Управление персоналом предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Курсовая работа

по дисциплине: «Экономика предприятий»

на тему: «Управление персоналом предприятия»

Исполнитель:

Старикова М.Ю.

Руководитель:

Некрасова Е.А.

Липецк 2011



ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Система управления персоналом, её содержание, методы управления персоналом

2. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребностей в персонале и планирование его численности

3. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия: показать на конкретных примерах и расчетах

4. На конкретных материалах предприятия рассчитать влияние изменения численности персонала на величину объема производства, себестоимости и прибыли

Выводы и предложения

Заключение

Список используемой литературы



ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом является частью работы по управлению предприятием в целом. Однако оно занимает особое положение в связи со спецификой объекта управления - человеческими ресурсами. Человеческие ресурсы (персонал организации) - это все работники любой организации. Они включают производственный персонал и управленческий персонал.

Персонал организации - это лица, являющиеся наемными работниками , т.е. заключившие трудовой договор с работодателем.

Эффективная деятельность персонала - основная забота управления персоналом организации и, соответственно, менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе особенности персонала организации:

ѕ особенности индивидуального поведения;

ѕ особенности группового поведения;

ѕ особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Основная цель планированиячисленностиперсонала - обеспечение реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников , их численности ,квалификации, производительности, издержек на их наем.

Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями организации.

Для разработки программы по профессиональному обучению персонала в организации необходимо выработать конкретный план работ и определить, какие виды обучения необходимы в зависимости от способностей и знания работников.

Для поддержания работоспособности персонала нужно разработать систему оценки эффективности труда, аттестации.

Но в первую очередь предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования. Прежде всего, потребуется тщательнее анализировать демографическое развитие общества с целью более эффективного использования кадров старшего возраста и выявления узких мест в отношении молодого поколения.



1. Система управления персоналом, его содержание, методы управления

Система управления персоналом, то есть систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей включает в себя - субъект управления (СУ) и объект управления (ОУ). СУ - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. ОУ - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между СУ и ОУ установлены отношения управления, распределены власть, права и ответственность.

Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.

Управление персоналом преследует цели:

· помощь фирме в достижении общих целей;

· эффективное использование мастерства и возможностей работников;

· обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

· стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме.

Главная цель - прибыль предприятия в системе управления персоналом - достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

На крупных предприятиях определены следующие функции кадровых служб:

ѕ Административная деятельность. 

ѕ Трудоустройство. 

ѕ Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. 

ѕ Материальное вознаграждение. 

ѕ Социальные вопросы.

ѕ Условия труда и техника безопасности.

В отечественной системе управления основным структурным подразделением по работе с персоналом по-прежнему является отдел кадров, занимающийся вопросами приема и увольнения работников, а также организацией их обучения, повышения квалификации и переподготовки. В последнем случае при необходимости создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.В реальной жизни отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, с юридическими отделами и другими подразделениями, которые также выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются отделы социального обслуживания.

Система управления персоналом включает следующие основные элементы, общая характеристика которых дана в таблице 1.1.



Таблица 1.1 Характеристика системы управления персоналом.

Тип	Состав	Назначение
Группа специалистов аппарата управления и обслуживающий персонал	Руководители, специалисты по подбору кадров и организации труда, плановики, экономисты по труду и заработной плате, эксперты, программисты и др.	Реализация функций управления персоналом
Комплекс технических средств	Средства вычислительной техники, вычислительные комплексы и сети, устройства сбора и передачи информации, оргтехника, средства связи	Техническое обеспечение функций управления
Информационная база	Классификаторы информации, система организации введения и хранения информации, порядок внесения изменений, базы данных и знаний	Информационное обеспечение функций управления
Методы и методики организации труда и управления персоналом	Методы и методики решения кадровых вопросов (отбор, продвижение, набор, увольнение и т. п.). Методы и методики организации труда и заработной платы	Организационное и методическое обеспечение функций управления
Правовая база	Устав, учредительный договор, приказы, распоряжения, инструкции и др. документы, регламентирующие подчиненность, коллективные и индивидуальные договоры, кодекс законов о труде, решения совета директоров, нормативно-справочные документы, нормы, стандарты и т.д	Правовое и нормативное обеспечение функций управления
Методы и программы управления информационными процессами и решение задач управления персоналом	Руководящие и методические материалы и документы, методики сборов и обработки материалов, методы управления и принятия управленческих решений и программные средства, используемые в процессе управления.	Методическое и программное обеспечение процесса управления

