Теоретические основы процесса подбора и обучения персонала

Фо = (СОС + ДП + КП) - З

С помощью данных показателей определяется трехмерный показатель финансовой устойчивости S = {…}, который бывает четырех типов Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. - Ростов на / Д: Феникс, 2005.- 381с.:

1) Абсолютная устойчивость финансового состояния, задаваемая следующими условиями:

Фс ? 0; Фт ? 0; Фо ? 0;

Трехмерный показатель ситуации: S ={1,1,1};

2) Нормальная устойчивость финансового состояния предприятия, гарантирующая его платежеспособность:

Фс < 0; Фт ? 0; Фо ? 0;

Трехмерный показатель ситуации: S ={0,1,1};

3) Неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, но при котором все же сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств и дополнительного привлечения источников заемных средств:

Фс < 0; Фт < 0; Фо ? 0;

Трехмерный показатель ситуации: S ={0,0,1};

4) Кризисное финансовое состояние, при котором предприятие находится на грани банкротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность предприятия не покрывают даже его кредиторской задолженности и просроченных ссуд:

Фс < 0; Фт < 0; Фо < 0;

Трехмерный показатель ситуации: S ={0,0,0}

Расчет показателей типа финансовой устойчивости для ООО «Легион» приведены в таблице 12.

Таблица 12. Показатели типа финансовой устойчивости

Наименование показателя	На начало 2007 года	На конец 2007 года	Изменение за период (+,-)
	тыс.руб	тыс.руб	тыс.руб	%
1. Источники собственных средств	33	2208	2175	6691,0
2. Внеоборотные активы	-	2670	2670	100
3. Наличие собственных оборотных средств (гр.1-гр.2)	33	-462	-495	-1500
4. Долгосрочные кредиты и займы	-	-	-	-
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных средств для формирования запасов (гр.3+гр.4)	33	-462	-495	-1500
6. Краткосрочные кредиты и займы	-	10047	10047	100
7. Общая величина основных источников средств на покрытие запасов (гр.5+гр.6)	33	9585	9552	29045,0
8. Запасы	151	520	369	344,4
9. Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств на покрытие запасов (гр.3-гр.8)	-118	-982	-864	-732,2
10. Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств на покрытие запасов (гр.5-гр.8)	-118	-982	-864	-732,2
11. Излишек (+), недостаток (-) общей величины источников средств на покрытие запасов (гр.7-гр.8)	-118	9065	9183	7682,0
12. Трехмерный показатель типа финансовой устойчивости (9; 10; 11)	(0; 0; 0)	(0; 0; 1)

Из произведенных расчетов следует, что в ООО «Легион» в начале 2007 года наблюдается кризисное финансовое состояние, предприятие полностью зависит от заемных источников финансирования. Собственного капитала и кредиторской задолженности не хватает для финансирования материальных оборотных средств, это означает, что пополнение запасов идет за счет средств, образующихся в результате погашения дебиторской задолженности. На конец 2007 года на предприятии наблюдается некоторое улучшение финансовой ситуации: переход от кризисного к неустойчивому финансовому состоянию. Это стало возможным благодаря увеличению собственного капитала предприятия и привлечению краткосрочных кредитов и займов.

2.3.3 Оценка платежеспособности ООО «Легион»

Предприятие является платежеспособным, если оно в любой период времени имеет возможность срочно погасить внешние обязательства, то есть его общие активы больше, чем долгосрочные и краткосрочные обязательства. Предприятие ликвидно, если оно в состоянии погасить свои краткосрочные обязательства, то есть его текущие активы больше, чем краткосрочные обязательства.

Для характеристики платежеспособности фирмы используется ряд относительных показателей - коэффициентов, характеризующих также качество структуры бухгалтерского баланса. Предприятие считается платежеспособным, если оно в состоянии выполнить свои краткосрочные обязательства, реализуя текущие активы. Для этого необходимо рассчитать коэффициенты ликвидности:

а) Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) показывает, какая часть текущей задолженности может быть при необходимости погашена немедленно за счет денежных средств.

Кал = ДС + КФВ / КДО,

где ДС - денежные средства,

КФВ - краткосрочные финансовые вложения,

КДО - краткосрочные долговые обязательства.

Значение коэффициента абсолютной ликвидности признается теоретически достаточным, если оно достигает 0,2-0,25. Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник/Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. - Ростов на/Д: Феникс, 2005.- 393 с.

б) Коэффициент общей ликвидности (Кобщ), отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия, при условии своевременного расчета с дебиторами.

Кобщ = ДС + КФВ + ДЗ (до 12 месяцев) + ТА / КДО,

где ДЗ - дебиторская задолженность,

ТА - текущие активы.

Теоретически оправданные оценки этого коэффициента лежат в диапазоне 0,7-0,8 и даже 1. Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник/Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. - Ростов на/Д: Феникс, 2005.- 401 с.

в) Коэффициент текущей ликвидности (Ктл), характеризует прогнозируемую платежеспособность предприятия на период равный продолжительности 1 оборота всех оборотных средств, он показывает платежные возможности предприятия при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и реализацией готовой продукции, но так же в случае продажи прочих элементов оборотных средств.

Ктл = ТА / КДО

В мировой практике рыночных отношений признано, что для обеспечения минимальной гарантии инвестициям на каждый рубль краткосрочных долгов должно приходиться 2 руб. оборотных активов. Следовательно, оптимальным является соотношение 2 : 1 Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник/Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. - Ростов на/Д: Феникс, 2005.- 407 с.. Смысл этого отношения в том, что предприятие могло не только погасить полностью свои краткосрочные обязательства, но и иметь запас оборотных средств для продолжения текущей деятельности.

Расчет показателей ликвидности по анализируемому предприятию дан в таблице 13.

