Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности
Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий. Действие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Повышение качества труда через систему мотивации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | статья |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 28.02.2012 |
| Размер файла | 581,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности
(Сборник статей)
Перечень статей сборника
1. Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 5, 2008.
2. Кибанов А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 6, 2008.
3. Ушакова М. ?Действие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 8, 2008.
4. Гаффорова Е., Меркушова Н., Миланич И. Повышение качества труда через систему мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N4, 2008.
5. Лукьяненко А.Б. Закономерности мотивации персонала // Руководитель автономного учреждения. - N 2, февраль 2010.
6. Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. - N 9, 2008.
7. Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании // Финансовая газета. Региональный выпуск. - N 12, март 2008.
8. Жданкин Н.А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал // Управление персоналом. - N 3, февраль 2008.
9. Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 8, август 2006.
Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности
В статье обоснованно доказывается, что системы мотивации и стимулирования должны быть ориентированы не на узкое, частичное использование возможностей человека, а на развитие его способностей, адекватных потребностям организации.
В связи с тем, что на систему мотивации и стимулирования существенно влияют такие факторы как национальная культура (через корпоративную культуру), технологии, используемые в организации, стадии развития организации и ряд других факторов, то следует говорить о множестве концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности.
Технологическую концепцию мотивации и стимулирования проповедовали Тейлор и Форд. В этой концепции даже не человек выступает в качестве объекта управления, а только выполняемый им труд. Естественно, когда сложный труд разделен на мелкие отдельные операции, когда каждой операции определены время и цена, остается только подобрать соответствующего по физическим параметрам человека, который будет выполнять все эти заданные операции в определенное время, с определенным качеством и за определенную плату. Таким образом, в классической концепции мотивации стимул, в виде зарплаты, был по существу единственным, который использовался в управленческой практике. Основная форма оплаты была сдельной, в классической концепции мотивации и стимулирования не предусматривалась ситуация перевыполнения нормы.
В качестве дополнительных стимулов предусматривались различного рода наказания за невыполнение норм. Самым жестким видом наказания было увольнение работника, не справившегося с работой. В условиях, существовавших во времена Тейлора и Форда, просто не было необходимости для построения какой-либо сложной системы мотивации и стимулирования. Не было и соответствующего общественного давления, общественных ценностей, подталкивающих к гуманному отношению к человеку.
Дефицитная концепция мотивации и стимулирования получила развитие в условиях плановой экономики. На ее формирование оказали влияние три основных фактора, которые были в той или иной степени отражением дефицитного характера плановой экономики: низкая ценность человека вообще, остаточный принцип финансирования социальной сферы, ориентация на развитие общественных фондов потребления. Низкая ценность человека была характерным явлением для всего периода плановой экономики в нашей стране. Только в восьмидесятых годах стало признаваться, что наиболее выгодные в экономическом и социальном отношении являются вложения в человека и, в частности, в развитие его профессионализма. До этой поры, по существу, человеческие ресурсы использовались на основе представлений об их неисчерпаемости, высокой выносливости, терпеливости.
Низкая ценность человеческой жизни и человека вообще не являлась собственным продуктом плановой экономики. Во многом она была унаследована от дореволюционных времен и своим прямым происхождением обязана крепостному праву и традиции российского государства в построении отношений между государством и его гражданами.
Остаточный принцип финансирования социальной сферы влиял на зарплату, фонды материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры. Другими словами он отрицательно влиял на все аспекты личного и семейного потребления, а значит, тормозил развитие активности и профессионализма персонала. Этот принцип как практическая основа функционирования экономики препятствовал созданию работоспособной системы мотивации и стимулирования, использованию зарплаты в качестве основного регулятора трудовых отношений и оценки труда в реальном секторе экономики. Ориентация на развитие общественных фондов потребления открывала путь к нетрудовому доступу к средствам материального стимулирования и, тем самым, снижала эффективность их использования в существовавшей системе мотивации и стимулирования. Несомненно, эта концепция мотивации и стимулирования уходит в прошлое, но она продолжает влиять на трудовые отношения, отношения государства и общества, которые неизбежно преломляются и находят отражение в управлении персоналом организаций.
Программная концепция мотивации и стимулирования непосредственно связана с дефицитной и, по существу, является ее продолжением. Эта концепция базировалась на положении о преимущественном развитии тяжелой промышленности по отношению к легкой. В тяжелой промышленности и особенно отраслях машиностроения были значительно выше зарплаты, на них распространялись различного рода льготы. В частности, лучше работала и была значительно богаче социальная инфраструктура. Нередко эти отрасли были градообразующими. Например, в нашей стране можно насчитать сотни городов, которые выросли вокруг предприятий тяжелой промышленности. Благодаря этому работники предприятий получали быстрее квартиры, улучшали жилищные условия в целом. Немалое значение имело лучшее здравоохранение и организация отдыха, сильным стимулирующим средством становилось лучшее снабжение продуктами питания и ширпотреба. Еще в большей степени программный подход к мотивации и стимулированию был характерен для отраслей оборонной промышленности. Здесь зарплаты, льготы и привилегии, составлявшие в совокупности специальные системы мотивации и стимулирования, были еще более значительными, чем в гражданской тяжелой промышленности.
Существовали также специализированные программные системы мотивации и стимулирования, специально ориентированные на привлечение, удержание и эффективное использование персонала для крупных научно-производственных или оборонных капиталоемких и порою многоотраслевых программ: например, программ, связанных с освоением космоса, мелиоративными работами, освоением целины и т.д. Здесь, наряду с огромными и часто неэффективно планируемыми материальными средствами специально использовались и нематериальные стимулы. Более развитой и более обширной была премиальная система. Премии превышали нередко зарплату в два-пять раз. Причем использовались специальные, целевые премии, получаемые в основном ведущими специалистами и руководящим составом. Немаловажное значение в системе мотивации и стимулирования имели правительственные награды, почетные звания, специальные привилегии, предоставление квартир в специальных домах или особняках и т.п.