Работа службы персонала имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации выглядит следующим образом:

ѕ подсистема условий труда;

ѕ подсистема трудовых отношений;

ѕ подсистема оформления и учета кадров;

ѕ подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга стимулирования персонала;

ѕ подсистема развития средств стимулирования персонала;

ѕ подсистема анализа и развития кадров;

ѕ подсистема юридических услуг;

ѕ подсистема развития социальной инфраструктуры;

ѕ подсистема разработки организационных структур управления.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются методы, разработанные наукой и апробированные практикой.Раскроем сущность некоторых из методов.

Для построения системы управления персоналом организации используют следующие методы анализа.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу.

Нормативный методпредусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям и т.д.

Параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе.

Блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей.

Метод коллективного блокнота ("банка" идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов предлагают еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего окажется 108 вариантов.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом.

Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

себестоимость прибыль персонал планирование

2. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребностей в персонале и планирование его численности

Лев-толстовский район находится в Липецкой области и имеет статус муниципального. Населениеадминистративного центра Лев Толстой - 16756 человек. Численность городского населения-8,1 тыс. человек, сельского - 8,6 тыс. человек.Лев-Толстовский муниципальный район включает в себя: 12 сельских поселений и 44 населённых пункта. Район - агропромышленный. Основными отраслями народного хозяйства является сельскохозяйственное и промышленное производство. 25 декабря 2006 года на территории Лев-Толстовского района была образована особая экономическая зона регионального уровня агропромышленного типа «Астапово».Участниками особой экономической зоны являются 4 предприятия.С начала реализации данного инвестиционного проекта в развитие района вложено около 12 млрд. руб., в том числе в 2010 году 1,3 млрд. руб. Это в 3,7 раза превышает доходы районного бюджета.Инвестиции на душу населения составили 67 тыс. руб. - это второй показатель по области после г. Липецка.

В условиях кризиса безусловный приоритет развития - малый и средний бизнес. Сегодня в районе работают 53 малых предприятия, 331 индивидуальный предприниматель, с начала года создано 137 рабочих мест. В 2010 году зарегистрировано 70 ИП, 4 предприятия малого бизнеса.

Компания Лев Толстовское РАЙПО зарегистрирована 24 февраля 1993 года. Регистратор - Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №1 по Липецкой области.Организационно-правовая форма -потребительские кооперативы. Классификация по ОКОГУ - организации, учрежденные гражданами. Вид собственности - частная собственность. ОГРН - 1034800020958. ИНН - 4812000234.ОКПО - 1664707Управляющий Лев Толстовского РАЙПО -- Кузин Роман Николаевич.Адрес: 399870, Липецкая область, Лев-Толстовский район, п. Лев Толстой, ул. Льва Толстого, д. 80.

Виды деятельности Лев Толстовского РАЙПО:

1)Розничная торговля, кроме торговли автотранспортными средствами мотоциклами, ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования.

2)Розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями.

Отрасли потребительского рынка района развивались в тесной взаимосвязи со всеми отраслями, обеспечивая предоставление товаров и услуг в соответствии с платёжеспособным спросом населения.Рассмотрев обращение главы района от 28.11.2007 N 2205 об утверждении программы развития потребительского рынка Лев-Толстовского муниципального района, на 2008 - 2010 годы, на основании статьи 20 Устава Лев-Толстовского муниципального района и учитывая мнения постоянной комиссии по социальным вопросам и экономике, районный Совет депутатов решил утвердить программу развития потребительского рынка Лев-Толстовского муниципального района на 2008 - 2010 годы. Оборот розничной торговли возрос к соответствующему периоду 2009 года на 15,5 % в сопоставимых ценах и составил 977,1 млн. руб. На одного жителя района продано товаров на сумму более 58 тыс. руб., что на 7,7 тыс. руб. больше, чем в 2009 году. В текущем году на территории района открыто 7 магазинов, один павильон , один киоск, общая торговая площадь составила 431,2 кв. м. В сфере бытового обслуживания открыли свою деятельность два индивидуальных предпринимателя. Дополнительно на предприятиях потребительского рынка организовано - 15 новых рабочих мест. В целях повышения покупательской способности населения в условиях кризиса в районе проводятся розничные ярмарки. В шести магазинах посёлка и во всех магазинах РАЙПО реализуются социально-значимые продукты питания, наценка на которые не превышает 10%. В 2010 году предприятиями торговли и бытового обслуживания получено субсидий в сумме - 824,9 тыс. руб., в том числе из областного бюджета и 737,2 тыс. руб., из местного бюджета - 87,8 тыс. руб.