Таблица 13. Динамика показателей оборачиваемости текущих активов

Показатели	На начало 2007 года	На конец 2007 года	Отклонение (+,-), тыс. руб.	Рекомендуемый уровень
1. денежные средства, тыс. руб.	90	2531	2441
2. краткосрочн. дебиторская задолженность, тыс. руб.	2696	14549	12853
3. ИТОГО сумма наиболее ликвидных активов	2786	17080	14294
4. медленно реализуемые активы (запасы, НДС), тыс. руб.	173	520	347
5.ИТОГО сумма ликвидных активов	2959	17600	14641
6.краткосрочные долговые обязательства, тыс. руб.	2926	18062	15136
7. коэффициент абсолютной ликвидности	90 / 2926 = 0,03	2531 / 18062 = 0,14	0,11	0,2 - 0,25
8. коэффициент общей ликвидности	(90 + 2696) / 2926 = 0,95	(2531+14549) / 18062 = 0,95	0	0,7 - 1,0
9.коэффициент текущей ликвидности	2959 / 2926 = 1,01	17600 / 18062 = 0,97	-0,04	2,0

Из расчетов видно, что коэффициент абсолютной ликвидности за анализируемый период повысился с 0,03 до 0,14, однако его значение не достигло рекомендуемого уровня (0,2-0,25), что свидетельствует о дефиците свободных денежных средств у фирмы.

Коэффициент общей ликвидности остался на прежнем уровне (0,95), что соответствует теоретически достаточному его значению (0,7-1,0). Это свидетельствует о достаточности прогнозируемых платежных возможностей предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Коэффициент текущей ликвидности снизился с 1,01 до 0,97, что значительно ниже рекомендуемого уровня. Однако, под влиянием форм расчетов, оборачиваемости оборотных средств, а также ввиду специфики деятельности предприятия (оптовая торговля),вполне удовлетворительные результаты могут оказаться и при значительно меньшем (но превышающем единицу) значении коэффициента текущей ликвидности Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник/Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. - Ростов на/Д: Феникс, 2005.- 402 с..

Таким образом, рассчитанные коэффициенты ликвидности компании «Легион» показывают дефицит денежных средств, а для успешного управления финансовой деятельностью денежные средства более важны, чем прибыль, их отсутствие на счетах в силу объективных особенностей кругооборота средств (несовпадения момента потребности в них и высвобождения средств в каждый данный момент) может привести к кризисному финансовому состоянию компании. Поэтому руководству необходимо рационально маневрировать дебиторской и кредиторской задолженностью.

В целом, можно сделать вывод, что компания платежеспособна, так как ее общие активы (20270 тыс. руб.) больше, чем долгосрочные и краткосрочные обязательства (18062 тыс. руб.). Таким образом, покрыв убытки прошлых лет, связанные с началом деятельности и развитием компании, компания в настоящее время обладает средствами, необходимыми для дальнейшего расширения деятельности и обучения персонала.

2.3.4 Анализ оборачиваемости текущих активов

Для определения оборачиваемости оборотных средств используются следующие показатели:

1. Продолжительность одного оборота в днях (Тоб) представляет собой отношение суммы среднего остатка оборотных средств к сумме однодневной выручки за анализируемый период. Продолжительность одного оборота показывает средний срок, за который возвращаются в хозяйственный оборот денежные средства, вложенные в производственно - коммерческие операции.

Для расчета показателя используется формула:

Тоб = ТАср * Д / Вр,

где ТАср - средний остаток текущих оборотных активов за анализируемый период, руб.;

Д - число календарных дней за анализируемый период;

Вр - выручка от продажи продукции (работ, услуг) за анализируемый период (без учета налога на добавленную стоимость и аналогичных платежей), руб.

Средняя величина текущих активов определяется по балансу по формуле средней арифметической:

ТАср = (ТАн + ТАк) / 2,

где ТАн, ТАк - соответственно величина текущих оборотных активов на начало и конец анализируемого периода.

Средняя величина текущих активов ООО «Легион» за 2007 год составит:

ТАср = (2959 + 17600) / 2 = 10279,5 тыс. руб.

Продолжительность оборота текущих активов в 2006 году:

Тоб = 2959 * 360 / 80510 = 13,2 дней.

Продолжительность оборота текущих активов в 2007 году:

Тоб = 10279,5 * 360 / 145935 = 25,4 дня.

2. Коэффициент оборачиваемости средств (Коб) характеризует размер объема выручки от продажи продукции в расчете на один рубль оборотных активов:

Коб = Вр / ТАср,

Коэффициент оборачиваемости одновременно показывает число оборотов, которые совершают оборотные средства за анализируемый период, и может быть рассчитан делением количества дней анализируемого периода на продолжительность одного оборота в днях:

Коб = Д / Тоб.,

Расчет коэффициента оборачиваемости средств для анализируемого предприятия:

За 2006 год: Коб = 80510 / 2959 = 27,2 (раза)

За 2007 год: Коб = 145935 / 10279,5 = 14,2 (раза)

3. Коэффициент загрузки (закрепления) средств в обороте (Kз) характеризует сумму оборотных средств, авансируемых на один рубль выручки от продажи продукции:

Кз = ТАср / Вр,

За 2006 год: Кз = 2959 / 80510 = 0,04

За 2007 год: Кз = 10279,5 / 145935 = 0,07

Показатели оборачиваемости текущих активов сведены в таблицу 14.

Таблица 14. Динамика показателей оборачиваемости текущих активов

Наименование показателя	На начало 2007 года	На конец 2007 года	Отклонение (+,-) тыс. руб.	Отклонение (+,-) %
Выручка от продажи продукции,тыс. руб.	80510	145935	65425	81,3
Средняя величина текущих активов тыс.руб.	2959	10279,5	7320,5	247,4
Продолжительность оборота текущих активов (Тоб), дней	13,2	25,4	12,2	92,4
Коэффициент оборачиваемости текущих активов (Коб) кол-во раз	27,2	14,2	-13	-47,8
Коэффициент загрузки средств в обороте (Кз)	0,04	0,07	0,03	75,0

Из расчетов видно, что в отчетном 2007 году период оборота текущих активов составляет 25,4 дня, по сравнению с прошлым годом он увеличился на 12,2 дней. Это привело к изменению коэффициентов оборачиваемости и закрепления оборотных средств. В отчетном году коэффициент загрузки средств в обороте составил 7 коп. на рубль выручки от продажи продукции, а в предыдущем году 4 коп. Следовательно, средства вложенные в текущие активы, проходят полный цикл и снова принимают денежную форму через 25,4 дня, т.е. на 12,2 дней дольше, чем в предыдущем периоде.

