Власть и способы ее реализации

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Власть и способы ее реализации

1.1 Основы власти

В основе управленческих действий находится влияние, то есть, эмоциональное или рассудочное воздействие, которое один человек оказывает на другого для изменения его поведения. Способность влиять на окружающих, подчинять их своей воле, и называется властью.

Руководителю она позволяет направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать более эффективно работать, предотвращать возникающие конфликты.

По направленности власть может быть не только позитивной, созидающей, но и негативной, означающей способность препятствовать чему-либо. Объем необходимой власти зависит от целей и характера деятельности объекта управления.

Злоупотребление властью проявляется в манипулировании людьми и результатом их деятельности: заключении ложных соглашений, уклонении от ответственности, решении вопросов силой давления, организации интриг и пр., что дестабилизирует организацию. Такая дестабилизация оказывается тем больше, чем выше концентрация власти в одних руках.

Никогда не существовало и не существует реальной абсолютной власти, ибо субъекты, имеющие власть, зависят одновременно и от людей и от обстоятельств, и объем власти определяется степенью этой зависимости. Невозможность управлять этими факторами напрямую является основной причиной трудностей руководителя и порождает проблему баланса власти.

Умение распоряжаться властью предполагает изучение ее источников, политической структуры организации, -- взаимосвязи групп и отдельных субъектов, их интересов, мнений и ролей, которые они играют, а также понимания стратегии и тактики, с помощью которых приобретается и удерживается власть.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть -- это власть должности, «внешняя координирующая сила», обеспечивающая единство действий всех исполнителей. Она обусловлена официальной должностью ее обладателя в структуре управления организацией, совокупности принадлежащих этой должности прав, вне связи с личными качествами человека и измеряется либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться. В то же время, в большинстве организаций должность не дает неограниченной власти, а лишь право контролировать выполнение определенных функций и заданий.

Реальная власть -- это власть авторитета, обусловленного местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих. Поэтому реальная власть от иерархии весьма далека. Готовность подчиняться (восприятие власти) определяется пониманием смысла распоряжений, интеллектуальными и физическими возможностями сотрудников, соответствием характера власти индивидуальным потребностям и установкам работников.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Обычно их обладателями являются разные лица, часто противостоящие друг другу, что ослабляет взаимное стремление к ее монополизации. Это является положительным моментом, ибо, чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

Существует несколько основ власти в организации, к рассмотрению которых мы сейчас и перейдем. Прежде всего, это власть, основанная на принуждении или его потенциальной возможности, когда подчинение возникает в результате страха, испытываемого человеком, что отказ выполнить требования того, в чьих руках находится власть, повлечет для него неблагоприятные последствия.

Это может быть физическое насилие и основанное на законе наказание за невыполнение требований должностного лица, то есть различные санкции. Для рядовых исполнителей санкции носят в основном материальный характер (штраф, лишение премии и пр.); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.

Власть, основанная на законном принуждении или его возможности, называется административной; она существует как в государственных, так и негосударственных организациях -- главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководителей официально регламентировались.

Административная власть во многом предполагает слепое подчинение руководителю, деперсонификацию отношений, отчуждение человека от результатов его деятельности. Она порождается разделением труда, в том числе и в сфере управления, приводящим к узкой специализации людей, потери их связи с конечными результатами труда, официальным дистанцированием должностей, особенно в военизированных учреждениях, ношением униформы, знаков отличия и пр.

Находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой. Но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказываться малоэффективной, что обусловлено двумя обстоятельствами. Во-первых, страх заставляет подчиняться только в границах «зоны контроля», где человека можно поймать на «неуставном» поведении; во-вторых, и это самое главное, страх не создает заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, к сотрудничеству, к творчеству, что было доказано на практике еще во времена рабовладения. В-третьих, такая власть просто непопулярна в эпоху демократии.

Считается, что сегодня власть должности обеспечивает руководителю лишь около 2/3 необходимого влияния -- остальное дают знания и деловые качества.

Другой основой власти является собственность на ресурсы в широком смысле слова, которыми одно лицо располагает, а другое -- нет, но в них нуждается.

Прежде всего, речь идет о материальных, в том числе и денежных ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей, и для того, чтобы их получить, нуждающееся в ресурсах лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Однако материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, поэтому они, как основа власти, являются ограниченными.

Другой, весьма специфической формой ресурсов, позволяющих осуществлять власть, является связь с лицами, в руках которых требуемые блага находятся. Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного доверия.

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, все больше становится информация, за обладание которой в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или искажаться. В этом случае лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим.