Ментальная концепция мотивации и стимулирования была характерна для условий XIX века, когда глобалистские тенденции проявляли себя не столь заметно и когда интернациональные корпорации только начинали заявлять о себе, и основы управления, характерные для них, еще только формировались. Ментальный подход к мотивации и стимулированию сохранялся весь ХХ век и был характерен в основном для стран, так или иначе отличающихся по культуре от развитых европейских стран и сохранивших изоляцию, предохраняющую от их влияния. Наиболее развитая форма этой концепции характерна для стран Дальнего Востока, к которым относятся Япония, Южная Корея, Тайвань и некоторые другие.
К основным признакам ментальной концепции мотивации и стимулирования следует отнести следующие:
приоритет национальных форм отношений в сфере труда, несмотря на их явное противоречие рыночным реальностям (например, пожизненный найм в Японии);
сохранение основных ролевых позиций, связанных с устоями и обычаями, сложившимися в социальной жизни конкретной страны (например, принцип старшинства: оказание почета, подчеркивание уважения, послушания и т.д.);
мотивация стимулирование качество труд
необязательная приоритетность материальных стимулов, нередко большее значение придается стимулам другого характера (например, морально-психологическим);
ориентация на привлечение коллективного мнения к оценке результатов труда, подчинение этому мнению;
сложная система оплаты труда: включение различного рода параметров, часто непосредственно не влияющих на его результативность (например, трудовой стаж);
значительная дифференциация в оплате труда различных групп персонала.
Это основные признаки, отличающие ментально-традиционалистскую систему мотивации и стимулирования от других. Эта концепция получила определенное развитие и в Советском Союзе, ее остаточные признаки сохраняются в России и сейчас, например, низкая оплата труда. Можно назвать и такие черты данной концепции, как преобладание отрицательного стимулирования по сравнению с положительным (не поругали - значит уже похвалили), особое положение руководства по сравнению с другими группами персонала. Ментальная мотивация и стимулирование позволяет использовать традиции для внедрения современных методов организации труда и его стимулирования. Но она препятствуют реализации рыночных отношений в их чистом виде, т.е. освобожденных от всех национальных ограничений. С развитием рыночных трудовых отношений наблюдается все больший отход от этой концепции в сторону нарастания большей значимости зарплаты, связываемой с оценкой индивидуального вклада в результаты труда.
Патриархальная концепция мотивации и стимулирования близка к предыдущей. Однако эта концепция по-разному расставляет акценты в использовании различных стимулов, определенными носителями (источниками) этих стимулов. Персонификация стимулов осуществляется по линиям: твое предприятие, твой руководитель, твой наставник, твои товарищи по работе. Другими словами каждый стимул, как правило, идентифицируется с определенным лицом или подразделением структуры управления организацией. Этот подход к мотивации и стимулированию особенно характерен для предприятий малого бизнеса и получил в настоящее время довольно широкое распространение, во многих развитых странах. Наиболее характерной особенностью отношений на малых предприятиях между персоналом и руководством (собственником) является личный контакт, который позволяет индивидуализировать стимул и усилить его воздействие, что всегда затруднительно в условиях большого или среднего предприятия. И есть еще одна положительная особенность, вытекающая из контактности отношений на малом предприятии. Она связана с тем, что здесь в качестве стимулирующего фактора большое значение имеет личность носителя стимула, его авторитет, профессионализм и педагогический дар.
На больших предприятиях при их сложной организационной структуре, многоуровневости вертикальных связей, наличии специальных подразделений, осуществляющих вознаграждение, происходит своего рода отчуждение персонала от тех структур, которые осуществляют оценку и, соответственно, определяют вид и размер стимула. Происходит процесс деперсонализации стимулов, своего рода автоматического соединения результата и стимула. На больших и средних предприятиях эта концепция мотивации и стимулирования может успешно применяться только при условии делегирования больших полномочий нижнему звену управления (например: начальнику цеха, бригадиру, мастеру).
В условиях патриархальной концепции в значительной мере возрастает значение морально-психологических стимулов. Морально-психологические стимулы непосредственно включены в процесс профессионального и делового общения руководителя и подчиненных. В этих условиях непосредственная оценка труда выражается посредством одобрения или порицания, становится важным моментом самоорганизации и наращивания профессиональных умений и навыков.
Все названные выше концепции мотивации и стимулирования отличаются одной особенностью: они ориентированы, главным образом, на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого обращения внимания на его развитие или на создание условий жизнедеятельности, обеспечивающих возрастание производительной силы персонала. Управление персоналом на базе таких концепций сводится, главным образом, к следующему:
отобрать необходимых для эффективного использования в производстве людей;
подготовить людей для включения в технологическую цепочку производства;
добиться от людей дисциплинированности и четкости выполнения основных норм организационного поведения;
уволить часть персонала или с минимальными затратами переподготовить в случае экономических неурядиц или технико-технологической модернизации.
Таким образом, работник (персонал) и работодатель (организация) связаны только одним обстоятельством, а именно потребностью в рабочей силе нанимателя и получением необходимых средств для жизни нанимаемых.
Корпоративная концепция мотивации и стимулирования
Корпоративная концепция мотивации и стимулирования позволяет преодолеть недостатки вышеупомянутых концепций и в наибольшей степени отвечает современным требованиям развивающейся экономики, что является актуальным для российских предприятий.
