Эффективные модели национального менеджмента: азиатский и европейско-американский стили управления. Модели "экономического чуда"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время экономические отношения связывают национальные экономики многих стран и очень важными становятся национальные особенности управления:

- сейчас многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями и в процессе взаимодействия могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;

- опыт зарубежных компаний несомненно может быть полезным в других культурах. Особенно в результате сотрудничества и развития связей между экономиками отдельных стран;

- менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране. Тоже касается и обмена между предприятиями.

Это подчеркивает актуальность изучения формирования и развития стилей управления.

Целью данной курсовой работы является анализ современных моделей национального менеджмента, рассмотрение эффективности их функционирования и характерных особенностей.

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

1. рассмотреть классические модели национального менеджмента - американскую и японскую модели управления и их особенности развития;

2. описать современные модели «экономического чуда» - на примере Китая, об экономическом соревновании между США и Китаем;

3. изучить российскую модель менеджмента, ее проблемы и достижения;

4. раскрыть применение японских технологий на Омских предприятиях.

Изложенные задачи обуславливают структуру курсовой работы, которая состоит из введения, трех глав, разделенных на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют работы, посвященные исследованию моделей менеджмента, которые были разработаны И.Н. Герчиковой, А.П. Прохоровым и др.

Знание эффективных моделей менеджмента имеет огромное значение. Изучая и анализируя опыт разных стран, можно использовать их лучшие достижения и не повторять ошибки при формировании собственной российской модели менеджмента.

1. Классические модели менеджмента: особенности и тенденции развития

1.1 Американская модель управления

Америка и Япония на сегодняшний момент являются одними из самых развитых в экономическом плане государств. Именно поэтому многие развивающиеся страны пытаются перенять и начать эффективно использовать их опыт.

Во всем многообразии теории и практики, американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Их ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики очень велико.

Понимание того, что менеджмент - это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира.

США вполне можно считать страной, в которой в наибольшей степени менеджменту обучают.

Основные принципы американского стиля организации и управления менялись весь прошлый век. В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

В конце XIX - начале XX века США по техническому уровню производства вошли в число мировых лидеров. Несколько фактов помогают понять, почему именно Америка оказалась родиной современного управления. Главным фактором развития науки управления здесь явился не средний и мелкий, а большой бизнес - крупные и сверхкрупные корпорации, например, такие как General Motors, Макдональдс.

Питер Друкер писал: «В Америке крупные корпорации составляют меньшинство, но такое меньшинство, которое задаёт типическую структуру общества, поведение людей, их образ жизни. Большой бизнес выступает основой любого индустриально развитого общества. Он финансирует и вызывает к жизни также большую науку. Даже профсоюзы и органы правительственной администрации есть не что иное, как социальный ответ на феномен большого бизнеса» [11. - С. 76 - 78].

Характерные особенности американского менеджмента состоят в следующем:

1) рационализация производства;

2) высокая степень специализации работников;

3) максимальный индивидуализм - каждый за себя; человек должен и может рассчитывать только на собственные силы;

4) огромное значение имеет «лучшее» образование, включая сертификат наиболее престижных ВУЗов мира;

5) ставка на крупную международную фирму;

6) принцип делегирования полномочий - основа основ системы управления;

7) практика обновления руководства высшего звена управления каждые 3-5 лет;

8) личные связи или контакты определяются деловыми соображениями (например, американец полностью меняет круг друзей по мере продвижения вверх по служебной лестнице);

9) жесткая конкуренция, в том числе при приеме на работу, где главное - подать себя и таким образом дороже продать свою рабочую силу;

10) личные качества западного делового человека: максимальная энергичность в делах при холодности и расчетливости в личных взаимоотношениях, золотой принцип «ты - мне, я - тебе».

Рационализация производства - для фирмы важным является сокращение до минимума своих издержек и получение максимального результата. Она выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены не квалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования. Американские специалисты, как правило профессиональны в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикал. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть кадров [5. - С. 475].

В принятии решений для американского менеджера более характерен индивидуализм, чем коллективизм. Это отличает американский менеджмент от японского и в определенной степени от западноевропейского. Индивидуализм проявляется в единоначалии в процессе принятия решений, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства, индивидуализации в оплате руководителей. Уровень ответственности находится в управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы - ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

Важной чертой менеджмента является индивидуальный подход к работнику в целях стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственностью. Поэтому большая роль отводится воспитанию и обучению работников, повышению их профессионального уровня и инициативе в работе. Философия управления в американских фирмах строится на том, что цели работника совпадают с целями фирмы. Такой подход обусловил принцип «управляющий должен знать каждого работника в лицо», а это в свою очередь выдвинуло задачу постоянного изучения персонала [5. - С. 154].