Близка к предыдущей власть, основанная на знаниях и компетенции; лица, обладающие ими, способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.п. Здесь владение информацией носит уже активный характер, предполагает возможность не только сообщить кому-то те или иные сведения, но и дать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей пользой. Власть знаний основана на разумной вере. В силу ее специалисты могут оказывать влияние, даже если и не обладают линейными или функциональными полномочиями.

Но у такого рода власти имеются и серьезные недостатки. Сегодня знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить; сложность окружающего мира не исключает возможность того, что они окажутся необъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов, что, разумеется, не способствует укреплению власти.

Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, не зависимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, здесь игнорируются...

Наиболее яркий пример власти, основанной на традиции, является монархическая. Монарх может быть великим и слабоумным, тираном и добряком -- все это не имеет значения, ибо ему подчиняются, поскольку он -- монарх, причем, в отличие от административной власти, не из-за боязни возможного наказания.

Традиционная власть, основывающаяся на бездумной покорности, поощряет посредственных людей, наиболее восприимчивых к ней, генерирует презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм и т.п. Она мало согласуется с условиями и требованиями современной действительности и рано или поздно заводит организации, а то и целые государства в безысходный тупик. Так, например произошло с Россией, управлявшейся три века династией Романовых.

Личная харизма -- это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. Ради возможности получить одобрение поддержки и приобретения уверенности, быть похожим на него, находиться с ним рядом и т.п. слабохарактерные, лишенные своего «Я» люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. Но такая власть непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, которые, как известно весьма переменчивы.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица, считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно. Как свидетельствует история, ради своих убеждений люди зачастую готовы добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни.

В то же время убежденность очень медленно формируется и зависит от многих субъективных обстоятельств, в частности морально-психологического климата в организации, специфики последней, степени взаимного доверия подчиненных и руководителей, их культурного и образовательного уровня, общности их целей и т.п.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую превосходят их во многих отношениях, оставляя руководителям формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией, уход которых может обернуться для нее катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними преимущественно административными методами просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному комплектованию вооруженных сил, появление возможности альтернативной службы, снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России, привели к ослаблению традиций послушания, формировавшейся прежде у большей части, особенно мужского населения.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными.

1.2 Формы власти и влияния

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть - это власть должности; она связана с официальным местом лица в системе управления организацией и измеряется либо числом подчинённых, которые прямо или косвенно обязаны выполнять его распоряжения, либо объёмом материальных ресурсов, которые данное лицо может по своему усмотрению без согласования с другими использовать. Реальная власть - это власть влияния, власть авторитета; она обусловлена местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые готовы данному лицу добровольно подчиняться, либо степенью зависимости его самого от окружающих.

Власть проявляется в определённых формах. Американские учёные выделили следующие пять форм власти:

Власть, основанная на принуждении.

Власть, основанную на принуждении, также называют влиянием через страх. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди -- сознательно или бессознательно -- разрешают на себя влиять. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Влияние через страх может быть направлено не только на подчинённых, но и на руководителя. Но грубые угрозы обычно не действуют на опытных руководителей. Страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: например, вскользь брошенное замечание.

Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха -- минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Власть, основанная на вознаграждении.

Власть, основанная на вознаграждении, также называется влиянием через положительное подкрепление.

Обещание вознаграждения -- один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

Поскольку все -- личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.

Традиционная власть.

Традиции оказываются самым распространённым элементом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Бесперебойное функционирование организаций зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет -- законную власть руководства.

Традиция -- привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом -- безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Отрицательной стороной власти, опирающейся на традиции, является то, что молодые работники персонала фирмы не всегда видят связь между традиционными ценностями и властью руководителя.

Экспертная власть.

Экспертная власть также называется влиянием через разумную веру и осуществляется следующим образом: исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении какого-либо рабочего проекта или проблем организации. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что экспертные знания нужны им для достижения своих личных целей.

Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету -- следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Эталонная власть (власть примера).

В основе эталонной власти лежит харизма руководителя. Харизма -- это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние -- целиком личное. Исполнитель представляет себе, что у него есть много общего с лидером и на уровне подсознания ждёт, что подчинение, возможно, сделает его похожим на руководителя или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных.

1.3 Распоряжение как способ реализации власти

Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, то есть того, что не следует делать, и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть обоснованными, четко сформулированными, выполнимыми, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; учитывать индивидуальные особенности сотрудника; позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно и пр.) результаты действий, направленных на их выполнение. Последнее требование, то есть контролируемость, является применительно к распоряжениям едва ли не самым важным.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от многих обстоятельств: срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних.