Корпоративная культура является эффективным инструментом управления мотивацией и стимулированием персонала. Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам организации, оказывают большое влияние на результаты работы персонала. В этой связи одним из основных факторов успешной деятельности организации является приверженность ее персонала основным принципам корпоративной культуры. Корпоративная культура позволяет повысить эффективность работы персонала в соответствии со стратегией организации двумя путями.
1. Созданием условий работы с учетом полного соответствия культуры организации процессу эффективной реализации стратегии. Корпоративная культура обладает целой системой правил, традиций и четких установок, определяющих поведение сотрудника. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой, когда нет связи стратегии с культурой, отсутствуют четкие установки, формируется атмосфера неопределенности. В таких условия сотрудник чувствует себя неуверенно.
2. Превращением посредством высокоорганизованной корпоративной культуры работы в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников. Корпоративная культура имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам организации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большого успеха для организации.
Корпоративная культура в различных организациях по-разному влияет на деятельность и нормы поведения персонала. Она может быть слабой и разобщенной, если существует множество субкультур в организации, нет общих ценностей и правил поведения, отсутствуют традиции. В этом случае члены коллектива, как правило, не принимают близко к сердцу заботы организации, а рассматривают ее как место работы, дающее средства к существованию. Хотя они могут быть лояльными по отношению к своему подразделению, коллегам, профсоюзу и своему руководству, но обычно миссия организации и ее задачи не вызывают у них эмоционального подъема. Корпоративная культура может оказать достаточно сильное влияние на деятельность организации в том случае, когда эта деятельность осуществляется в соответствии с четко определенными принципами, а менеджеры посвящают значительное время объяснению этих принципов персоналу.
Реализации корпоративной концепции мотивации и стимулирования персонала способствуют три фактора: наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности, нормы работы и поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей сотрудников и стратегии организации; твердое намерение руководства действовать в соответствии с установленными корпоративными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры; проявление постоянной заботы о сотрудниках организации.
В соответствии с корпоративной культурой руководители организаций могут развивать методы мотивации и стимулирования персонала, провозглашать новые стратегии, приглашать менеджеров со стороны, внедрять новые технологии. Но могут и потерпеть неудачу в намерении изменить глубоко внедрившиеся культурные нормы и правила поведения из-за скептицизма сотрудников по отношению к новым направлениям развития и существенного сопротивления изменению традиционных методов работы.
Концепция мотивации и стимулирования человеческих ресурсов является разновидностью, продолжением предыдущей концепции, ее развитием. В странах с развитым социальным партнерством системы мотивации и стимулирования постоянно ориентируются на большие вложения в человека в целях развития его способностей, повышения качества жизни, снятия антагонистических противоречий между работодателем и персоналом. Все это позволяет считать, что персонал действительно определился как основная производительная сила предприятия, и что все управленческие современные технологии исключительно обращены к организации труда персонала на основе развития всех его способностей. Возрастание роли человека в современном производстве приводит к увеличению вложений в человеческие ресурсы и работу с персоналом, что становится долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания организации. Данная концепция ставит в центр всех факторов человека с его многочисленными потребностями, и применяющиеся стимулы ориентированы на удовлетворение этих потребностей. Таким образом, в основе построения систем мотивации и стимулирования лежат не имеющиеся в наличии ресурсы, не ментальность, не характер отношений между работодателем и работником, а именно потребности работающего на предприятии персонала со всеми его характеристиками, соответствующими индивидуальным качествам и свойствам работников.
Охарактеризуем основные признаки системы мотивации и стимулирования человеческих ресурсов, базирующейся на корпоративной концепции.
Развитие всех способностей человека как социального субъекта, т.е. тех способностей, которые необходимы для высокой активности и соответственно продуктивности человека в различных социально-экономических и производственных условиях. Современное управление организацией невозможно без инноваций. Инновационность и диктуемые ею различного рода нововведения требуют развития у персонала своего рода широкой профессиональной готовности к реализации нововведений. Профессиональное развитие необходимо для повышения квалификации, переподготовки, обогащения труда и т.д. При этом важно помнить следующее положение - сначала необходимо профессиональное развитие, очередной шанс в нем, а уж в качестве следствия - повышение зарплаты и другие материальные стимулы. Это составляет содержание готовности персонала ответить на соответствующий стимул адекватными, требуемыми этим стимулом результатами.
Стабилизация персонала. Так как развитие требует вложений средств в персонал, в наращивание его профессиональных качеств, то стабильность персонала становится одной из важнейших задач управления, которое решается, в первую очередь, посредством различного рода стимулов, среди которых не последнее место занимают морально-психологические и материально-социальные стимулы. Уход такого персонала в другие организации может свести на нет все усилия по его развитию.
Формирование у персонала предпринимательской активности. В качестве основной причины постоянного роста отдельных организаций считается развитие у персонала духа предприимчивости и организационно-деятельной самостоятельности. С этой целью формируется система мотивации и стимулирования, специально ориентирующая, поощряющая самостоятельность не только в выполнении профессиональных обязанностей, но и организационного поведения на каждом рабочем месте путем введения децентрализации и автономии с сопутствующими им дублированием работ, отсутствием стабильных приоритетов, запаздывающей координации, внутрифирменной конкуренцией.