Сумма высвобожденных средств из оборота за счет ускорения оборачиваемости (-ОС) или сумма дополнительно привлеченных средств в оборот при замедлении оборачиваемости (+ОС) определяется умножением фактического однодневного оборота по реализации на изменение продолжительности одного оборота в днях:

ОС = ((Тоб1 - Тоб0) * Вр1) / Д,

где Тоб1,Тоб0 - соответственно продолжительность одного оборота оборотных средств за отчетный и предыдущий периоды, дни;

Вр1 - выручка от продажи продукции за отчетный период, руб.

В данном случае рассчитываем сумму дополнительно привлеченных средств в оборот при замедлении оборачиваемости:

ОС = (25,4 - 13,2) * 145935 / 360 = 4945,6 тыс. руб.

Таким образом, в результате увеличения продолжительности оборота текущих активов в анализируемом периоде было дополнительно привлечено 4945,6 тыс. руб., что свидетельствует о снижении эффективности использования оборотных средств в отчетном периоде по сравнению с предыдущим.

Для выявления причин изменения оборачиваемости оборотных средств, следует использовать факторный анализ.

На основе приема цепных подстановок (последовательного изолирования факторов) изучают влияние на изменение продолжительности одного оборота следующих факторов первого порядка:

- изменение средних остатков;

- изменение объема реализации.

Условным показателем (подстановкой) будет продолжительность оборота в днях при средних остатках за отчетный период и объем реализации за предыдущий период.

Для выявления влияния факторов на изменение оборачиваемости оборотных средств выполняются следующие расчеты:

Определяется абсолютное изменение продолжительности одного оборота (Тоб) в отчетном периоде (Тоб1) по сравнению с предыдущим периодом (Тоб0):

Тоб = Тоб1 - Тоб0,

Тоб = 25,4 - 13,2 = 12,2

Устанавливается скорректированная продолжительность одного оборота в днях (Тоб с) как отношение средней стоимости оборотных активов предыдущего периода (ТА0) к однодневной реализации отчетного периода (Вр1/Д) по формуле:

Тоб с = ТА0 х Д / Вр1,

Тоб с = 2959 * 360 / 145935 = 7,3

Определяется влияние изменения выручки от продажи продукции (Тоб(Вр)) на величину периода оборота:

Тоб(Вр) = Тоб с - Тоб0,

Тоб(Вр) = 7,3 - 13,2 = -5,9

Устанавливается влияние изменения средней стоимости текущих оборотных активов (Тоб(ТА)) на величину периода оборота:

Тоб(ТА) = Тоб1 - Тоб с,

Тоб(ТА) = 25,4 - 7,3 = 18,1

Сумма факторных отклонений дает общее изменение продолжительности одного оборота за анализируемый период, что выражается формулой:

Тоб = Тоб(Вр) + Тоб(ТА),

Тоб = -5,9 + 18,1 = 12,2

Результаты факторного анализа показали, что продолжительность одного оборота текущих активов за анализируемый период увеличилась на 12,2 дня, из которых под влиянием изменения выручки от реализации продукции она снизилась на 5,9 дня и под влиянием изменения средней стоимости оборотных активов она увеличилась на 18,1 дня. В целом, за счет совокупного влияния указанных факторов, это дало общее увеличение продолжительности одного оборота и говорит о снижении эффективности использования оборотных средств.

Увеличение объема продажи продукции способствовали ускорению оборачиваемости оборотных средств на 6,7 дней. Повышение суммы среднегодовых остатков текущих активов отразилось на замедлении оборачиваемости оборотных средств на 4,7 дня. Опережающие темпы роста выручки от продажи продукции (105,6%) по сравнению с темпами роста среднегодовых остатков текущих активов (103,9%) оказали положительное влияние на продолжительность одного оборота хозяйственных средств, сократив период оборота на 2 дня. Ускорение оборачиваемости привело к притоку денежных средств и отразилось на относительном высвобождении средств из хозяйственного оборота.

2.3.5 Анализ рентабельности предприятия

Для оценки эффективности использования ресурсов, потребленных в процессе производства, применяются показатели рентабельности. Для фирмы «Легион», которая является торговым предприятием, целесообразно выявить влияние различных факторов на динамику суммы прибыли. Факторный анализ прибыли от продаж проводится на основе данных отчета о прибылях и убытках (таблица 15).

Используя факторный анализ можно более точно определить влияние каждого отдельного фактора на сумму прибыли.

Влияние изменения выручки от продажи продукции на прибыль от продажи:

Пр1 = Про * Jр - Про, или Пр1 = Про х*(Jр - 1),

где Пр1 - прирост (уменьшение) прибыли за счет изменения выручки от продажи продукции, руб.

Про - прибыль от продажи базисного (предыдущего) периода, руб.

Jр - индекс изменения объема продажи, определяемый отношением выручки от продажи (без НДС) отчетного периода (Вр1) к выручке от продажи предыдущего периода (Вро) по формуле:

Jр = Вр1/ Вро.

Таблица 15. Факторный анализ прибыли от продажи продукции

Показатели	На начало 2007 года	На конец 2007 года	Изменения, тыс. руб.	Изменения, %
Выручка (нетто) от продажи товаров	80510	145935	+65425	81,3
Себестоимость проданных товаров	68600	124045	+55445	80,8
Управленческие расходы	42	-	-42	-
Коммерческие расходы	11820	16960	+5140	43,5
Прибыль от продажи товаров	48	4930	+4882	10271,0

Расчет влияния первого фактора:

Пр1 = Про * (Jр - 1) = 48 * (1,81263 - 1) = 39,0 тыс. руб.