Устные, не документируемые распоряжения, отдаются в связи с решением срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах; в обратной ситуации применяются распоряжения письменные. Распоряжения могут быть смешанными (сначала устные, в том числе и телефонные, а затем письменные).

По форме распоряжения могут быть приказами, поручениями советами. Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, составляющее суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

В отличие от приказов поручение регламентирует только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения -- информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Совет же четко не оговаривает и содержание действий, оставляя лишь незыблемым их самую глубокую суть.

Распоряжения могут усиливаться рядом дополнительных мер воздействия на исполнителя, например, убеждением, апелляцией к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды); пожеланием или просьбой (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной); обещанием вознаграждения; угрозами.

Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике бывают отклонения в ту и другую сторону). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время, сами эти возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности исполнителя.

При отдаче распоряжения нужно иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимает отдаленную перспективу и всегда начинает с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. Это позволяет правильно распределить силы в процессе работы.

Исследования показали, что деятельность по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном случае ослабляется исполнительская дисциплина. Но на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать, ибо далее они начинают игнорироваться, не зависимо от степени важности. Кроме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки, и как следствие -- появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу. Поэтому должен существовать определенный минимум инструкций, полных, тщательно, но без излишней детализации, не противоречащих друг с другу.

Последнее приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затрудненным. Считается, что противоречивые задания (например, проблему оптимизации сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше давать одному лицу (хотя это возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям) и это лицо само должно искать компромисс.

Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать к тем или иным действиям, но и мобилизовать инициативу подчиненных, у последних оно должно вызывать положительные эмоции. Это обеспечивается следующим:

соответствием возможностям исполнителей, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;

возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе и в условиях состязательности;

пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной в задании проблемы;

формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании подчиненным его смысла, исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

1.4 Делегирование прав и ответственности подчиненными

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.

В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П.М. Керженцевым.

Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнуть.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности;

присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Причем черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этого подрывает саму идею делегирования.

В то же время, ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников (только выработка для этого нормативов).

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.

Условиями успешного делегирования полномочий являются:

обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;

благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;

делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;

равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы;

ориентация в первую очередь на молодежь.

Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий.

Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным делегируется не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот -- приписывать полученные им результаты себе.

Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя -- делегированием наоборот.

Делегирование полномочий и ответственности требует:

четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;

определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми нужно контактировать (исполнители, например, могут представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника);

подчиненных.

В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.

Контроль над осуществлением полномочий может быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя, осуществляться последним в обычном режиме, быть специальным в отношении отдельных моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование). При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, их делегирование связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.

Во-первых, в организации делегирование полномочий:

уменьшает иерархичность;

приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;

предотвращает потери времени на ожидание указаний;

улучшает морально-психологический климат;

способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

Во-вторых, руководители:

освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;

получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

В-третьих, подчиненным делегирование позволяет:

проявить инициативу и самостоятельность;

продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

развить себя как личность;

повысить свой престиж;

создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Причинами этого являются:

непонимание его важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе; существующие в организации авторитарные традиции;

неуверенность руководителей в себе, их недостаточная компетентность, неумение определить объект делегирования; отсутствие времени для постановки задач подчиненным, помощи и контроля;

боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, которому отданы многие годы (считается, что ради «хобби» руководитель может оставлять за собой не более 5 процентов объема соответствующей работы), прослыть бездельником;

неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь нести ответственность за их неудачи;

опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополнительных обязанностей.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как:

нехватка знаний, некомпетентность;

отсутствие веры в себя и руководителя;

страх ответственности за ошибки;

боязнь оказаться умнее руководителя;

перегрузка другими обязанностями;

недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;

формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму «фиктивного делегирования», т. е. передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.

власть распоряжение делегирование коллективный управление

2. Коллективное управление

Ослаблению бюрократизма способствует развитие коллективного управления. Оно предполагает, что руководитель в той или иной мере передает дело выработки и принятия решения в руки коллектива подчиненных, оставляя за собой задачи, связанные с созданием необходимых для их работы условий, определением границ пространства решений, разрешением конфликтов, консультированием. И даже координацию работы коллектива берет на себя один из рядовых участников, наиболее подходящий для выполнения этой миссии.