Персонал ставится в условия дефицита уже наработанных стандартов поведения, вынужден постоянно формировать у себя готовность вырабатывать новые профессиональные решения. Все это мотивирует воспитание духа предпринимательства. Организация в какой-то мере снижает собственный уровень упорядоченности для того, чтобы обеспечить приток новых идей. Практика управления выявила в настоящее время ряд перспективных мотивационных комплексов, поощряющих предприимчивость, среди которых следует отметить: поощрение энтузиастов; создание внутрифирменной конкурентной среды, поощряющей персональные достижения; создание условий для интенсивного общения персонала; создание условий, поощряющих одновременно развитие индивидуализма и коллективизма.
Консолидация персонала вытекает непосредственно из концепции социального партнерства, способствующей ослаблению влияния профессиональных союзов и других подобных организаций, препятствующих реализации корпоративных принципов построения организации.
Консолидация персонала возможна только при следующих условиях:
1) Персонал не должен быть замкнутым в пределах определенной профессионально-должностной области, определяемой составом функций и сферой влияния на организацию, образовательным уровнем и опытом работы.
2) Консолидация персонала возможна только путем создания высокоэффективной системы управления, предупреждающей конфликтные условия и ситуации.
3) Консолидация персонала возможна только при восприятии организации в качестве второго дома, а коллег по работе в качестве второй семьи.
Многие современные организации используют разнообразные средства поощрения такого отношения персонала к организации и своим сотрудникам. Среди них: поощрение взаимообучения и обмена опытом, которые в корпоративных структурах становятся общим достоянием; оказание помощи со стороны организации в решении сложных жизненных проблем; представительство интересов персонала в муниципальных органах и других властных структурах; частичная или полная оплата обучения детей работников в учебных заведениях; участие в страховании персонала: медицинском, пенсионном и т.д.
Описанными выше признаками не исчерпываются возможности концепции мотивации и стимулирования человеческих ресурсов. Их значительно больше, но приведенные здесь дают достаточно четкое представление о направленности этой концепции, о ее наиболее существенных и определяющих чертах.
Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий
Поскольку в специальной литературе существуют расхождения во взглядах по поводу содержания, вкладываемого в понятия "стимул", "стимулирование", "мотив", "мотивация", то данный вопрос требует особого рассмотрения.
В качестве стимулов выступают все имеющиеся в распоряжении системы управления организации материальные и морально-психологические ценности (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус), которые являются актуальными для персонала.
Под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося, главным образом, на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование осуществляется администрацией организации.
В классических концепциях управления персоналом изначально стимул в большей степени отвечал понятию "вознаграждение", основанному исключительно на заработной плате, затем добавились премии и другие материальные вознаграждения.
В концепциях человеческих отношений и особенно - человеческих ресурсов, содержание стимула претерпело значительные изменения в результате его нацеленности не столько на сам труд (как в классической концепции), сколько на человека, его качества - основные источники активности персонала и, прежде всего, его интересы и потребности.
Учет индивидуальных, личностных качеств работников изменил содержание процесса стимулирования, который стал основываться не только на нормировании и организации труда, но и на анализе востребованности персоналом предлагаемых системой управления стимулов, с учетом их актуальности для удовлетворения возрастающих потребностей работающего.
Таким образом, стимулирование более зримо вышло непосредственно на мотивы человека.
В качестве мотивов выступают все актуальные потребности работника (достижения, лидерство, достаток, удовлетворение трудом, признание, условия труда, жилищные условия, профессиональное обучение).
Процесс, происходящий в результате "встречи" тех стимулов, которые оказались адекватными и достижимыми для персонала, с теми актуальными мотивами, которые были приведены в движение этими стимулами, в конкретных условиях развития организации, и является мотивацией. Этот процесс стал результатом индивидуально ориентированного стимулирования труда персонала. Мотивация - это реакция персонала на действия администрации организации.
Как показано на рис.1, далеко не всем стимулам и мотивам суждено участвовать в процессах стимулирования и мотивации в конкретных условиях и в конкретный период деятельности организации.
Итак, стимулирование связано с действиями администрации организации. Мотивация - с действиями персонала, т.е. его реакцией на действия администрации организации.
Стимулы, ценности (блага) безразличны работнику, если они: не отвечают по составу и содержанию требованиям мотивов, потребностей персонала; недостаточны по размерам и несвоевременны.
Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик на его воздействие, называю пороговым значением стимула.
Пороговое значение имеет и мотив. Стимул не сможет воздействовать на поведение человека, если мотив, на который он направлен, еще не сформировался или находится в процессе формирования - не сформировался до конца. Следовательно, необходимо развивать мотив, чтобы его состояние соответствовало, стало адекватным стимулу. В данном случае стимул способствует формированию мотива.
Таким образом, процессы стимулирования и мотивации только тогда возможны, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия персонала.
Если стимул формирует мотив, то, можно сказать, мотив способствует (провоцирует) формированию нового стимула. Такое взаимодействие (взаимное подтягивание друг друга до степени созревания) стимула и мотива приводит к созданию мотивационного ядра персонала организации.
Поясним схему, приведенную на рис.1. Зона 1 охватывает не актуализированные (не задействованные) в процессе стимулирования стимулы, ценности. Зона 2 включает не актуализированные (не задействованные) в процессе мотивации мотивы, потребности. Зона 1 является зоной безразличных для персонала стимулов, ценностей, а зона 2 - безразличных для персонала мотивов, потребностей.
Зоны 3 и 4 заполнены соответственно стимулами и мотивами, преодолевшими порог безразличия. В этих зонах происходит актуализация (приведение в действие) соответственно стимулов и мотивов, протекают процессы стимулирования и мотивации.
При этом в зоне 3 больше стимулов, чем мотивов.
В зоне 3 идет процесс поиска стимулами тех мотивов, на которые нужно воздействовать для достижения целей организации - процесс стимулирования.