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту контролируется профсоюзом. Стоит также отметить, что в отличие от японской школы, профсоюзы создаются в отрасли, а не на предприятии. Размер вознаграждений рабочего определяется категорией рабочего места, при расчете зарплаты крайне редко учитывается стаж работника.

В американской школе менеджмента подготовка управленческих кадров может проводиться путём организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим методом, который применяется последнее время всё чаще, является служебная ротация. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного год, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познаёт проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях.

Американский стиль менеджмента - это ориентация на будущее. Отсюда планирование на перспективу, прогнозирование, маркетинг, преследующий цели лучше понять потребителя и приспособится к его требованиям. Организация фирмы и процесс управления в американский фирмах ориентированы на потребителя, на его запросы и вкусы [5. - С. 154].

Особенность, обеспечивающая лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Но можно выделить следующие недостатки американской модели менеджмента:

1) Уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.

2) Потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

3) Стремление американских менеджеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос «быстро».

4) Большое количество уровней управления и, как следствие, - рост бюрократического аппарата и трансакционных издержек.

Однако несмотря на присущие ей недостатки американская школа менеджмента на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание. На её принципах построили свою работу такие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие. [14. - С. 44]

1.2 Корпоративное управление в Японии

менеджмент управление модель омский

Менеджмент в Японии отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Японскую систему управления можно рассматривать как взаимосвязь импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны [16.].

Представления об уникальном японском методе управления не новы. Согласно распространённым теориям успехи Японии приписываются особым национальным чертам японцев, таким, как склонность к согласованным действиям на уровнях - от частного до общенационального, врождённым коллективизму и патернализму.

Следует отметить некоторые черты японского характера:

1) уклон на общественную психологию, на человека и моральные ценности;

2) коллективизм. Главное в трудовых отношениях - умение работать в коллективе, ладить с людьми, быть хорошим товарищем, делиться любой информацией, включая коммерческую;

3) пожизненный наем - высочайший уровень обязательств фирмы по отношению к ее сотрудникам;

4) массовый трудоголизм (самый маленький оплачиваемый отпуск среди развитых стран - 9 дней, самый длинный трудовой год - 2150 час.);

5) рост заработной платы с выслугой лет, медленный карьерный рост - только путем последовательного прохождения всех ступеней служебной лестницы;

6) контроль за качеством на каждом рабочем месте, поощрение «кружков качества»;

7) ставка на крупную международную фирму;

8) участие в делах «своей» компании, интересы компании - превыше всего.

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

Часто говорят, что японцы замкнуты или загадочны и что невозможно догадаться, о чем они думают. Во многих случаях, однако, они просто стараются вести себя вежливо в соответствии со своими обычаями. Японцы тоже имеют свое собственное мнение, но предпочитают не торопиться с его высказыванием. Даже если они полностью не согласны с собеседником, обычно вначале слушают с одобрительным видом, затем возражают в очень уклончивой и неопределенной форме.

Разное отношение к работе японцев и американцев, наглядно иллюстрируют следующие две поговорки, известные в Японии и США: «Монах, который не работает, не будет есть» (Япония); «Только работа и никаких игр сделали Джека занудой» (США). Иметь свободное время, ничего не делать или не работать - подобное состояние вызывает весьма неприятные ощущения у японцев. Они считают слишком расточительным и даже в чем-то постыдным иметь свободное время и чувствуют себя некомфортно без дела [15. - С. 76 - 78].

Японские компании всячески поддерживают идеи о том; чтобы рассматривать себя в качестве «второй семьи», что находит отражение в идеологии японского менеджмента. Менеджерам западных фирм подобные взгляды непонятны, поскольку работник и управленец часто меняют место работы и переходят в другие компании. В Японии перемещение рабочей силы и менеджеров чаще проходит в рамках одной компании - место работы меняется, но компания остается той же. В этом большое преимущество организации, поскольку в течение срока своей службы в компании менеджеры получают возможность ознакомиться с различными ее подразделениями и лучше понимают деятельность фирмы в целом.

Основатель компании «Мацусита Дэнки», так объяснял идеологию менеджмента японского стиля: «Рассматривайте людей, с которыми вы совместно работаете, как будто они - члены вашей семьи. Благополучие зависит прежде всего от того, насколько хорошо понимают друг друга люди, связанные между собой совместной работой.