В 90-х годах XX столетия в период формирования в стране рыночной экономики, потребкооперация района оказалась в кризисном состоянии: резко сократились объемы деятельности, стали убыточными хозрасчетные предприятия, отрасли, закрылись многие магазины, предприятия общественного питания, материально-техническая база стала невостребованной.И в этих сложных условиях потребкооперация района нашла свои путь выживания и развития. Существующая организационная структура оказалась не эффективной для работы в условиях рынка. И тогда правлением РАЙПО было принято решение ликвидировать хозрасчетные предприятия. Этот вопрос был вынесен на обсуждение собрания пайщиков, которое поддержало правление и с 1 октября 1996 года все 7 хозрасчетных подразделений были ликвидированы и объединены на один баланс. Численность аппарата управления сократилось. Укреплению позиций Лев Толстовского РАЙПО на районном рынке способствовали такие факторы как: сохранение всех отраслей и материально-технической базы потребительского общества; оптимальная организационная структура, т.е. наличие служб и специалистов, необходимых для эффективного управления.

Результаты работы за 1997 год подтвердили правильность решения о переходе на один баланс. В РАЙПО заметно выросли собственные оборотные средства, сократились издержки обращения. Завоз товаров в магазины стал производится только по заявкам заведующих магазинами, согласно удельному весу в товарообороте РАЙПО. Это дало возможность установить единые цены для всех магазинов оперативно реагировать на изменение конъюнктуры рынка. Заведующие магазинами получили возможность излишне завезенные товары или не нашедшие спроса в данном населенном пункте возвращать на склад, что при распределении ассортимента позволило ускорить оборачиваемость товаров. За 1997 год она составила 31 день. В 1996 году - 38 дней.

Таблица 2.1 Экономические показатели за 3 года.

	2008 год	2009 год	2010 год
Выручка от продаж нетто	101 559 000	112 595 000	75 716 000
Займы и кредиты краткосрочные	6 058 000	4 467 000	6 697 000
Займы и кредиты долгосрочные	80 000	53 000	27 000
Дебиторская задолженность краткосрочная	1 166 000	2 102 000	2 268 000
Валовая прибыль	23 151 000	25 526 000	15 915 000

Потребность в персонале - это совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач согласно избранной стратегии развития. Определяют общую и дополнительную потребность в персонале. Общая потребность - это вся численность персонала, необходимая фирме для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала, необходимое в планируемом периоде к уже имеющейся численности работников на начало периода. Исходными данными для определения численности персонала являются предусмотренные в плановом периоде снабженческо-сбытовая, производственная, научно-техническая, инвестиционная и другие функциональные программы деятельности предприятия, штатное расписание, наличие и структура рабочих мест и др.

Определение целей и задач фирмы на предстоящий плановые период в области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, условий выпуска продукций и ее сбыта, определение места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирован и спроса на рабочую силу осуществляются в рамках стратегического планирования и отражаются в кадровой политике предприятия. Определяя потребность в персонале, следует учитывать:

ѕ потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производств, простоями и др.;

ѕ потребность в увеличении численности, связанным с расширением производства;

ѕ потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность.

Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей силы.Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется, исходя из необходимости экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб (Iq / Iw),где

Ч_б - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

I_q - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

I_w - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства. Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции. Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),где

Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего,ч;

Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномернораспределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными. Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток. Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований. Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства ичисленности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии. Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб * Iq + Э,где

Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной

численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

ѕ по трудоемкости работ;

ѕ по нормам выработки;

ѕ по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, иконтроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),где

Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего

времени одного рабочего, часов;

S - число рабочих смен в сутках;

Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:



Чсп = Чяв * Ксп,где

Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент

рассчитывается как:

Ксп=Fn / f ,где

Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарныхрабочих дней); f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое числорабочих дней).