Здесь активно действуют весь арсенал стимулов, преодолевших порог безразличия, и мотивы, тоже преодолевшие порог безразличия, но только те, что лежат на поверхности, давно сформировавшиеся.
В зоне 4 идет процесс поиска мотивами тех стимулов, которые адекватны этим мотивам - процесс мотивации.
Здесь активно действует весь арсенал мотивов, преодолевших порог безразличия, и стимулы, тоже преодолевшие порог безразличия, но только лежащие на поверхности, сформировавшиеся.
В зонах 3 и 4 протекает процесс формирования мотивационного комплекса. Идет поиск, актуализация, происходит встреча, задействование адекватных стимулов и мотивов.
На пунктирной линии адекватные стимулы и мотивы устанавливаются - потребности находят свое удовлетворение в определенных ценностях. Завершается процесс формирования мотивационного комплекса для конкретного периода развития организации. Этот процесс происходит постоянно вместе с развитием организации, изменением целей ее деятельности.
На рис.1 стрелка 1 показывает, что стимулы стремятся глубже проникнуть в зону 2, уменьшить число безразличных для персонала потребностей. Стрелка 2 показывает, что мотивы стремятся глубже проникнуть в зону 1, уменьшить число безразличных для персонала ценностей. Эти процессы способствуют расширению зон 3 и 4, а значит обогащению мотивационного комплекса за счет преодоления не задействованными стимулами и мотивами (из зон 1 и 2) пороговых значений.
Величина этих зон будет определяться следующими факторами:
количеством и качеством используемых в управлении персоналом стимулов;
развитием личности, определяющим количество и качество, управляющих ее поведением мотивов;
наличием условий, способствующих на базе имеющихся стимулов и мотивов образованию дееспособных мотивационных комплексов, в т. ч.: востребованность организацией персонала, характеризующегося высоким общим и профессиональным развитием; сложность используемых управленческих и производственных технологий; качество и обоснованность целевых установок, используемых в управлении персоналом.
Линии преодоления порога безразличия к стимулам и мотивам со стороны персонала имеют тенденцию движения вглубь соответственно зон 1 и 2. Несмотря на это, зоны 1 и 2 постоянно расширяются за счет формирования новых стимулов и мотивов под действием внутренней и внешней среды организации. Таким образом, возможности развития процессов стимулирования и мотивации не имеют границ.
Действие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала
Как известно, главный залог успеха организации заключается в ее сотрудниках. И от того, насколько высок их уровень самоотдачи, результативность труда и его производительность, зависит возможность достижения этих целей. для того чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении высоких результатов, улучшении продуктивности своего труда, необходимо действие такой системы мотивации и стимулирования труда, которая создает условия для возникновения желания и возможности работать эффективно.
Организация "Юнион Винил" действует на рынке уже 17 лет. За это время произошло множество изменений: расширилась структура предприятия, увеличилось количество сотрудников, открылись новые направления. Организация развивается вместе с общими изменениями, происходящими как внутри организации, так и в общей политике страны, обновляется система мотивации.
Неизменными остаются только ее цели: повышение трудовой активности, эффективности труда и его качества, с одной стороны, и обеспечение благосостояния и самореализации сотрудников - с другой.
Характеристика системы мотивации и стимулирования в "Юнион Винил"
Цель существования организации предполагает обеспечение самореализации и благосостояния работников соответственно их вкладу в дело.
Стратегическими целями являются рост, развитие и совершенствование. Реализация этих целей идет в нескольких направлениях:
территориальное (расширение имеющихся и приобретение новых площадей);
коммерческое (увеличение финансовых оборотов, привлечение денежных средств, поиск новых партнеров);
расширение уже имеющихся сфер бизнеса и открытие новых направлений;
развитие интеллектуального и профессионального потенциала организации.
Как известно, главный залог успеха организации заключается в ее сотрудниках. И от того, насколько высок их уровень самоотдачи, результативность труда и его производительность, зависит возможность достижения этих целей.
Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении высоких результатов, улучшении продуктивности своего труда, необходимо действие такой системы, которая создает условия для возникновения желания и возможности работать эффективно.
Поэтому одной из важных составляющих корпоративной политики организации "Юнион Винил" является многоуровневая, развивающаяся система мотивации и стимулирования, действующая по следующим принципам:
1. Дифференцированность. В организации работает более 1000 человек. Это люди различных социальных слоев, разного уровня культуры, с разным уровнем притязаний и потребностей.
"Юнион Винил" строит свои отношения с сотрудниками на принципах понимания их потребностей и личных ожиданий. Поэтому в организации действует система мотивации и стимулирования, рассчитанная на разные уровни своих сотрудников. Как известно, наиболее эффективной считается такая система мотивации и стимулирования, при которой в соответствии с возможностями организации и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивы. В "Юнион Винил" кроме системы материального стимулирования (существует несколько систем заработной платы, учитывающих специфику работы, в соответствии с этим разработаны эффективные схемы оплаты, созданы бонусные системы) разработана дополнительная система нематериального стимулирования сотрудников, ориентированная на удовлетворение их социально-психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.
Заработная плата персонала магазинов рассчитывается из оклада, суммы коэффициентов, бонусов и премий. Рабочие по производству стального сайдинга и фасадных панелей, строительного подразделения, службы доставки материалов работают по сдельной оплате труда, сотрудники офиса - по окладной системе.
Следуя этому принципу, разрабатывается индивидуальная система мотивации и стимулирования для высшего и среднего состава руководителей. При ее разработке используются такие факторы, как планирование деловой карьеры, планирование обучения, наделение большими полномочиями, признание достижений, что направлено на удовлетворение потребностей высшего порядка.