Недостаточно просто работать добросовестно. Независимо от того, какую работу вы исполняете, вы должны думать, о себе как о единственном ответственном за вашу собственную работу.

Если мы работаем без прибыли, это означает преступление перед обществом. Мы используем капитал общества, его людей, его материалы, без прибыли мы зря расходуем всё то, что могло бы быть использовано более эффективно в другом месте.» [12. - С. 37 - 38].

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, можно выделить шесть характерных признаков японского управления:

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих, например, телевизоры применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность.

Японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими [16.].

В этом заключается специфика японской модели менеджмента, которая отражена на рисунке 1.1.

Практика японских компаний показала, что одним из важнейших условий процветания бизнеса является его ориентация на потребителя, и она оказалась успешной. Становится очевидным, что ключевое звено в удовлетворении потребителя - работник. Важность персонала - один из первых принципов построения системы всеобщего управления качеством - ТQМ (Total quality management). Для поддержания корпоративного духа и приверженности работников целям организации во многих японских компаниях практикуется своего рода идеологическое зомбирование. Принципы деятельности, цели, миссию своей компании каждый работник знает наизусть. Например, девиз «Каждый из Вас - владелец компании!» корпорации «Matsushita Electric» размещен во всех кабинетах каждого подразделения так, что текст постоянно находится в зоне внимания. Осознание работниками своей значимости для компании положительно отражается на качестве внутренних процессов организации [7. с. 82 - 84].

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях:

- пожизненный наем работников или принятие на работу на длительный срок. Система пожизненного найма, распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25 - 30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения, по поводу гарантий занятости официальных документов нет;

- повышение заработной платы с выслугой лет;

- участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы;

- приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов.

Переподготовке и повышению квалификации в фирмах Японии придается крайне важное значение. Практически каждая компания имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3 - 4 раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда; на него каждый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

В основе японской системы профессионального обучения в фирмах лежит концепция «гибкого работника». Ее цель - отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере двум - трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни [5. - С. 488].

Но японский менеджмент имеет и свои недостатки:

При ближайшем рассмотрении реальной сущности японского менеджмента очевидно широкое использование работы в сверхурочное время; существование огромной массы, непривилегированных «субконтрактников», работающих за меньшие деньги, чем «люди компании», часто в сверхурочное время или в выходные дни. Ряд экспертов отмечает, что эффективность менеджмента японского стиля достигается за счет дискриминации общепринятых на Западе концепций свободы, что результат основывается на подавлении индивидуальной свободы и эксплуатации крупными компаниями дешёвого труда малых и средних предприятий.

Японская система управления является одной из причин, которые сделали возможным бурное развитие японской экономики во второй половине XX века. Окончательное своё оформление эта система получила в период с 40-х по 60-е года ХХ века, период, когда японская экономика находилась в поиске путей для своего развития. Начиная с середины 80-х годов, экономика Японии росла быстрыми темпами. Так продолжалось до 1991 г., затем начался длительный кризис. В Японии 1992-2002 гг. называют «потерянным десятилетием». Это время называется период «мыльного пузыря» в японской экономике. Несмотря на суровые испытания, Япония не впала в панику и устояла. Во многом это произошло благодаря усилиям всего бизнес-сообщества.

Опыт японских компаний - это прекрасный пример того, на каких принципах должен строиться современный бизнес. Применение этих принципов на практике способствует производству качественных продуктов и услуг, построению эффективной системы управления, достижению конкурентных преимуществ и устойчивому положению на рынке в будущем.

2. Анализ современных моделей «экономического чуда»

2.1 Особенности экономики и управления в Китае

В мировой прессе о сегодняшнем Китае часто говорят как о «главном феномене» и одновременно «великом неизвестном» XXI в. Общеизвестно, что Китай в последнее время стал играть более важную, чем прежде, роль в мировой экономике.

Непохожий на другие, гигантско бедный Китай, проведя серию либеральных реформ, глобализируясь и в определенной мере глобализируя мир, совершил за последние два-три десятилетия мощный рывок и достиг существенных результатов, имеющих планетарные экономические и социальные последствия. Он заставляет вспомнить о феноменальных успехах Японии 50-60-х годов [10. - С. 18].

В стране сложился комплекс современных отраслей промышленности, строительства, транспорта, связи, торговли.