Коллективное управление на уровне организации происходит путем участия сотрудников в работе специальных органов -- производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов» в основном по вопросам организации и регламентации труда, вознаграждения, продолжительности рабочего времени, отпусков. Они также привлекаются к консультациям по научно-техническим вопросам и выработке политики занятости.

Целесообразность коллективного управления в свое время обосновал великий русский естествоиспытатель В.М. Бехтерев, который в своих трудах пришел к следующим выводам.

Наблюдательность отдельных лиц в группе возрастает как в количественном, так и в качественном отношении.

Коллективное решение является по своему характеру компромиссным между индивидуальными, отбрасывая их крайности.

В критике индивидуальных ошибок группа несомненно имеет преимущество перед индивидами.

Труппа превосходит индивидов в наблюдательности, объеме и прочности запоминания материала, исправлении индивидуальных ошибок.

Группа предлагает решения, которые, как правило, более верны с нравственной точки зрения.

Групповое решение способно оказать влияние на индивидуальное, обогащая и совершенствуя его.

Отдельные особо одаренные личности в индивидуальном творчестве могут превосходить группу.

В целом от совместной работы с другими людьми человек, несомненно, выигрывает.

Современные специалисты полагают, что превосходство групповых решений над индивидуальными обусловлено наличием у группы большей информации, значительного творческого потенциала, разумным риском, применением более эффективной тактики выдвижения идей, активизацией каждого в рамках дискуссии, возможностью быстрого корректирования ошибок, социальной поддержкой, облегчающей мышление, духом соревнования. Причем, чем выше уровень развития группы, тем эти преимущества значительнее.

В то же время, при творческих задачах, требующих нестандартного подхода, строгой логичности мышления, групповое решение может оказаться хуже отдельно взятых индивидуальных, ибо здесь теряются многие оригинальные идеи, дополнительная разработка которых многое бы дала. Поэтому на практике нужно разумно сочетать ту и другую форму.

Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной многоаспектной задачи на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности. Оно позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.

В рамках коллективного управления становится возможным объединить усилия тех работников, для кого проблемы не являются «своими», и они не желают брать на себя полностью ответственность за них, хотя и готовы разделить ее с другими.

Наконец, коллективное управление, предполагающее объединение специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.

В результате быстрее и квалифицированнее решаются сложные и противоречивые проблемы и одновременно снижается вероятность ошибок; принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение; укрепляется моральный дух работников и их преданность организации.

В то же время в ряде случаев коллективное управление себя не оправдывает. Прежде всего, это имеет место тогда, когда проблема, которую необходимо решать, является частью должностных обязанностей руководителя или специально предназначенных для этого работников, и они должны работать над ней самостоятельно.

Нет смысла в коллективном управлении, если решение уже принято руководителем и он считает это решение единственно верным.

Не целесообразно применять его и тогда, когда для проблемы имеется самоочевидное решение и выносить ее на общее обсуждение было бы пустой тратой времени.

Ничего не дает коллективное управление и в том случае, когда способности членов группы существенно различаются, или они недостаточно хорошо понимают свои задачи, а потому не в состоянии наладить эффективное сотрудничество.

Наконец, коллективное управление вообще исключено при недопустимости совместного обсуждения проблемы, например, из-за опасности утечки коммерческой информации, или необходимости принимать решения, касающиеся персонального положения кого-то из членов коллектива, а также при отсутствии времени.

Коллективное управление -- процесс сложный и неоднозначный, а поэтому заключает в себе ряд опасностей. Прежде всего, решения, принимаемые в его рамках, характеризуются повышенным риском, что обусловлено разделением ответственности между его авторами и желанием каждого из них выделиться, продемонстрировать свои способности, и одновременно надеждой на остальных.

В процессе коллективной выработки решений зачастую происходит игнорирование информации, не совпадающей, а тем более противоречащей общим установкам, что в значительной мере затрудняет поиск новых его вариантов.

Опасность для процесса коллективного управления представляет также консерватизм его отдельных участников, особенно если они численно преобладают; их стремление придерживаться традиционных методов работы, нежелание лишний раз утруждать себя поиском оптимальных решений.

Другими недостатками коллективного управления считаются: ограничение числа обсуждаемых альтернатив; отказ от повторного обсуждения проблемы даже после появления новых возможностей и препятствий; концентрация на фактах, подтверждающих мнение группы и оставление прочих без внимания; нежелание учитывать трудности реализации решения.