2. Гибкость. Система мотивации и стимулирования должна чутко реагировать на происходящие изменения.
Известно, что при удовлетворении потребностей одного порядка возникают потребности другого порядка, одни изменения влекут за собой следующие. По мере становления и развития деятельности организации многое меняется и в соответствии с изменениями пересматриваются должностные инструкции, корпоративный кодекс, принципы кадровой политики, приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и построения карьеры сотрудников, создаются корпоративные традиции.
Если в начале деятельности организации наиболее важной потребностью у большинства сотрудников было материальное обеспечение (достойная заработная плата, льготы при покупке товара), то потом на первое место выступили потребности в социальной защищенности. Была создана и реализована программа-минимум по социальному обеспечению (заключение коллективно-договорных отношений, выплаты по пенсионному и медицинскому страхованию, оплачиваемые больничные листы). Проводится дальнейшее совершенствование социальной сферы (отпуск 28 календарных дней, 2 выходных дня у всех сотрудников, устранение или компенсация переработок).
Также учитываются внешние факторы. На систему оплаты труда влияют уровень инфляции, действия конкурентов в области кадровой политики, изменения на рынке труда, действия профсоюзов и государства в целом.
Таким образом, система мотивации и стимулирования под воздействием внешних и внутренних факторов постоянно претерпевает изменения, учитывающие приоритет первостепенных потребностей.
3. Оперативность. Методы воздействия на мотивацию сотрудников должны быть актуальными и своевременными. Этот принцип требует особого внимания, так как именно от оперативности введения какого-либо стимула зависит его эффективность. Для этого необходимы более частые и тщательно подготовленные мероприятия, направленные на исследование актуальных потребностей (беседы, опросы, мониторинг). Длительное ожидание может привести к обратному эффекту. Поэтому очень важно вовремя реагировать на происходящие изменения. Для коррекции системы мотивации и стимулирования в организации регулярно проводятся "диагностические срезы": проводятся интервью с ведущими сотрудниками и анкетирование персонала. Регулярность получения обратной связи по оценке действия факторов мотивации зависит от следующих условий:
этап развития организации;
численность персонала;
снижение лояльности персонала, повышение критики сотрудников в адрес руководства;
возникновение в организации повышенной теку чести, причиной которой может быть неудовлетворенная система мотивации и стимулирования;
исчерпанность финансовых возможностей организации в отношении материальной мотивации сотрудников и необходимость поиска дополнительных факторов нематериальной мотивации;
изменение мотивационного профиля сотрудников;
игнорирование (пропуск) сотрудниками общих корпоративных мероприятий (например, праздников);
отказ от выполнения распоряжений руководства группой сотрудников (или единичными сотрудниками);
увеличение случаев абсентеизма среди работников (немотивированного пропуска рабочих дней);
резкое снижение эффективности работы в конкретном подразделении;
повышение уровня конфликтности в подразделении.
Во всех этих случаях для выяснения причин необходимо провести оценку действия факторов мотивации. Если проблема имеет системный характер и проявляется у подавляющего большинства сотрудников подразделения или организации, рекомендуется провести массовое и анонимное анкетирование. В результате анализа выявленных причин возникшей ситуации необходимо провести комплекс мер по коррекции системы мотивации и стимулирования в организации.
4. Ощутимость вознаграждения. Большой ошибкой было бы недооценивать важность этого фактора, так как он определяющим образом влияет на эффективность применяемых элементов стимулирования как материальных, так и моральных. Необходимо сочетать этот принцип с принципом дифференцированного подхода. Например, для одних работников может быть ощутим стимул повышения заработной платы или премии на 100 руб., а для других и 1000 руб. может показаться недостаточным. Или же для одного работника для повышения мотивации к труду ощутимым стимулом является устная похвала, а другого может удовлетворить только благодарность с занесением в трудовую книжку. Все индивидуально, поэтому в настоящее время разрабатываются методы выяснения, еще при приеме на работу, какой порог ощутимости вознаграждения действенен для данного сотрудника.
5. Комбинированность. Успех применения системы мотивации во многом зависит от рационального сочетания материальных и моральных стимулов. В системе мотивации и стимулирования организации преобладают моральные стимулы: возможность сделать карьеру, получить достойное образование, возможность работать в дружном коллективе, испытывать чувство, что твой вклад важен для общего дела, и др.
В "Юнион Винил" существуют два основных способа формирования социального пакета: унифицированный набор благ в соответствии с системой грейдов (для руководителей всех уровней управления и ведущих специалистов); набор благ по выбору в соответствии с иерархической структурой организации (для сотрудников вновь созданных подразделений и развивающих новые виды деятельности).
В крупных организациях с большим количеством персонала целесообразно унифицировать процесс формирования социального пакета. Это значит, что все сотрудники будут получать одинаковый набор благ, но в разном размере, величина которого может зависеть от роли каждого сотрудника в компании (табл.1).
Система благ по выбору в соответствии с иерархической структурой используется в организациях с небольшим штатом сотрудников. В этом случае каждый сотрудник получает перечень всех или почти всех возможных благ, которые он выбирает согласно своему положению в организации или они ему предоставляются на основе его достижений. Например, работники, получившие два раза высшую отметку по результатам оценки, имеют право на оплаченный абонемент в фитнес-центр. В крупных организациях рассматриваемая система вводится редко, так как очень трудно администрировать эту программу при большом количестве сотрудников. Но для небольших организаций это очень выгодно: во-первых, чтобы поднять лояльность работников, во-вторых, чтобы набор социального пакета нацеливал на выполнение каких-то конкретных задач организации. Например, в "Юнион Винил" сотрудникам из предложенного меню предлагается набрать такой пакет благ, который бы максимально удовлетворил их и стимулировал достижение высоких результатов. Возможность выбора и моделирования социального пакета предоставляется работникам в зависимости от результатов деятельности и личного вклада в достижение организационных целей. По результатам оценки, нерезультативным работникам такая возможность не предоставляется, им предлагается минимальный набор благ, предусмотренный социальным пакетом в организации.