Китай включился в международную специализацию и кооперирование производства, заняв прочные позиции в выпуске массовых видов продукции. Началось создание базы, которая может дать Китаю возможность войти в ряды ведущих производителей новой и новейшей техники и технологий.

По экономическому потенциалу Китай вошел в пятерку государств мира с самым крупным ВВП. На рисунке видно, что Китай занимает лидирующие позиции по темпам роста ВВП.



Рис. 2.2 Доля крупнейших стран мира в приросте мирового ВВП, %

Развитие экономики сопровождается динамичным процессом урбанизации. В 1984 г., в начале реформирования городской экономики, в стране насчитывалось 465 городов, в 2005 г. - 657. Численность городского населения возросла с 240.2 млн. до 562.1 млн. человек. Многие города перестроены. Создано современное городское хозяйство.

Страна обрела роль важного участника геоэкономических процессов. Расценивая себя как «стратегического партнера» в отношениях со многими странами мира, Китай одновременно и неизменно выступает в качестве конкурента и соперника, добиваясь реализации своих долгосрочных национальных интересов [4. - С. 28].

Характерные особенности китайского менеджмента состоят в следующем:

1) коллективизм, однако специфического свойства - на базе феномена гуан-си («большой семьи»);

2) эволюция подхода к образованию (в самом начале сегодняшние китайские миллионеры не имели базового управленческого образования, теперь они посылают лучших представителей «больших семей» учиться в лучшие ВУЗы мира);

3) тип взаимоотношений по образу паучьей сети, где «паук» - это предприниматель-основатель дела, который руководит и управляет всей сетью;

4) отсутствие юридической запротоколированности операций (70-90% всех сделок заключается устно);

5) практика обновления высшего руководящего состава отсутствует, возраст - символ мудрости;

6) минимальное количество сотрудников в компании при максимальной гибкости управления, процесс принятия решений - самый быстрый в мире;

7) принцип делегирования полномочий признается вредным и опасным (чем важнее управленческая задача, тем меньше следует делегировать полномочия по ее реализации);

8) минимальные издержки производства и управления, режим строжайшей экономии;

Китайской модели присуща верность национальным традициям.

Китайцы при формировании модернизационной модели учитывали особенности своей страны и не стремились перестать быть китайцами, стать американцами или японцами. Руководство страны принимало во внимание численность населения (более одного миллиарда человек), и низкий стартовый экономический уровень, и отсутствие достаточного количества природных ресурсов, и явный недостаток грамотных кадров.

Поэтому необходимо было единое централизованное руководство, т.е. авторитарный режим. Одновременно китайское руководство понимало, что модернизация - это не одномоментное действие, а длительный процесс.

Успех реформ в Китае обеспечивал наличие коллектива единомышленников, на деле заинтересованных в процветании своей страны. Реформы в Китае начались с реформы экономики производственных отношений в деревне. При этом постепенно шел и процесс реформирования теоретических представлений - в начале реформ говорили о возвращении к плановым принципам социалистической экономики, которые были извращены в период «культурной революции»; затем об использовании рынка, но при господстве плана; и только потом появился термин «социалистическая рыночная экономика».

Методология китайских реформ - постепенность и учет национальных условий. Это - «золотое правило реформ», отличающее их от революций: согласовать скорость реформ со способностью людей адаптироваться к ним.

Китайская модель управления обеспечивает возможности роста посредством, прежде всего, среднего и особенно мелкого (вплоть до 1-3 человек) предпринимательства. Ее потенциал в своей основе связан с необходимостью выдержать растущую конкуренцию при максимально неблагоприятных внешних условиях. Разрабатывая эту «стратегию выживания», китайская школа исходила из необходимости обеспечения эффективной кооперации и интеграции мелких фирм, тесно соединенных между собой экономическими, социальными, культурными и семейными узами в единую предпринимательскую сеть. Это так называемый феномен отношений «большой семьи» (гуан-си), который и выступает в качестве ключевого звена системы управления и организации бизнеса. В его основе лежит особая роль предпринимателя - основателя дела, через которого мелкие и мельчайшие предприятия связаны между собой и представляют единую структуру.

Успех китайского стиля управления связан с национальными особенностями - знаменитым китайским трудолюбием, прилежанием и усердием. На таком фоне фактор гуан-си (буквально - «большая семья») как тип взаимоотношений в бизнесе превратился в основу основ. «Большая семья» - она включает всех близких и дальних родственников, а также друзей и их родственников, словом всех тех, кто с годами зарекомендовал себя как человек, заслуживающий доверия и уважения. Таким образом, образуется достаточно разнородная, но при этом - единая система деловых взаимоотношений и связей. Все члены подобной «большой семьи» выступают как партнеры по бизнесу.