Эти сложности можно в значительной мере преодолеть за счет правильного подбора членов группы с точки зрения их количества, социального статуса, профессионального и образовательного уровня, взаимопонимания, психологической совместимости. В результате повышается сплоченность и улучшается морально-психологический климат, взаимная поддержка и ответственность. Правда, как показывает опыт, высокостатусные и сплоченные группы оказываются весьма уязвимыми в отношении различного рода неудач.

Успех совместной работы определяется хорошим пониманием задач, готовностью отказаться от своего решения в пользу лучшего чужого, активным обменом информацией, ответственностью каждого за свое дело, своевременным поощрением.

Успех совместной работы зависит и от размеров группы. Принято считать, что наиболее эффективен в деле выработки решений коллектив, состоящий из пяти человек, поскольку ему присущи минимальная конфликтность и максимальная оперативность, хотя его творческий потенциал ограничен.

Крупный коллектив способен решать более сложные и разнообразные проблемы, ибо его участники обладают существенно большим совокупным опытом, знаниями и квалификацией. Однако его действия сложно координировать, особенно при рассмотрении проблем, не имеющих однозначного решения. Кроме того, с увеличением числа членов группы вклад каждого в результаты ее деятельности сокращается, а ее общая эффективность падает. Происходит это потому, что возникают «социальное безделье», «диффузия ответственности», попытки переложить свои обязанности на других, появляются противоречащие друг другу неформальные группировки.

Успех коллективного управления во многом зависит и от руководства этим процессом, чаще всего осуществляемого лицом которому группа в наибольшей степени доверяет. Он должен создать комфортную обстановку, позволяющую расслабиться и полностью «погрузиться» в работу; а самому, находясь «в тени», стимулировать творчество.

Психологи выделяют следующие типы таких руководителей:

демократа, заботящегося в первую очередь об эмоциональной стороне процесса и межличностных отношениях и не придающего значения уровню интеллектуальности членов группы; считается, что принимаемые под его началом решения не будут оптимальными;

диктатора, ставящего на первое место профессиональную подготовку участников, в результате чего окончательные решения оказываются хотя и правильными, но «без полета»;

пессимиста, считающего, что работа в одиночку более эффективна, а поэтому применяющего метод формально;

организатора, дающего возможность проявить каждому свои индивидуальные способности даже в ущерб другим, что также приводит к неоптимальности решений;

манипулятора, примиряющего позиции и гасящего конфликты, который сочетает в себе черты предыдущих типов, что помогает ему наиболее успешно справляться с руководством.

В современных западных фирмах процесс коллективного управления осуществляется с помощью так называемых команд, то есть небольших групп специалистов, принадлежащих к различным сферам деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Подобные управленческие команды характеризуются следующими основными признаками.

Во-первых, непостоянством состава и лидеров, которые могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи (это не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее командой).

Во-вторых, подбором членов команды не только в зависимости от уровня знаний, опыта, специальности, но и с учетом психологической совместимости, знания друг друга, взаимопонимания в процессе работы.

В-третьих, полной ответственностью каждого члена команды как самого компетентного в соответствующих вопросах за порученное ему направление и возложением на первого руководителя функций организатора и координатора всей работы.

В современных западных фирмах команда высшего руководства (Top Management) занимается наиболее важными и сложными проблемами, которые не в состоянии решить больше никто. Основные решения принимаются ее членами совместно после всестороннего обсуждения, причем лицо, ответственное за соответствующее направление, имеет решающий голос. В ряде случаев решение может быть принято им по поручению руководителя единолично от имени всех остальных и поэтому подлежит безусловному выполнению.

Важность решений, принимаемых командой высшего руководства, требует от каждого из ее членов хорошего знания проблемы и ориентирования в общей ситуации, поэтому здесь очень важную роль играет обладание ими всей полнотой информации, объем и точность которой намного превышают те, которые нужны для принятия обычных оперативных решений, и постоянный свободный обмен ею.

Наиболее простой формой коллективного управления являются получившие в последнее время распространение в США так называемые самоуправляемые бригады. Обычно они состоят из 5--15 человек, работающих на завершающих участках технологической цепочки, где выпускается готовая продукция. Администрацией им предоставляется право самостоятельно составлять графики работы и отпусков, заказывать сырье и материалы, принимать в коллектив новых сотрудников. Практика показала, что в таких бригадах становится излишним контроль, существенно повышается качество работы и на треть растет производительность.

Список литературы

1. О.С. Викханский, А.И. Наумов « Менеджмент»

2.С.Д. Ильенкова, В.И. Кузнецов « Основы менеджмента»

3.Питер Друкер «Практика менеджмента»

4. М. Мескон « основы менеджмента»

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента

Размещено на Allbest.ru