Динамику численности работников списочного состава Лев-Толстовского райпоза 3 года можно проследить по таблице №2.2 и определить как изменилась - увеличилась, уменьшилась или осталась той же, численность по отношению к прошлому году всех работников и каждой категории в частности.

Таблица 2.2 Динамика численности работников списочного состава Лев-Толстовского райпо.

Должности	численность , чел	% роста
	на 01.01.2008г.	на 01.01.2009г	на 01.01.2010г	2009г. к 2008 г.	2010г.к 2009г.
Всего работников	300	310	269	103,3	86,8
Руководители	16	16	16	0	0
Специалисты	37	37	33	0	89,2
Материально-ответственные лица	154	153	126	99,4	82,4
заведующие не освобожденные	31	47	47	151,6	0
Продавцы	52	45	45	86,5	0
Повара, кондитеры	15	17	17	113,3	0
Заготовители	2	1	1	50	0
Работники сферы услуг	15	17	14	113,3	82,4
Другие работники	85	87	80	102,4	92



Динамика состава трудовых ресурсов представлена в таблице №2.3 за последние 2 года. Где также показан удельный вес каждой категории работников от их общего числа, что позволяет увидетьпроцентное соотношение каждого состава трудовых ресурсов.

Таблица 2.3 Динамика состава трудовых ресурсов Лев-Толстовского райпо

Должности	на 01.01.2009г.	на 01.01.2010г.	отклонение по уд.весу,%
	численность,чел	уд.вес.,%	численность,чел	уд.вес.,%
Всего работников	310	-	269	-
Руководители	16	5,2	16	5,95	-0,75
Специалисты	37	11,9	33	12,3	-0,4
Материально-ответственные лица	153	49,4	126	46,8	2,6
в т.ч. заведующие не освобожденные	47	15,2	47	17,5	-2,3
Продавцы	45	14,5	45	16,7	-2,2
Повара, Кондитеры	17	5,5	17	6,3	-0,8
Загтовители	1	0,3	1	0,4	-0,1
Работники сферы услуг	17	5,5	14	5,2	0,3
Другие работники	87	28,1	80	29,7	-1,6

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненнымнормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

3. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия. Показать на конкретных примерах и расчетах

Подбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Для подбора персонала может быть использован ряд методов:

ѕ Поиск внутри организации;

ѕ Подбор помощью сотрудников;

ѕ Самопроявившиеся кандидаты;

ѕ Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе;

ѕ Выезд в институты и другие учебные заведения;

ѕ Государственные агентства занятости;

ѕ Частные агентства по подбору персонала;

ѕ Интернет.

Подбор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии

Большинство организаций предпочитает проводить подбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Чтобы выявить кандидатов, которых можно продвинуть по службе, сначала нужно распределить работников Лев-Толстовского райпо по таким признакам как - пол, возраст и стаж работы по состоянию на 01.01.2010 года.



Таблица 3.1 Распределение работников Лев-Толстовского райпо по полу, возрасту и стажу работы по состоянию на 01.01.2010 года.

Должности	всего	со стажем работы более 5 лет	по возрасту	женщины
			до 30 лет	Пенсионного возраста
Всего работников,чел	269	181	65	10	190
в % к итогу		67,3	24,2	3,7	70,6
Руководители,чел	16	10	3	1	14
в % к итогу	5,95	5,5	4,6	10	7,4
Специалисты,чел	33	28	10	1	33
в % к итогу	12,3	15,5	15,4	10	17,4
Материально-ответст лица,чел	126	108	33	7	25
в % к итогу	46,8	59,7	50,8	70	13,2
Продавцы	45	34	35	-	45
в % к итогу	16,7	18,8	53,9	-	23,7

На этапе подбора при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Этот этап предполагает:

ѕ первичное знакомство с претендентами(собеседование);

ѕ сбор и обработку информации о них по определенной системе;

ѕ оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

ѕ сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

ѕ сравнение кандидатов на одной должности и выбор наиболее подходящих из них;

ѕ назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания: поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры оценки: центры оценки впервые были созданы в штатах во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы - предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Дженерал электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение. В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения - как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования: собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании. После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования. После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

ѕ Выбор наиболее подходящих для организации работников;

ѕ Обеспечения повышения ожидаемого эффекта над затратами;

ѕ Сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

ѕ Улучшение морально-психологического климата;

ѕ Удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Порядок и правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде.