Как показывает практика, успеха в этой системе добивается тот предприниматель, которому удалось максимально использовать феномен гуан-си для реализации своих деловых устремлений. Отсюда становится понятно, почему в условиях подобной «семейственности» не принято юридическое оформление контрактов и до 90% всех сделок обговаривается и заключается устно.

Традиционная китайская компания - это малая фирма, в которой превалируют личные взаимоотношения. В условиях отсутствия контрактной системы письменных отношений, юридически закрепляющей связи между фирмами, стабильность взаимоотношений обеспечивается социо-культурной средой китайской деловой общины.

Китайская система имеет следующие основные конкурентные преимущества:

1) система управления - самая дешевая в мире, потому что предприниматель-основатель дела по существу сам представляет весь высший уровень традиционного аппарата управления и организации фирмы;

2) китайский стиль управления и организации фирмы умело адаптируется к новым условиям развития;

3) в рамках предпринимательских сетей поощряются и развиваются лучшие деловые качества и навыки каждого ее участника, чем обеспечивается максимально творческий подход к делу, а также ускорение осуществления всех производственных функций;

4) дополнительная возможность экономии времени и средств связана с такой особенностью ведения бизнеса, как преимущественно устная форма заключения сделок [12.].

Успехи китайской системы организации и управления фирмой за последние двадцать лет связаны с ее гибкостью и скоростью реагирования. Ежегодные высокие темпы роста, многомиллиардные иностранные инвестиции, деятельность десятков совместных предприятий вселяют в китайское общество оптимизм и веру в то, что успешное развитие страны продолжится и в будущем. Здесь существует стабильность и следование правилам. Патриотизм китайцев и их солидарность обеспечивают национальную устойчивость [3. - С. 20].

2.2 Китай и США: новые грани экономического соревнования

В начале декабря 2001 г. бывший руководитель Тайваня Ли Дэпхуэй посоветовал всем жителям острова прочитать книгу Гордона Чана «Грядущий коллапс Китая». В ней предсказывалось, что в недалеком будущем - через какие-нибудь пять-шесть лет, коммунистический Китай ждет неминуемый крах. Со времени издания книги прошло уже семь лет, однако никаких серьезных оснований для оправдания содержащегося в ней пророчества нет.

В американских документах, в частности, в рассекреченном докладе Национального разведывательного Совета США «Мир 2020», наоборот, отмечается безусловный рост Китая и его растущая способность конкурировать с Америкой. В докладе подчеркивается: «Китай, Индия, а также, возможно, Бразилия и Индонезия, способны в будущем упразднить такие категории, как Запад и Восток, Север и Юг, присоединившиеся и неприсоединившиеся, развитые и развивающиеся страны». Само быстрое развитие Китая часто истолковывается западными исследователями как опасное для мира: если китайцы сохранят его нынешние темпы, то и без того убывающие природные ресурсы планеты окажутся исчерпанными гораздо быстрее. «Если этой стране удастся осуществить хотя бы одно намерение - обеспечить «каждому китайцу по автомашине», то и тогда Китай «высосет всю нефть мира»» [3. - С. 9].

Сегодня все больше американских экономистов открыто говорят о том, что новым основным экономическим и геополитическим противником США, временно оказавшихся в положении единственной сверхдержавы, в новом глобальном противостоянии является социалистический Китай.

Именно планово-регулируемая китайская модель обеспечила переход от полуфеодальной, с остатками еще рабовладения страны, каким был Китай несколько десятилетий назад, к сегодняшнему статусу крупного, признанного игрока на мировой арене.

Составляющие этого успеха по большому счету хорошо известны:

1) сочетание централизованного планового начала и конкурентных, способствующих раскрытию предпринимательских способностей и возможностей, методов хозяйствования;

2) наличие и поддержка государством различных форм собственности при выделении общественной собственности на средства производства как основы социалистического уклада экономики;

3) экономическая и политическая независимость от иностранного капитала;

4) суверенная и самостоятельная внутренняя и внешняя политика, проводимая в интересах трудящегося большинства;

5) приоритетное развитие производительных сил инновационного и высокотехнологического типа, а также увеличение совокупного спроса и многое другое.