Jр = 145935 / 80510 = 1,81263

Влияние изменения уровня себестоимости на прибыль от продажи (Пр2):

Пр2 = Со * Jр - С1,

где Со, С1 - себестоимость продукции предыдущего и отчетного периода, руб.;

Расчет влияния второго фактора:

Пр2 = Со *Jр - С1 = 68600 * 1,81263 - 124045 = 301,42 тыс. руб.

Влияние изменения уровня управленческих расходов на прибыль от продажи (Пр3):

Пр3 = Руо х Jр - Ру1,

где Руо, Ру1 - управленческие расходы предыдущего и отчетного периода, руб.

Расчет влияния третьего фактора:

Пр3 = Руо *Jр - Ру1 = 42 * 1,81263 - 0 = 76,13 тыс. руб.

4) Влияние изменения уровня коммерческих расходов на прибыль от продажи (Пр4):

Пр4 = Рко * Jр - Рк1,

где Рко, Рк1 - коммерческие расходы предыдущего и отчетного периода, руб.

Расчет влияния четвертого фактора изменения коммерческих расходов:

Пр4 = Рко * Jр - Рк1 = 11820 * 1,81263 - 16960 = 4465,29 тыс. руб.

Сумма факторных отклонений дает общее изменение прибыли от продажи продукции за анализируемый период:

Пр=Пр1 + Пр2 + Пр3 + Пр4,

Пр = 39,0 + 301,42 + 76,13 + 4465,29= 4882 тыс. руб.

Результаты факторного анализа показали, что фактический прирост прибыли по сравнению с прошлым периодом составил 4882 тыс. руб. Он образовался благодаря увеличению прибыли за счет повышения объема реализации (39,0 тыс. руб.) и снижения суммы управленческих расходов (76,13 тыс. руб.), при одновременном увеличении себестоимости проданных товаров (301,42 тыс. руб.) и увеличении суммы коммерческих расходов (4465,29 тыс. руб.). Резервом для дальнейшего прироста прибыли является снижение себестоимости продукции и коммерческих затрат, которые связаны с реализацией продукции.

Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность или прибыльность различных направлений деятельности предприятия. Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, так как их величина показывает соотношение эффекта с наличными и использованными ресурсами.

Все показатели рентабельности могут рассчитываться на основе прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, прибыли от обычной деятельности, чистой прибыли по данным формы №2 бухгалтерской отчетности Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник/Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. - Ростов на/Д: Феникс, 2005.- 417 с..

Для фирмы «Легион», в основе хозяйственной деятельности которой лежит оптовая торговля, необходимо рассчитывать коэффициенты рентабельности продаж и рентабельности капитала.

Рентабельность продаж (Rп) измеряется отношением величины прибыли к объему продаж. Объем продаж выражается показателем выручки от продажи продукции за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей.

В зависимости от показателя прибыли различают рентабельность продаж:

а) как отношение прибыли от продажи (Пр) к выручке от продажи (Rпр),%:

Rпр = (Пр / Вр) * 100%

По предприятию на начало периода:

Rпр = (48 / 80510) * 100 = 0,06%

К концу периода:

Rпр = (4930 / 145935) * 100 = 3,4%

б) как отношение прибыли до налогообложения (Пн) к выручке от продажи (Rн),%:

Rн = (Пн / Вр) * 100%,

Значение на начало периода:

Rн = (34 / 80510) * 100 = 0,04%

На конец периода:

Rн = (2796 / 145935) * 100 = 1,92%

в) как отношение чистой прибыли (Пч) к выручке от продажи (Rч),%:

Rч = (Пч / Вр) * 100%,

На начало периода:

Rч = (26 / 80510) * 100 = 0,03%

На конец года:

Rч = (2125 / 145935) * 100 = 1,46%

Рентабельность продаж характеризует эффективность предпринимательской деятельности и показывает, сколько получено прибыли с рубля продаж.

Рентабельности капитала исчисляется отношением величины прибыли к среднегодовой величине капитала и его основных частей.

При расчете коэффициентов используется величина прибыли до налогообложения (Пн), чистая прибыль (Пч).

В зависимости от вида капитала различают показатели рентабельности:

а) рентабельность всего имущества (Rи) - как отношение прибыли до налогообложения к среднегодовой стоимости имущества предприятия, %:

Rи = (Пн / Иср) * 100%,

где Иср - среднегодовая стоимость имущества предприятия, определяемая по данным актива баланса как среднеарифметическая величина на начало и конец анализируемого периода:

Иср = (Валюта баланса на нач.пер. + Валюта баланса на кон.пер.) * 0,5

Коэффициент показывает, сколько денежных единиц прибыли получено предприятием с единицы стоимости имущества (активов) независимо от источников привлечения средств.

Иср1 = (2959+20270) * 0,5 = 11614,5 тыс. руб.

Иср0 = 2959 тыс. руб.

Рентабельность имущества ООО «Легион» за предыдущий период:

Rи = (Пн / Иср) * 100 = (34/2959) * 100 = 1,15%

За отчетный период:

Rи = (Пн / Иср) * 100 = (2796 / 11614,5) * 100 = 24,1%

б) рентабельность собственного капитала (Rск) исчисляется отношением чистой прибыли к среднегодовой стоимости собственного капитала, %:

Rск = (Пч / СКср) * 100%,

где СКср - среднегодовая стоимость собственного капитала, опеделяемая как среднеарифметический итог собственных источников средств предприятия (итог III раздела пассива баланса) на начало (СКн) и конец (СКк) анализируемого периода, руб.:

СКср = (СКн + СКк) * 0,5

СКср1 = (33 +2208) * 0,5 = 1120,5 тыс. руб.

СКср0 = 33 тыс. руб.

За предыдущий период рентабельность собственного капитала составила:

Rск = (26 /33) * 100 = 78,8%

За отчетный период:

Rск = (2125 / 1120,5) *100 = 189,7%.