Изучение мнения сотрудников о системе мотивации стимулирования
Для того чтобы осуществлять поддержку системы мотивации и стимулирования организации или подразделения, необходимо регулярно получать информацию о том, как сотрудники оценивают существующие условия.
Например, в "Юнион Винил" периодически проводятся интервью с ключевыми работниками и неформальными лидерами в подразделении (организации), а также регулярно проводится опрос мнения персонала по поводу содержания социального пакета, позволяющий оценивать их. Это дает возможность отделу персонала, в соответствии с изменением потребностей сотрудников, вносить своевременные коррективы в набор благ, входящих в состав социального пакета. Из-за динамичных изменений во внешнем окружении и внутренней среде организации в "Юнион Виниле" установлена норма регулярности получения обратной связи от персонала: изучение мнений сотрудников проводить один раз в год по следующим формам (формы N 1 и N 2).
Форма N 1
Анкета для выявления мотивов работника
Проставьте, пожалуйста, в соответствующей клетке таблицы ранг фактора, связанного с мотивацией вашего трудового поведения: то, что для вас в настоящее время имеет важнейшее значение, обозначьте цифрой 1, то, что на втором месте по важности, - цифрой 2, и т.д. Искренние ответы на вопросы будут способствовать улучшению кадровой политики в нашей организации.
Потребности работников организации
Форма N 2
"Кафе самообслуживания" для сотрудников организации "Юнион Винил"
Уважаемые дамы и господа!
Предлагаем вам познакомиться со "шведским столом" благ, вознаграждений и прочих удовольствий, привлекательность которых руководство организации хотело бы оценить совместно с вами. В зависимости от вашего выбора и имеющихся возможностей Совет директоров определит содержание социального пакета, который в ближайшем будущем будет предложен сотрудникам "Юнион Винил".
Оцените, пожалуйста, важность для вас разделов нашего меню (потенциальные блага и вознаграждения для сотрудников, которые полностью или частично могла бы финансировать организация), используя следующую шкалу оценок: 4 - наиболее важно, 3 - важно, 2 - скорее важно, чем не важно, 1 - не важно.
Отметьте десять наиболее привлекательных для вас вариантов ответов в предлагаемом меню:
Укажите, пожалуйста, свои данные:
Возраст_________
Пол: м/ж
Стаж работы в организации_______ (в годах)
Категория: руководитель (производство)
руководитель (подразделение обеспечения)
специалист (производство)
специалист (подразделение обеспечения)
Благодарим за участие в нашем опросе!
Повышение качества труда через систему мотивации
Экономическая ситуация в нашей стране, являясь отражением соответствующей мировой тенденции, характеризуется повышением роли персонала в достижении результативности и эффективности предприятия. Закономерным следствием этого является значительное усиление роли и значения кадровой службы предприятий всех форм собственности. если еще недавно функции кадровой службы состояли из регистрации движения персонала, то в настоящее время на первый план выходит - обеспечение эффективного использования имеющейся на предприятии рабочей силы с учетом долговременной перспективы. одним из главных инструментов достижения этой задачи была и остается система оплаты труда.
Оплата труда - это инструмент управления с мощным потенциалом, который может выполнять как созидательную, так и разрушительную функции на предприятии. Грамотная организация системы оплаты и материального стимулирования лежит в основе повышения эффективности работы предприятия на основе использования разнообразных инструментов, предлагаемых современной практикой.
Многочисленные социологические опросы показывают, что отсутствие четкой системы стимулирования работников за результаты труда отрицательно влияет на приверженность персонала своему предприятию, в то время как стабилизация системы оплаты и материального стимулирования оценивается работниками как позитивное мероприятие предприятия в отношении сотрудников. Актуальность данного вопроса объясняется еще и тем, что практически невозможно представить работника, не интересующегося размером оплаты труда и возможностью его увеличения.
В условиях современного общества к числу наиболее перспективных инструментов управления предприятием относится построение и функционирование систем менеджмента, а также интегрированных систем менеджмента. Работы по созданию систем менеджмента качества (СМК) на российских предприятиях различных сфер деятельности набирают темпы, и предстоящее вступление России в ВТО только усилит эту тенденцию. В то же время появляется все больше материалов, свидетельствующих о низкой результативности и эффективности сертифицированных СМК, их слабом влиянии на общие результаты деятельности предприятий. Во многих публикациях подчеркивается формализм внедряемых систем менеджмента качества [напр., 1] .
В качестве основных причин формализма можно назвать:
во-первых, отсутствие четких показателей/критериев, по которым можно оценить результативность процессов и действенность СМК в целом, а также их влияние на достижение общих целей предприятия;
во-вторых, незаинтересованность работников в этом инструменте управления. Причем это касается как работников верхнего эшелона, непосредственно принимающих решения, так и всех остальных работников, призванных непосредственно поддерживать СМК на местах: качественно выполнять порученную работу и предлагать улучшения.