Успехи китайской экономики, стремительный взлет КНР к высотам второй экономической державы мира сопровождается усилением политической и военной мощи страны, что самым непосредственным образом подрывает основы сегодняшней временной монополии США как «единственной сверхдержавы». Кроме того, в непосредственном экономическом соревновании двух ведущих государств мира Китай одерживает все более значимые победы.

Получаемые КНР в виде торгового профицита материальные ресурсы, равно как и иностранные капиталы, не омертвляются в виде разного рода «стабилизационных фондов», а используются для дальнейшей модернизации экономики, «подтягивания» отстающих глубинных районов к уровню передовых районов востока страны.

Для обеспечения следующего этапа экономического рывка Китаю требуются - причем во все больших объемах - природные ресурсы, и эта сфера является в настоящее время одной из приоритетных в экономическом и внешнеполитическом соперничестве КНР и США [16. - С. 40 - 43].

Но не всегда цель оправдывает средства. В Китае гонка за лидером - США - определила концентрацию внимания на темпах количественного роста производства, при этом мало внимания уделяется качеству последнего. Одним из важнейших итогов этой погони явилось снижение эффективности национального производства. В 2004-2005 гг. на долю Китая пришлось 4-5% мирового ВВП. При этом удельный вес страны в мировом потреблении первичных энергоресурсов составил, по подсчетам специалистов, примерно 12%; пресной воды - 15%; алюминия - 25%; стали - 28%; цемента - 50% и т.д. Тем самым Китай прямо или косвенно способствовал усложнению многих ресурсных, а вместе с ними экологических и экономических проблем мира.

Экономическая эффективность производства остается низкой. Огромных масштабов достигло разрушение окружающей среды. Закономерно, в стране возникла идея определения «зеленого» ВВП и экспериментального его подсчета. «Доклад о расчете «зеленого» ВВП в Китае за 2004 г.» является первым опытом подобной работы. В нем говорится, что экономический ущерб, нанесенный окружающей среде, достиг 511,8 млрд. юаней, то есть 3,05% ВВП, а прямые расходы на его устранение прогнозируются в 287,4 млрд. юаней, или 1,8% ВВП. Один из выводов доклада: по предварительным расчетам, при нынешнем технологическом уровне осуществление работ по ликвидации всех загрязняющих веществ потребует разовых прямых инвестиций, равных 6,8% ВВП. Это означает, что для обеспечения такого объема инвестиций необходимы средства, равные половине стоимости продукции, создаваемой в сельском хозяйстве страны, в котором трудится каждый второй занятый китаец [4. - С. 29].

За последнее время Китай подписал договоренности об инвестировании собственных капиталов в крупнейшие сырьевые отрасли группы не только развивающихся, но и развитых государств. В их числе Алжир, Габон, Судан, Канада (нефть), Иран и Саудовская Аравия (природный газ), Австралия, Бразилия, Ямайка, Перу и Замбия (горная промышленность).

Ряд стран из приведенного списка относится к приоритетным стратегическим союзникам США, в то время как другие - к их противникам. Подобная успешная диверсификация внешнеэкономической деятельности китайской дипломатии и хозяйственной системы означает фактическое завершение монополии Соединенных Штатов как мировой торговой и инвестиционной сверхдержавы [16. - С. 43].

Гонка за США привела к стагнации внутреннего рынка. Внешний, но не внутренний спрос стал определять темпы роста экономики. В 1995 и 2000 гг. объем оптовых и розничных продаж в стране равнялся около 40% ВВП, в 2005 г. - всего 36.5%. Меньше трудно представить, даже если не учитывать допустимый в Китае повторный счет при объединении показателей оптовой и розничной торговли [4. - С. 30].

Успехи КНР на международной арене обусловлены развитием собственной модели менеджмента, которая существенно отличается от западной.

Специфика китайского варианта менеджмента и его отличия от американской модели заключаются в следующем:

Если американская система управления и организации традиционно отдает приоритет крупным формам производства и бизнеса (они открывают возможности экономии на размерах производства и совокупных издержках, повышая норму и массу прибыли), то китайский вариант исходит из преимуществ мелкой и мельчайшей фирмы.

Согласно западному подходу, ключевая роль в обеспечении роста производительности труда и рентабельности отводится совершенствованию систем управления и организации производства, опыта и квалификации менеджеров, а по китайской системе этот элемент не прослеживается.

По американской модели управления центральное место отводится обеспечению лояльности работника своей компании. Китайский опыт, в свою очередь, свидетельствует о прямо противоположном подходе.