Полученные данные сведены в таблице 16.

Таблица 16. Анализ показателей рентабельности.

Наименование показателя	На начало 2007 года	На конец 2007 года	Изменение (+,-)
1.Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	80510	145935	65425
2.Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	68600	124045	55445
3.Прибыль от продажи продукции, тыс. руб.	48	4930	4882
4.Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	34	2796	2762
5.Чистая прибыль, тыс. руб.	26	2125	2099
6.Рентабельность продаж по прибыли от продаж, %	0,06	3,4	3,34
7.Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения, %	0,04	1,92	1,88
8.Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	0,03	1,46	1,43
9.Среднегодовая стоимость имущества предприятия, тыс. руб.	2959	11614,5	8655,5
10. Рентабельность имущества, %	1,15	24,1	22,95
11.Среднегодовая стоимость собст- венного капитала, тыс. руб.	33	1120,5	1087,5
12.Рентабельность собственного капитала, %	78,8	189,7	110,9

Как следует из расчетов, по всем показателям рентабельности наблюдается повышение, которое обусловлено, вероятнее всего тем, что предприятие покрыло убытки, связанные с началом и развитием хозяйственной деятельности, о чем свидетельствует увеличение рентабельности продаж по чистой прибыли на 1,43 пункта. В целом по фирме наблюдается улучшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие получило в отчетном году прибыли больше, чем в предыдущем. Если раньше, каждый вложенный в имущество рубль, приносил 1,15 руб. прибыли, то теперь - 24,1 руб. Рентабельность собственного капитала повысилась за отчетный период на 110,9 пункта. Причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста прибыли, полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Повышение уровня рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшение её конкурентоспособности.

С помощью метода цепных подстановок определим влияние изменений рентабельности продаж за счет факторов изменения выручки от продажи продукции и себестоимости.

Для выявления количественного влияния каждого фактора на конечный результат необходимо вычислить условный показатель рентабельности при отчетной выручке от продажи (Вр1) и базисной себестоимости (Спо):

Rусл = (Вр1 - Спо) / Вр1 * 100,

Rусл = (145935 - 68600) / 145935 * 100 = 52,99 %

Влияние изменения объема продаж на уровень рентабельности продаж:

Rпр(1) = Rусл - Rпро,

Rпр(1) = 52,99 - 0,06 = 52,93%

Влияние изменения себестоимости на уровень рентабельности продаж:

Rпр(2) = Rпр1 - Rусл,

Rпр(2) = 3,4 - 52,99 = -49,59 %

Сумма факторных отклонений дает общее изменение рентабельности продаж за период:

Rпр = Rпр(1) + Rпр(2).

Rпр = 52,93 + (-49,59) = 3,34 %

Таким образом, в результате положительного влияния фактора изменения объема продаж рентабельность увеличилась на 52,93%, а в результате отрицательного влияния фактора изменения себестоимости уровень рентабельности продаж снизился на 49,59%. Что и обусловило общее увеличение рентабельности продаж лишь на 3,34%.

Далее проведем анализ методов подбора и обучения персонала к ООО «Легион» с целью выявить слабые места и в дальнейшем усовершенствовать.

2.4 Анализ подбора и обучения персонала в компании

В компании «Легион» поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в тот момент, когда руководство сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Фирма имеет небольшой по численности штат сотрудников, поэтому должность менеджера по персоналу отсутствует. Функции по поиску, подбору и найму необходимых работников осуществляет генеральный директор, который помимо общего руководства компанией, имеет огромный круг обязанностей. Решение о приеме специалистов на руководящие должности и должности, предполагающие материальную ответственность (менеджер, бухгалтер, зав. складом) принимается совместно с коммерческим директором.. Функции по составлению и оформлению трудовых договоров (контрактов), ведению личных дел работников и другой кадровой документации возложена на бухгалтера. Отрицательной стороной такого распределения полномочий является то, что ни генеральный, ни коммерческий директоры не имеют специального образования в области управления персоналом и руководствуются в своей работе с кадрами, в основном, опираясь на собственный опыт и интуицию.

Для того, чтобы производить процесс набора персонала на определенную должность, необходимо иметь точное представление о характере самой работы, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, квалификационные требования к работнику. В каждом конкретном случае из списка этих требований выбираются те позиции, которые важнее всего для конкурентной должности и организации, и добавляются к ним специальные качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. Для этого составлены должностные инструкции. При приеме на работу новых работников знакомят с их рабочими обязанностями, после ознакомления с должностной инструкцией работник расписывается в специальном журнале у бухгалтера, подтверждая тем самым, что он ознакомлен с содержанием своей работы и готов следовать предъявленным требованиям. Такая процедура позволяет избежать недоразумений и является юридической основой при разрешении трудовых споров.

Для набора персонала в компании в первую очередь используются внутренние источники, которые, в зависимости от вакантной должности и требований к ней, бывают разные. Например, руководитель извещает всех работающих о свободной должности с тем, чтобы они порекомендовали на работу своих друзей и знакомых. Если руководство считает возможным внутреннее перемещение работников на освободившуюся должность, и это совпадает с ожиданием работника, то такая ротация бывает весьма эффективна, приводит к расширению кругозора, повышению квалификации и должностному росту сотрудника. В некоторых случаях целесообразно использование совмещения должностей самими работниками, при этом руководством пересматриваются функциональные обязанности работника и, соответственно, размер заработной платы, что, в большинстве случаев, ведет к экономии фонда оплаты труда.