Одной из основных функций системы управления персоналом является профессиональная подготовка работников организации. Существует несколько видов обучения:

ѕ Без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

ѕ С отрывом от производства в специализированных учреждениях;

ѕ Через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

ѕ Самообразование без аттестации;

ѕ На рабочем месте.

Процесс внутрипроизводственного обученияявляется непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требует создание эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки.

Переподготовка персонала - это обучение новым профессиям или специальностям работников, высвобождающихся в связи с техническим прогрессом.

Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности.

Определение потребности в обучении может проводится на различных уровнях - организации, подразделения, рабочих мест. Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения в изменение законодательства, реорганизации, аттестации и т.д. Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определения степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.

Чтобы определить потребность в обучении персонала Лев-толстовского райпо надо проследить его образовательный уровень и соотношение работников с высшим, средне-специальным образованием, а так же людей с рабочей квалификацией к общему числу.



Таблица 3.2 Развитие образовательного уровня персонала Лев-Толстовского райпо

Должности	годы	2009 год к 2008году%	2010 год к 2009 году, %
	2008 год	2009 год	2010 год
Всего работников , чел.	300	310	269	103,3	86,8
в т.ч. имеющих образование
Высшее, чел	20	19	17	95	89,5
в % к числу работников	6,7	6,1	6,3
Среднее специальное, чел	160	162	137	101,3	84,6
в % к числу работников	53,3	52,3	50,9
Рабочая квалификация ,чел	114	119	111	104,4	93,3
в % к числу работников	38,0	38,4	41,3

Исходя из этого анализа, построим таблицу, в которой уровень образования будет соотнесен каждой категории работников на 01.01.2010г., и уже из этих данных можно будет понять - кого надо направлять на повышение квалификации, переподготовку и т.д.

Таблица 3.3 Обеспеченность Лев-Толстовского райпо кадрами необходимой квалификации по уровню образования на 01.01.2010г.

Должности	всего, чел	с образованием	обучаются,чел
		высшее	среднее профессиональное	рабочая квалификация
		чел.	в % к итогу	чел	В % к итогу	чел	В % к итогу
Всего работников	269	17	6,3	137	50,9	111	41,3	6
Руководители	16	8	50	6	37,5	2	12,5
Специалисты	33	4	12,1	24	72,7	-		5
Материально-ответственн лица	126	4	3,2	59	46,8	63	50
заведующие не освобожденные	47	3	6,4	26	55,3	18	38,3
Продавцы	45	-		21	46,7	21	46,7
Повара, кондитер	17	-		3	17,7	14	82,4
Заготовители	1	1	100	-		-
Работники сферы услуг	14	-		7	50	7	50
Другие работники	80	1	1,3	41	51,3	39	48,8	1



По моему мнению каждый руководитель должен иметь высшее образование и 10 человек из 16, являющиеся управляющей категорией должны его получить.

4. На конкретных материалах предприятия рассчитать влияние изменения численности персонала на величину объема производства, себестоимости и прибыли

Имущество предприятия -- имущество, состоящее из производственных и непроизводственных фондов, а также другие ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе предприятия.

Имущество предприятия делится на амортизируемое и неамортизируемое. Амортизируемое имущество переносит свою стоимость на готовую продукцию в виде амортизации. Стоимость неамортизируемого имущества переносится на стоимость готовой продукции единовременно.

Собственный капитал представляет собой совокупность финансовых ресурсов компании, сформированных за счёт средств учредителей (участников) и финансовых результатов собственной деятельности. В случае акционерного общества собственный капитал называют также акционерным капиталом. Следует различать термины «собственный капитал» и «чистые активы». Чистые активы равны совокупным активам (англ. assets) за вычетом совокупных обязательств (англ. liabilities). Представляет собой сумму превышения рыночной стоимости собственности над непогашенной задолженностью.