Западная система исходит из необходимости децентрализации управления, когда важные блоки функций делегируются менеджерам среднего и низшего звена, а также неуправленческому персоналу. Китайский вариант исходит из обратного подхода - чем важнее задача, тем меньше следует делегировать полномочия по ее реализации.

Наконец, американские специалисты полагают, что в современных условиях раз в пять лет фирме следует обновлять руководство и особенно его верхний эшелон, чтобы вдохнуть новые идеи, выйти на новые горизонты. В практике китайского менеджмента практикуется прямо противоположный подход, согласно которому возраст рассматривается как символ мудрости и ума предпринимателя, стоящего во главе дела.

Многие специалисты осознают огромные преимущества Китая и все больше уделяют внимания ведению бизнеса именно хозяином-предпринимателем, который в отличие от американского менеджера-бюрократа просто не может не рисковать и не нести ответственность за риск, придавая бизнесу все новые и новые импульсы.

Вышеперечисленные позиции показывают, что китайский менеджмент выступает как антипод американского [12.].

Китайская модель не является совершенной и она имеет свои недостатки. Например, в китайской компании хозяин-управляющий (он же глава фирмы) практически является диктатором, а чрезмерная централизация принятия решений выступает как ограничитель роста. Кроме того, по достижении определенных размеров фирма не может довольствоваться интуитивным стилем руководства со стороны одного человека. Поэтому закономерно, что по мере экономического развития, повышения уровня диверсификации производства и усложнения его форм здесь все чаще внедряются как американские, так и японское образцы менеджмента.

Во многом национальные особенности могут придать менеджменту той или иной страны конкурентные преимущества. В западной литературе часто цитируется высказывание одного из основателей фирмы «Хонда» Тори Фуджисавы о том, что японский и американский менеджмент совпадают на девяносто пять процентов, но при этом остальные пять процентов представляют собой наиболее важные характеристики национальных моделей управления. Именно эти пять процентов менеджмента «по-японски» наряду с другими факторами создали первого азиатского экономического «тигра» [12.].

При формировании российской модели менеджмента нужно не забывать о своей культуре и традициях и стараться брать лучшее, создавая собственную неповторимую модель.

3. Применение различных моделей менеджмента в России и на Омских предприятиях

3.1 Российская модель менеджмента: характерные особенности

Сегодня Россия, обладает существенными конкурентными преимуществами - значительными запасами сырьевых ресурсов, развитым энергетическим комплексом, относительно дешевой рабочей силой, но имеет неэффективную, затратную экономику с низким ростом ВВП и низким уровнем жизни населения.

Причина заключается в неэффективной системе управления, низком уровне управляющих кадров и отказа от своего опыта при большей ориентированности на западную модель.

Сейчас России, как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Это означает способность компании решать, казалось бы, взаимоисключающие задачи: одновременно повышать качество и производительность, быть лидером в области удовлетворения нужд и запросов потребителей (по ассортименту и новизне предлагаемой продукции, уровню обслуживания и т.п.) и обеспечивать приемлемый уровень цен за счет постоянного снижения издержек.

С точки зрения некоторых экспертов, в России можно выделить три основные модели управления:

1) менеджмент здравого смысла, характерный для компаний, которыми владеют «новые русские»;

2) менеджмент, осуществляемый оперирующими в РФ западными фирмами;

3) советскую модель, характерную для большинства бывших государственных предприятий.

Первая модель - менеджмент здравого смысла, характерный для руководства фирм, выросших из коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных фирм). Она представляет собой менеджментом малого и среднего бизнеса: с его простыми хозяйственными и финансовыми операциями, когда вся инновационная активность сводится к отработке оффшорных или иных юридически чистых способов ухода от чрезмерных налогов; с небольшими активами (особенно основными фондами); со слабо специализированными функциями управления, с большой долей неформального документооборота; с быстрым принятием решений и высокой гибкостью хозяйственной политики, когда маркетинг чаще всего сводится к поиску единственного удачного хода (правильного выбора ниши рынка или способа продвижения продукта).

Коммерческие и финансовые успехи таких фирм, рост масштабов операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности управленческих задач и необходимостью искать новые формы и методы организации управления.

Вторая модель - менеджмент иностранных фирм и их представительств в России. Модель отличают не столько дизайнерские или технологические изыски (в виде интерьеров офисов или типов компьютеров и средств связи, вежливого обращения менеджеров), прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в нежелании зарубежных компаний «тратиться» на перспективу в условиях российской нестабильности.