Главным внешним источником является самостоятельный поиск через средства массовой информации. Периодически компания сотрудничает со специализированными газетами (“Вакансия”, “Работа для вас”, «Профессия»), размещая объявления об имеющихся вакансиях. Стоимость публикации такого объявления составляет в среднем 130 рублей. Постоянно фирма зарегистрирована на Интернет-сайте Superjob, где размещает объявления о вакантных местах и получает рассылки с предложениями кандидатов на работу. Ознакомиться с заинтересовавшим резюме кандидата стоит 150 рублей, а разместить самим объявления о вакансиях обходится фирме в 2000 рублей в месяц. По данным оперативного учета затраты на поиск персонала с помощью средств массовой информации в 2007 году составили 74600 рублей. Как показывает длительная практика использования этих средств массовой информации, при подаче объявлений об имеющихся и открывающихся в ближайшее будущее вакансиях это стабильно обеспечивает большой поток возможных кандидатов на замещение вакантной должности. Также генеральный директор самостоятельно просматривает предложения потенциальных работников в периодических изданиях и изучает спрос и тенденции развития рынка труда. Все это требует обработки большого количества информации и существенных затрат времени руководства на поиск и проведение интервью. Для более быстрого и профессионального способа обработки информации руководству целесообразно использовать специально разработанную методику, которая будет предложена в третьей главе.

Рассмотрим подробнее этапы отбора персонала в компании «Легион».

Итак, с помощью того или иного способа найдено несколько претендентов на замещение вакантной должности. Какими же методами пользуется руководитель для подбора наиболее подходящих кандидатов.

Можно сказать, что своего рода предварительной беседой является разговор по телефону с претендентом на вакантную должность. Из списка ищущих работу выбираются те, которые подходят под определенные требования. После этого звонят претенденту на вакантную должность, ему рассказывают о тех обязанностях, которые ему предстоит выполнять. Также ему рассказывают о местоположении организации. Если его устроят условия работы, то его просят прислать свое резюме, по результатам оценки которого он приглашается на собеседование. Назначается день и время собеседования. Если руководитель твердо уверен, что кандидат не подходит, ему вежливо отказывают, мотивируя причину отказа.

Достоинством общения по телефону является то, что руководитель может быстро составить мнение о заявителе, также по телефону отсеиваются несоответствующие кандидаты, что сэкономит время позже.

Перед собеседованием кандидату предлагается заполнить кадровую анкету (приложение 4). Анкета, заполненная кандидатом на занятие вакантной должности и предоставленные документы помогают руководителю подготовиться к проведению собеседования. Анализ сведений, указанных кандидатом в анкете, помогает составить план проведения собеседования, подготовить вопросы к претенденту, определить моменты, на которых следует остановиться более подробно.

Следующим этапом отбора является проведение интервью. Целью проведения собеседования является уточнение сведений, указанных кандидатом при заполнении анкеты, а также выявление соответствия кандидата основным требованиям, предъявляемым к должности. Собеседование строится на основе заранее подготовленных вопросов, призванных обеспечить подтверждение ранее полученной информации.

Цель проведения интервью можно сформулировать следующим образом: оценка профессионально важных деловых и личностных качеств кандидата, таких как:

- профессиональные знания и опыт работы,

- степень заинтересованности в данной работе,

- целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей,

- степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы,

- стремление к лидерству, способность руководить или готовность подчиняться,

- уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем,

- степень самокритичности и объективность оценок,

- умение хорошо говорить и слушать,

- манеры поведения.

Обязательно претендент на вакантную должность проходит проверку на вероятность криминализации, которую проводит служба безопасности на основании договора, заключенного с ООО «Легион». Проверка осуществляется на основании анкеты (приложение 5) по разным аспектам:

- по “милицейским” учетам на судимости, существенные административные взыскания, утерянные паспорта, наличие розыскных дел и пр.;

- на соответствие регистрации по месту жительства (пребывания);

- на наличие связей в криминальном мире, в том числе через родственников;

- по предоставляемым документам (диплом, паспорт) на соответствие формы и содержания действительности и т.д.

Практически все способы отбора, используемые руководством, предназначены не только для выявления достоинств кандидатов, а также для выявления параметров, неприемлемых для принятия положительного решения о трудоустройстве. Например, когда служба безопасности проверяет наличие судимости, очевидно, что целью такой проверки является поиск именно судимых кандидатов, а не наоборот. А когда оцениваются содержание анкеты, то выискиваются факторы отрицательного плана. Это проводится с целью выискать худших, их отсеять, и принять на работу лучших из тех, у кого не обнаружено негативных качеств. И наиболее качественным в этом понимании считается кандидат, в биографии и трудовом стаже которого обнаружено наименьшее число соответствий ограничениям и цензам, установленным руководством (помимо профессиональных и квалификационных предпочтений).

Новый сотрудник фирмы всегда нуждается в дополнительных знаниях, таких, как информация о корпоративных стандартах, особенностях продукции фирмы, маркетинговых стратегиях и т.п. При заключении трудового договора руководитель подразделения максимально разъясняет новичку требования к работе и далее процесс врабатываемости происходит с ориентацией на работу более опытных сотрудников, уже давно работающих на фирме. Такой подход к процессу адаптации и обучения нового сотрудника можно оценить как отрицательный момент, так как тратить время и силы опытных сотрудников на обучение новичков не эффективно по нескольким причинам. Во-первых, далеко не каждый сотрудник фирмы хороший педагог, что приводит к значительному увеличению периода адаптации нового персонала. Во-вторых, в процессе обучения для опытного сотрудника может возникнуть опасность, что ученик превзойдет учителя и займет его место. Это может привести к практическому прекращению обучения или даже к "антиобучению". В-третьих, отсутствие материального стимулирования - оплата за обучение новичка не производится. Таким образом, процесс адаптации и обучения новых сотрудников в компании «Легион» не проработан и требует разработки и внедрения рекомендаций по его улучшению.

Для пополнения багажа знаний и успешного руководства персоналом и деятельностью компании необходимы учебные курсы повышения квалификации. До настоящего времени обучение вне предприятия проходили генеральный директор, коммерческий директор и главный бухгалтер. Генеральный директор обучался в мае 2007 года на двухдневном семинаре-тренинге «LAB-profile: Оценка людей в бизнес-контексте», проводимое учебным центром «Открытая кадровая сеть». Стоимость семинара-тренинга составила 18300 рублей. Также в августе 2007 год оба директора участвовали в тренинге «Эффективность продаж», организованном Консалтинговым Центром «Авети». Программа включала 3-дневный модуль по 8 академических часов и стоимость ее составляла 24400 рублей на одного обучающегося.