Динамика и состав имущества Лев-толстовского райпо за 4 года выглядит таким образом.



Таблица4.1 Динамика и состав имущества Лев - Толстовского райпо

Годы	стоимость имущества тыс.руб.	в % к предыдущему году	стоимость собственного капитала, тыс.руб..	в % к предыдущему году	удельный вес собственного капитала в имуществе райпо, %
на 01.01.2007	19823	-	10902	-	55
на 01.01.2008	23038	116,2	10877	99,8	47,2
на 01.01.2009	28363	146,1	10485	96,2	37
на 01.01.2010	24902	125,6	6702	61,5	26,9

Здесь можно увидеть ежегодное снижение стоимости собственного капитала и повышение стоимости имущества, исключая последний год, это связанно с ростом инфляции. В условиях инфляции использование метода оценки активов по первоначальной стоимости ведет к искажению стоимости имущества, искусственному завышению прибыли, недостатку оборотных средств и другим негативным результатам.В условиях инфляции теряют часть своей стоимости и такие оборотные активы, как денежные средства и дебиторская задолженность. По этой причине предприятия не заинтересованы в поступлении денег на свои счета, что, в условиях роста цен, ведет к сокращению объемов производства, т.е. организации невыгодна дебиторская задолженность.В то же время организации выгодна кредиторская задолженность, так как чем дольше организация будет задерживать платеж, тем больше снизится покупательная способность денег, т. к. они больше обесценятся деньги. Это ведет к порождению неплатежей и дезорганизации денежного обращения.



Таблица 4.2 Динамика и состав экономических ресурсов Лев-Толстовского потребительского общества

Показатели	на 01.01.2009 года	на 01.01.2010 года	% роста 2010 года к 2009г.
	сумма, тыс.руб.	в % к стоимости имущества	сумма, тыс.руб.	в % к стоимости имущества
Стоимость имущества	28363	-	24902	-	87,8
Основные средства	13248	46,7	13774	55,3	104
Оборотные средства,в томчисле:	14687	51,8	10622	42,7	72,3
1. запасы	12370	43,6	8036	32,3	65
а) товары для перепродажи	9427	33,2	7749	31,1	82,2
2.дебиторская задолженность	1866	6,6	2042	8,2	109,4
3.денежные средства	352	1,2	524	2,1	148,9
Собственные оборотные средства	-3191	-11,3	-7578	-30,4	237,5

Товарооборот: 1) процесс обращения товаров. 2) Экономический показатель, отражающий совокупную стоимость продаж средств производства и предметов потребления.

Различают оптовый и розничный товарооборот

Таблица 4.3 Динамика основных показателей объемов деятельности Лев - Толстовского райпо

Показатели	годы	2009год к 2008 году , %	2010 год к 2009году, %
	2008 год	2009 год	2010 год
Торговля: Розничный оборот торговой сети, тыс.руб.	70438	87819	96057	124,7	109,4
Общественное питание розничный оборот общепита, тыс.руб.	5000	8274	7101	165,5	85,8
Заготовительная деятельность заготовительный оборот, тыс.руб.	5233	6235	8148	119,2	130,7
Производство: реализовано товаров народного потребления, тыс.руб.	9701	14324	14233	147,7	99,4
в том числе продукции хлебопечения,тыс.руб.	9032	13459	13100	149	97,3



Чтобы понять в каком районе лучше ситуация проведем детализацию оборота по розничным торговым предприятиям Лев - Толстовского райпо на примере таблицы 4.4

Таблица 4.4 Оборот по розничным торговым предприятиям Лев - Толстовского райпо

РТП	фактически за 2009 год, тыс.руб.	2010 год	% выполнения прогноза	% роста 2010 года к 2009 году
		Прогноз тыс.руб.	фактически
			сумма, тыс.руб.	в % к обороту райпо в % к обороту райпо
Кооппродторг РТП	33449,3	37973	35469,4	36,9	93,4	106
Знаменское РТП	24597,9	27910	27344,1	28,5	98	111,2
Троицкое РТП	24045,4	27310	26352,3	27,4	96,5	109,6
Автолавка РТП	1849,7	2408	2062,1	2,2	85,6	111,5
магазин «Сельхозпродукты»	1870,8	2270	1636,5	1,7	72,1	87,5
Поселок РТП	1985,7	2129	3192,7	3,3	150	160,8
итого	87818	100000	96057	-	96,1	109,4

Также проанализируем структуру оборота розничной торговой сети Лев - Толстовского потребительского общества по товарным группам - продовольственным и непродовольственным.