Третья модель - советская. В ней - все штатные расписания и нормативы численности административного персонала, как и организационные структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х годов. Они и не менялись вплоть до настоящего времени на большинстве бывших государственных, а сейчас акционерных и приватизированных предприятий. Отсюда неоправданно высокие накладные расходы, низкая производительность, низкое качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами. [16.]

Наука об управлении в России имеет богатую историю. Сейчас наука управления в России отказывается от поиска идеальной модели. Идет построение собственной уникальной модели.

Человеческий потенциал - главное конкурентное преимущество России в долгосрочной перспективе. Такое мнение высказал начальник экспертного управления администрации президента РФ Аркадий Дворкович, выступая в Нью-Йорке на IV ежегодной конференции «Россия: новые инвестиционные горизонты». По его словам, в отличие от Китая с его дешевой рабочей силой наша страна должна культивировать «высококвалифицированные и хорошо оплачиваемые» людские ресурсы. «Нам не следует развивать те же сектора экономики, что и КНР, и это понимание должно привести нас к осознанию особой миссии отечественного среднего и малого бизнеса, - заявил Дворкович. - Именно этот сектор будет играть ключевую роль в ликвидации бедности и решении демографических проблем России. Нам необходимо заниматься инновационным малым и средним бизнесом, ведь россияне издавна славятся своим нестандартным, новаторскими мышлением» [16.].

Российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета.

В этих условиях резко возросли требования к российским менеджерам за своевременность и качество принимаемых решений. Усилилась роль научно-технического прогресса, дающего возможность путем нововведений удовлетворять потребности рынка. В российском бизнесе появилась острая необходимость проведения маркетинговых исследований, позволяющих изучить эти потребности. Для осуществления производства конкурентоспособной продукции в условиях минимизации издержек производства все большее значение приобретают вопросы, связанные с управлением персонала, который в новых российских реалиях становится основным ресурсом.

Менеджмент на российских предприятиях предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала и стилю управления. Поэтому для российских менеджеров важно изучить зарубежный опыт управления и творчески использовать его в новых российских условиях в целях строительства организации нового для нашей страны типа, включающего современные методы корпоративного и антикризисного управления, ориентированных на диверсификацию, конкурентоспособность и финансовую устойчивость.

Существует два подхода в понимании российского менеджмента:

Первый подход - полное отрицание возможности и необходимости менеджмента в России из-за особенностей исторического и национально - культурного характера.

Второй подход - не следует преувеличивать российскую специфику, нужно брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой, так как процессы научно-технического прогресса одинаковы во всех странах.

Творчество является самой яркой отличительной чертой наших руководителей. «В экстремальных ситуациях они способны работать, не думая о себе. Если западные менеджеры работают столько, сколько положено, то наши столько, сколько надо. И вообще они способны работать творчески, от души и получать от этого удовольствие», - говорит Алексей Исайкин, гендиректор компании «Волга-Днепр» [12].

К наиболее важным элементам системы отношений между работником и организацией с точки зрения управления персоналом на российских предприятиях можно отнести:

1) иерархическое управление с концентрацией громадной власти на самом верху организации;

2) существование огромной властной дистанции, и как следствие, принятие работниками неравенства в распределении полномочий, принятии решений, вознаграждении;

3) замкнутость и закрытость организации для внешнего мира, наличие существенных барьеров между подразделениями;

4) привлечение, продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной и организационной лояльности;

5) непрозрачность принимаемых решений, секретность, жесткий централизованный контроль над внутриорганизационной коммуникацией [12].

Теперь перед Россией с еще большей остротой встает вопрос о том, какой характер должно принять ее дальнейшее экономическое развитие. Известный лозунг о удвоении ВВП за 10 лет может реализоваться лишь при благоприятном стечении обстоятельств на рынках продукции традиционного экспорта России. Сейчас наша страна выступает на мировом рынке в качестве поставщика сырья, энергоносителей, полуфабрикатов и лишь в очень небольшой степени готовой изделий, особенно продукции высоких технологий. Между тем и в ближайшие годы, и в более отдаленной перспективе укрепление экономических позиций России на высококонкурентном мировом рынке станет возможным лишь при условии реиндустриализации тех отраслей экономики, где это стало необходимостью, при ускоренном развитии ее человеческого потенциала, создании высоких технологий (преимущественное развитие информационно-инновационного сектора) [15. - С. 80 - 81].

При сравнении работы американских и японских фирм, производственные показатели свидетельствуют о превосходстве азиатского типа менеджмента над американским.