. - 240 с.

16. Гурова Т., Тарусин М. Реальная Россия//Эксперт. - 2005. - №19.

17. Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении//Справочник по управлению персоналом. - 2003. - №4.

18. Мякинченко О.В.Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании//Управление персоналом, 2008. - №10.

19. Овчинникова Н.Н. Инвестиции в обучение персонала как нематериальный актив организации.//Управление персоналом, 2008. - №8.

20. Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга//Проблемы теории управления. - М., 2004.

21. Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным//Справочник по управлению персналом. - 2003. - №4.

22. Балашенко В., В. Романенко Как воспитать идеального менеджера?//Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №2. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=2347&mode=thread&order=1&thold=0

23. Е.Н. Ветлужских., Обучаем - оцениваем. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=3492&mode=thread&order=1&thold=0

24. Глоссарий.ру: словари по общественным наукам. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.glossary.ru

25. Доклад 15 фатальных ошибок при подборе персонала. [Электронный ресурс]. Режим доступа:http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

26. Коновалов А. Корпоративный тренинг: скрытая угроза». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

27. РБК «Исследования рынков». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://marketing.rbc.ru/news_research/06/06/2008/562949953427086.shtml

28. С.М. Ряковский. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. [Электронный ресурс] Режим доступа:http://kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=3498&mode=thread&order=1&thold=0

29. «Требования к стандартам исполнения». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

Размещено на Allbest.ru