Главный бухгалтер ежегодно проходит обучение на семинарах по бухгалтерскому учету, так как необходимы знания о Международных стандартах финансовой отчетности, а знания бухгалтеров всегда отстают от современных разработок, изменений в законодательстве. Семинар обычно проводится в течение одного - двух дней, стоимость обучения составляет в среднем 4000 рублей.

Для руководителей отделов продаж ежегодно проводятся трехдневные семинары по успешному продвижению брендов, организованные компаниями «Обнинскоргсинтез» и «Лукойл», официальным дилером которых является ООО «Легион». Цель такого обучения - продвижение торговых марок компаний. Компания «Обнинскоргсинтез» проводит обучение своих дилеров в Москве, а «Лукойл» - в Турции, в городе Анталия. Затраты на проведение семинаров полностью несут компании, так как они в большей степени заинтересованы в продвижении своих брендов.

По данным оперативного учета стоимость обучения руководителей в 2007 году составила 71100 рублей. Всего затраты на подбор и обучение составили 145700 рублей.

Процесс обучения в компании построен таким образом, что те знания, которые получили руководители в ходе полученного образования доводятся в дальнейшем до остальных сотрудников. Руководство проводит периодические тренинги внутри коллектива, по форме представляющие собой набор ролевых игр, моделирование ситуаций, интервью, межличностное общение, интерактивные мини-лекции. Также практикуются такие методы обучения в компании, как метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование сотрудников в качестве ассистентов, метод делегирования части функций и полномочий. Обучение на рабочем месте является наименее затратным и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. По итогам деятельности компания располагает финансовыми средствами для организации дальнейшего обучения как руководителей, так и специалистов, и планирует разработать систему обучения по необходимым направлениям. При этом различные формы совершенствования сотрудников не следует противопоставлять друг другу, а всегда необходимо искать баланс между ними.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы подбора и обучения персонала в ООО «Легион»

3.1 Программа мероприятий по улучшению работы с персоналом

Анализ хозяйственной деятельности в ООО «Легион» показал необходимость изменения процесса подбора и обучения в компании. Очевидно, что стратегия руководства в области персонала должна способствовать усилению возможностей фирмы противостоять конкурентам, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ предприятия за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей компании «Легион», так и личных целей работников.

По прогнозам государственных экспертов, автомобильных аналитиков и специалистов по нефтепереработке предполагается дальнейший активный рост спроса на автомобили и ГСМ (горюче-смазочные материалы), и вследствие этого увеличение в объемах производства и продаж данной товарной группы в России, причем в значительных количествах. Несмотря на то, что за период до 2010 года потенциальное производство иномарок в России увеличится больше чем в пять раз и превысит 1,5 млн автомашин, аналитики не считают, что российский рынок ГСМ к 2013 году будет насыщен РБК. «Исследования рынков».[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://marketing.rbc.ru/news_research/06/06/2008/562949953427086.shtml.

Потребитель все больше склоняется к пониманию необходимости приобретать более дорогие смазочные материалы, спрос на данную продукцию в целом и на ГСМ в частности также будет расти. Основываясь на прогнозных оценках развития рынка, а также учитывая вновь заключенные договора с новыми клиентами на поставку своей продукции, руководство ООО «Легион» планирует увеличение товарооборота в 2008 году на 25 %. В долгосрочных планах компания будет стремиться повышать свои позиции и увеличивать выручку в 2009 и 2010 годах не менее, чем на 20 %. Плановая динамика роста товарооборота показана на рис. 6.

Учитывая тенденции и планы развития компании «Легион» можно предложить программу по совершенствованию системы подбора и обучения персонала, включающую следующие мероприятия (табл. 17.).

Рис. 6 Динамика планового роста товарооборота

Таблица 17. Программа по совершенствованию системы подбора и обучения персонала в ООО «Легион»

№ п/п	Наименование мероприятия	Ответственное лицо	Сроки выполнения	Результат
1	Введение должности менеджера по персоналу	Генеральный директор	01.02.08	Снятие перегруженности руководства, четкое распределение функций, повышение эффективности управления
2	Разработка Интернет-сайта	Коммерческий директор	01.03.08	Снижение издержек на поиск и подбор персонала
3	Совершенствование системы оценки кандидатов	Менеджер по персоналу	01.03.08 и постоянно	Повышение производительности труда
4	Разработка и применение анкетирования	Менеджер по персоналу	01.03.08 и постоянно	Снижение текучести
5	Внедрение наставничества	Менеджер по персоналу	01.04.08 и постоянно	Снижение издержек на адаптацию, снижение текучести
6	Обучение на семинаре «Управление персоналом для линейных руководителей»	Генеральный директор	24.03.08. - 27.03.08.	Повышение культуры коммуникаций, повышение производительности труда
7	Обучение менеджеров на тренингах по профессиональным продажам	Генеральный директор, менеджер по персоналу	10.03.08, 10.04.08, 10.05.08, 10.06.08	Повышение производительности труда, увеличение товарооборота

Далее рассмотрим подробнее отдельные мероприятия предложенной программы.

3.2 Предложения по улучшению системы подбора персонала

3.2.1 Введение должности менеджера по персоналу

Как уже отмечалось, функции по поиску, подбору и найму необходимых работников осуществляет генеральный директор по мере необходимости заполнения тех или иных вакансий, который, кроме общего руководства компанией, имеет огромный круг обязанностей. Помимо этого, ни генеральный, ни коммерческий директоры не имеют специального образования в области управления персоналом и руководствуются в своей работе с кадрами, в основном, опираясь на собственный опыт и интуицию. Ведением кадровой документации занимается бухгалтер. Очевидно, что с таким огромным объемом работы трудно справиться, если им занимается не конкретный работник, а разные люди выполняют отдельные функции. Поэтому целесообразно в компании ввести штатную единицу менеджера по персоналу, который будет совмещать функции инспектора по кадрам и руководителя по развитию и обучению персонала. Организационная структура компании «Легион» после введения должности менеджера по персоналу представлена на рис. 7. При этом принцип организационной структуры компании не изменится, подчинение структурных подразделений останется прежним, то есть генеральному и коммерческому директорам. Менеджер по персоналу непосредственно будет заниматься всей работой с персоналом и осуществлять более тесное взаимодействие между подразделениями компании ООО «Легион».