Таблица 4.5 Структура оборота розничной торговой сети Лев - Толстовского потребительского общества по товарным группам

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год
	Оборот тыс.руб.	в % к итогу	Оборот тыс.руб.	в % к итогу	Оборот тыс.руб.	в % к итогу
Продовольственные товары	58463,5	120,5	69903,1	79,6	79439,2	82,7
Непродовольственные товары	11974,5	17	17914,9	20,4	16617,9	17,3
Итого по райпо	70438	-	87819	-	96057,1	-



Такие важные показатели, которые по которым можно увидеть итог деятельности организации - выручка от реализации, валовая прибыль, прибыль от продаж, чистая прибыль занесены в таблицу 4.6

Таблица 4.6 Финансовый результат хозяйственной деятельности Лев - Толстовского райпо (без ООО «Хлебозавод»)

Показатели	годы	2009 год к 2008году , %	2010 год к 2009 году, %
	2008 год	2009 год	2010 год
Выручка от реализации(по данным отчета о прибылях и убытках)	82294	101187	105224	123	104
Валовая прибыль (доход), тыс.руб	17270	20302	21276	117,6	104,8
Издержки обращения, тыс.руб	13292	18193	22513	136,9	123,8
Прибыль от продаж, тыс.руб.	1978	2109	-1237	106,6	-58,7
Чистая прибыль, тыс.руб.	36	-351	-3783	-975	1077

Чтобы увидеть и понять-каким образом растет или сокращается персонал проанализируем оборот, движение и производительности труда торговых работников Лев-Толстовского райпо.

Таблица 4.7 Динамика оборота персонала Лев-Толстовского райпо.

Показатели	годы	2009 год к 2008 году , %	2010 год к 2009 году, %
	2010 год	2008 год	2009 год
Численность на 01.01.пр.года	269	300	310	103,3	86,8
Поступило за год	79	65	65	100	121,5
Выбыло за год	48	55	106	192,7	45,3
Численность на 01.01.сл года	300	310	269	86,8	111,5
Среднеспис. численность	285	305	290	95,1	98,3

Система стимулирования - премирование, повышение заработанной платы, привлечение к общественной жизни организации, и привитие сознания целостности с организацией - все это приведет к сокращению текучести кадров, а умелое управление подчиненными - к снижению увольнений.



Таблица 4.8 Движение персонала Лев - Толстовского райпо.

Показатели	всего работников	должности
		руководители	специалисты	МОЛ	продавцы	другие работники
Численность на 01.01.2009,чел	310	16	33	126	45	80
Поступило за 2009 год,чел	65	3	3	15	2	43
Выбыло за 2009 год,чел	106	3	5	20	8	76
в т.ч. по собственному желанию,чел	102	3	5	20	8	72
По инициативе администрации	4	-	-	-	-	4
Численность на 01.01.2010,чел	269	16	31	121	39	47

По таблице 4.9 мы можем увидеть почему с сокращение численности работников не уменьшаются объемы производства, а наоборот - увеличиваются. Производительность труда работников райпо в 2010 году достигла наивысших результатов по сравнению с прошлыми периодами, но их численность наоборот - уменьшилась. Это грамотном управлении - как с наименьшим количеством рабочей силы получить наивысшие результаты. Правда это касается только объемов производства, прибыль от продаж сократилась, так как и численность работников прилавка уменьшается в 2010 году, по сравнению с 2009 годом, но их производительность растет, может за счет этого прибыль снизилась не на катастрофическую сумму.

Таблица 4.9 Динамика производительности труда торговых работников Лев-Толстовского райпо.