При более тщательном рассмотрении можно увидеть, что обе причины взаимосвязаны, причем, вторая является следствием первой и свидетельствует о том, что на предприятиях отсутствует четкое распределение ответственности руководителей и исполнителей за результаты функционирующих процессов и деятельности в целом. Несогласованность показателей, по которым оцениваются процессы и труд исполнителей этих процессов, не позволяет руководителям осуществлять сбалансированное управление процессами и персоналом для получения желаемых результатов. Решение указанной проблемы, как видится, лежит в плоскости создания действенного механизма измерений и оценивания всех объектов управления.
Для большинства специалистов, ответственных за функционирование СМК на предприятиях, область решения указанной задачи распространяется на четыре объекта, обозначенных в ИСО 9001: 2000 п.8.2 "Мониторинг и измерение". Это - удовлетворенность потребителей СМК (посредством проведения внутреннего аудита), процессы и продукция. Как видно, требованиями стандарта не предусмотрено измерение результатов труда персонала, который, вероятно, должен оцениваться на основании результатов выполняемых им процессов. Однако анализ действующих на многих предприятиях систем мотивации/стимулирования персонала показал, что принятый подход в основном связан с количественными показателями выполняемых работ, практически не учитывает их качества и, следовательно, не способствует вовлечению и заинтересованности персонала в функционировании и улучшении внедренных СМК. В такой ситуации необходим пересмотр традиционных систем мотивации и, в первую очередь, механизма оплаты труда в контексте общей процедуры мониторинга и измерений в системе менеджмента качества.
Безусловно, после Хоторнского эксперимента и особенно в настоящее время, человек как "субъект экономики" перестал рассматриваться как движимый исключительно материальными интересами, любая современная система мотивации включает в себя материальные и нематериальные компоненты. Признанные специалисты в области менеджмента настаивают на более активном использовании нематериального компонента (делегирование полномочий участия в принятии решений; обучение, информирование о ходе выполнения работ и т.д.) как главного фактора мотивации персонала. Однако при нынешнем уровне развития отечественных предприятий и действующих на них подходов к управлению персоналом достаточность использования нематериальных стимулов для повышения качества труда ставится под сомнение. Для более эффективного же использования материальных рычагов в этих целях необходим серьезный пересмотр подходов к их применению. В частности, следует признать, что материальный компонент в стимулировании - это не столько большая зарплата и соцпакет, сколько правильно расставленные приоритеты при их выплате, позволяющие увязать размер материального вознаграждения сотрудника с качеством выполненных работ, достижением целей предприятия, в том числе связанных с эффективным функционированием СМК.
С целью реального привлечения работников к управлению предприятием в рамках созданных СМК, система оплаты труда работников должна строиться на основе гармонизации требований, предъявляемых международными стандартами к выполняемым на предприятии процессам, и требований, предъявляемых к персоналу, осуществляющему эти процессы. Установленные руководством предприятия цели по повышению качества и конкурентоспособности (продукции, услуг) должны быть трансформированы в однозначные и понимаемые персоналом показатели, отражающие состояние действующих на предприятии процессов и результаты качества труда их исполнителей.
Подобные документы
Изучение механизма стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО "Восток-Сервис-Волгоград". Анализ факторов, влияющих на мотивацию труда. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда.
курсовая работа [170,7 K], добавлен 24.01.2013Понятие и роль мотивации персонала на предприятии. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Виды стимулирования трудовой детальности сотрудников. Формирование корпоративной культуры и обеспечение благоприятного климата в коллективе.
курсовая работа [119,4 K], добавлен 16.08.2012Проблемы грамотного стимулирования и эффективной мотивации персонала. Типы мотивации и формы стимулирования. Негативные, денежные, натуральные, моральные и организационные формы стимулирования. Мотивация и стимулирование персонала в условиях кризиса.
презентация [1,1 M], добавлен 15.11.2015Изучение сущности мотивации трудовой деятельности. Определение взаимосвязи стимулирования и мотивации труда. Управленческие (регулирующие) воздействия, как основа методов управления мотивацией. Система стимулирования персонала на исследуемом предприятии.
курсовая работа [481,3 K], добавлен 06.06.2013Теоретические основы мотивации трудовой деятельности и ее влияние на повышение эффективности деятельности организации. Оценка взаимосвязи мотивации труда и эффективности работы персонала. Применение системы стимулирования, используемой за рубежом.
дипломная работа [203,0 K], добавлен 18.11.2010Мотивация как функция управления персоналом в организациях, понятие мотивации и стимулирования персонала. Методы диагностики мотивации трудовой деятельности в управленческом консультировании. Совершенствование мотивации трудовой деятельности менеджеров.
дипломная работа [106,7 K], добавлен 11.01.2012Содержание мотивации трудовой деятельности предприятия. Стратегии и методы стимулирования персонала. Анализ внутренней и внешней среды организации. Реорганизация работы отделений и расчет размера ежемесячных норм. Оценка основных факторов мотивации.
дипломная работа [321,6 K], добавлен 25.12.2010Характеристика и концепции мотивации трудовой деятельности. Экономические мотивы деятельности людей и стимулирование трудовой деятельности. Анализ форм и методов мотивации персонала на предприятии, их преимущества и недостатки, пути усовершенствования.
дипломная работа [208,2 K], добавлен 23.02.2009Сущность и значение стимулирования труда. Трудовая мотивация как процесс стимулирования. Формы и методы мотивации трудовой деятельности. Материальный и нематериальный аспект трудовой мотивации на примере ОАО "Живая Вода", пути ее совершенствования.
курсовая работа [57,9 K], добавлен 11.02.2011Мотивация и стимулирование персонала в организации. Основы построения системы стимулирования. Обзор основных теорий мотивации. Основные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Методология систем мотивации персонала.
дипломная работа [112,8 K], добавлен 26.06.2003