На менеджера по персоналу будут возложены следующие функции:

1) Определение потребности в персонале, изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

2) Осуществление поиска и подбора кадров, обеспечение укомплектованности предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

3) Составление и оформление трудовых договоров, ведение личных дел работников и другую кадровую документацию.

4) Разработка системы оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста.

5) Организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

6) Организация проведения оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

7) Совместно с руководителями структурных подразделений участие в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

Также предлагается в обязанности менеджера по персоналу вменить разработку и внедрение положений корпоративной этики и культуры. Так как компания не может эффективно функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни ООО «Легион», не выбирают определенного отношения к своей работе, к компании, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации должны создавать корпоративную культуру ООО «Легион».

Важно заметить, что при приеме на работу новых сотрудников менеджеру по персоналу необходимо рассказывать о том, что возможен профессиональный рост, перемещение внутри организации, следует говорить кандидату о том, что человеческие ресурсы ценны для фирмы.

Введение новой должности менеджера по персоналу предполагает повышение эффективности управления персоналом, снижение текучести кадров. Заработная плата менеджера по персоналу составит 25000 рублей. Также необходимо будет приобрести дополнительный компьютер, стоимость которого составит 30000 рублей.

3.2.2 Разработка Интернет-сайта ООО «Легион»

В качестве методов подбора работников менеджеру по персоналу следует воспользоваться как внутренними источниками набора персонала, также и внешними дополнительными источниками. Таким внешним источником может быть собственный сайт компании, где непосредственно фирма встречается с кандидатом.

Фирме предлагается создать и поддерживать свой собственный сайт. На нем можно разместить страничку, где будут публиковаться все имеющиеся вакансии (с возможностью постоянного их обновления) и форма резюме, заполнив которую, соискатель направляет информацию о себе непосредственно на фирму. Также можно использовать сайт как вспомогательное средство для предоставления информации об имеющихся вакансиях и поиска кандидатов. Существует множество сайтов как городского, так и государственного масштаба, на которых размещается информация о людях, ищущих работу. Находя их, фирма получает еще одну возможность привлечения специалистов. Возможен также вариант информации об имеющейся вакансии, чтобы заглянувший на сайт потенциальный кандидат смог о нем узнать и потом позвонить в фирму, либо выслать резюме.

Реклама в Интернете сегодня практически бесплатная, платить нужно только за время работы в нем. В отличие от газетной полосы рекламодатель (работодатель) не ограничен размером рекламного модуля.

С другой стороны, Интернет-компании должны следить, чтобы на сайтах не появлялось «сомнительного соседства» и рекламодатель был уверен в том, что его сообщение прочитает целевая аудитория. Есть еще одно преимущество Интернет-рекламы по сравнению с газетой. Информация в сети может распространяться по подписке, поэтому человек один раз может зайти на сайт, зарегистрироваться и получать сообщения об интересующих его вакансиях, самого сайта больше не посещая. Как правило, настоящие профессионалы редко сами ищут себе работу и нечасто заглядывают на job - страницы в газетах. Но если они однажды выложили свое резюме на сайте и подписались на рассылку, то они получают информацию о вакансии в агентстве в свой почтовый ящик. Таким образом, несмотря на то, что посещаемость сайта может быть ниже, чем тираж газеты, рекламная информация может быть донесена до целевой аудитории более эффективно. В России этот метод уже начинает входить в оборот. Можно рекомендовать компании “Легион” использовать в работе Интернет, но так, чтобы он составлял 20% от тех классических вариантов рекрутмента, который она использует на сегодняшний день. Это связано с тем, что информационные возможности по предоставлению вакансий пока ограничены ввиду недостаточной распространенности Интернета в России. В таблице 18. представлены затраты на использование Интернета.

Таблица 18. Расчет затрат на разработку и поддержание сайта компании

Статьи расходов	Единовременные расходы, руб.	Ежемесячные расходы, руб.	Итого расходы за год, руб.
Приобретение компьютера	30000	0	30000
Разработка сайта	15000	0	15000
Подключение	6000	0	6000
Абонентская плата	0	1000	12000
Итого	51000		63000

Используя собственный сайт как внешний источник поиска кандидатов, компания снизит издержки на поиск и подбор сотрудников (время на поиск и проведение интервью, выплаты рекрутинговому агенству и т.п.), которые в совокупности могут составлять до 38% годового оклада уходящего сотрудника.

3.2.3 Совершенствование системы оценки кандидатов

После того, как кандидаты пришли в фирму или прислали резюме, можно использовать более быстрый и профессиональный способ обработки информации. Для анализа резюме можно воспользоваться следующей методикой.

Менеджеру по персоналу предлагается совместно с руководителями подразделений разработать модели компетенций для каждой должности, которые должны содержать перечень оценочных характеристик. Модели компетенций составляется на основании заявки на подбор сотрудника (приложение 5), могут быть дополнены для каждой конкретной должности с учетом индивидуальных требований и пожеланий руководителей отделов. Оценочные характеристики которые должны отражать:

- соблюдение требований, предъявляемых фирмой к оформлению и логике изложения: лаконичность изложения, грамотность написания и аккуратность оформления;

- соответствие уровня образования вакантной должности;
предыдущие занимаемые должности и решаемые профессиональные вопросы;

- стиль изложения (он не должен быть слишком витиеватым, так как это свидетельствует о подобострастии, и не слишком жестким, поскольку этим подчеркивается самооценка и высказывается в неявной форме неуважение к компании);