Показатели	годы	2009 год к 2008году , %	2010 год к 2009 году, %
	2008 год	2009год	2010 год
Оборот розничной торговой сети,тыс.руб.	70438	87819	96057	124,7	109,4
Среднесписочное число торговых работников,чел	185	188	179	101,6	95,2
в том числе работников прилавка,чел	86	89	86	103,5	96,6
Производительность торговых работников за месяц , тыс руб	31,7	38,9	44,7	122,7	114,9
Производительность труда работников прилавка за месяц,т.р.	68,3	82,2	93,1	120,4	113,3

А на примере следующей таблицы видно, какими методами стимулирования пользуются управляющие - повышение заработанной платы. Это не совсем точный, а вернее полный метод повышения прибыли от продаж.

Таблица 4.10 Показатели эффективности использования средств на оплату труда в Лев-толстовском райпо.

Показатели	Годы	2009 год к 2008 году , %	2010 год к 2009 году, %
	2008 год	2009 год	2010 год
Оборот, тыс.руб.	70438	87819	96057	124,7	109,4
Прибыль от продаж, тыс.руб.	1978	2109	-1237	106,6	-58,7
Фонд заработной платы работников торговли ,тыс.руб.	5754,8	6525,3	7292,8	113,4	111,8
Среднесписочная численность чел

Подобные документы

• Управление персоналом предприятия

  Система управления персоналом. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия. Влияние изменения численности персонала.
  
  контрольная работа [568,6 K], добавлен 12.01.2014
  

• Управление персоналом на предприятии

  Система управления персоналом, его содержание и методы управления. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности. Правила найма, отбора и профессиональной подготовки персонала предприятия.
  
  курсовая работа [390,8 K], добавлен 14.01.2011
  

• Управление персоналом и технико-экономические показатели работы предприятия

  Задачи, содержание и методы управления человеческими ресурсами. Определение потребности в персонале и планирование его численности. Наем и отбор кадров предприятия. Расчет объема продукции, стоимости основных фондов, заработной платы, рентабельности.
  
  курсовая работа [463,1 K], добавлен 28.06.2012
  

• Управление персоналом ООО "Алькор Курск"

  Технико-экономическая характеристика предприятия ООО "Алькор Курск". Влияние изменения численности персонала на величину объема производства, себестоимости и прибыли. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия, методы управления.
  
  курсовая работа [63,2 K], добавлен 06.03.2014
  

• Управление персоналом предприятия

  Система управления персоналом, его содержание, методы управления персоналом. Расчет потребности в персонале и планирование его численности. Наем и профессиональная подготовка персонала предприятия. Расчет технико-экономических показателей предприятия.
  
  курсовая работа [1,9 M], добавлен 20.04.2012
  

• Управление персоналом, формирование его состава

  Формирование состава персонала. Система управление персоналом. Определение потребности в персонале и планирование его численности. Наем и отбор персонала. Управление поведением персонала предприятия. Кадровое планирование.
  
  курсовая работа [52,7 K], добавлен 04.10.2004
  

• Управление численностью и структурой персонала

  Понятие численности и структуры персонала. Планирование численности персонала. Планирование потребности в персонале. Методы прогнозирования кадровых потребностей. Определение численности персонала. Планирование профессионального состава.
  
  курсовая работа [32,1 K], добавлен 04.04.2006
  

• Управление трудовыми ресурсами

  Расчет численности населения в трудоспособном возрасте в регионе. Определение количественной потребности в персонале. Система управления персоналом организации. Разработка должностной инструкции. Концепции управления персоналом, их характеристика.
  
  контрольная работа [303,6 K], добавлен 04.05.2013
  

• Управление человеческими ресурсами

  Планирование потребности в персонале, источники его найма. Анализ системы планирования потребности в персонале ООО "Легион": общая характеристика предприятия, оценка эффективности и разработка мероприятий по улучшению планирования и подбора персонала.
  
  реферат [78,9 K], добавлен 08.11.2013
  

• Планирование и прогнозирование потребности в персонале ООО ТД "Шкуренко"

  Характеристика основных технико-экономических показателей современного предприятия. Анализ состава и структуры персонала ООО ТД "Шкуренко". Предложения и рекомендации по улучшению ситуации в области планирования и прогнозирования кадровой потребности.
  
  курсовая работа [82,8 K], добавлен 11.12.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам