Організація праці та заробітної плати на підприємстві

В такому випадку головним інструментом ТОВ «ТД«Альфа-Маркет» являється мотивація.

Зважаючи на вищевказане, можна представити послідовну антикризову схему дій ТОВ «ТД«Альфа-Маркет» в області організації праці та заробітної плати на підприємстві:

1. Сповістити про кризу. Слід відкрито об'явити про ситуацію, що сталася, детально пояснити причини її виникнення та обговорити про можливі наслідки в випадку, якщо не будуть прийняті активні дії. Розповісти співробітникам про те, як важлива їхня роль в виході з кризи та про те, що повна самовіддача допоможе вирішити поточні проблеми і навіть досягти нових висот.

2. Змінити систему прийняття рішень. Якщо раніше співробітники не допускалися до прийняття рішень, то, запропонувавши їм взяти на себе більше відповідальності, можна підвищити мотивацію.

3. Поставити цілі. Необхідно чітко сформулювати, що необхідно від персонала, і домогтися адекватного розуміння цих задач. Як вже зазначалося, цілі повинні бути складними, але досягаємими. Необхідно враховувати і слідуючий аспект: після того я криза буде подолана, у працівників виникне період розслаблення. Тому цілі повинні бути поставлені таким чином, щоб по їх досягненню люди мали час проаналізувати виконану роботу та рухатись далі.

4. Матеріально стимулювати персонал. Премія чи заробітна плата повинна бути такою, щоб ні в кого не виникало сумніву,що за гроші слід викладатися по повній програмі.

5. Провести навчання. Інакше кажучи, показати, як досягти цілі, як працювати, привести наглядні приклади. Зрозумівши, таким чином можна досягти поставлених цілей, співробітники відчують впевненість у власних силах.

6. Продемонструвати правильну поведінку на власному прикладі. Приступивши до роботи по виходу з кризи, співробітники неодмінно будуть стикатися з труднощами. Цей період дуже важкий, а подолати його можливо, якщо керівництво зможе постійно спонукати віру підлеглих в кінцевий успіх.

7. Розповісти про перші успіхи. Пред'явлення наглядних результатів виходу з кризи показує ефективність наміченого курсу.

В умовах економічної кризи багато підприємств прибігають до скорочення персоналу, як швидкому способу позбутися від «зайвих» операційних витрат. ТОВ «ТД«Альфа-Маркет» необхідно грамотно підійти до оптимізації затрат на персонал, щоб цей процес був економічно оправданий та мав мінімальні негативні наслідки..

В нашому випадку затрати на персонал складають 10-15% валового доходу. Більша частка цих витрат - більш ніж 90% - це фонд оплати праці.

Всі інші затрати, пов'язані з соціальним пакетом, затрати на навчання та підвищення кваліфікації, на підбір персоналу и т.д., мають невелику частку. Тому, якщо йде мова про оптимізацію затрат на персонал, чи іншими словами, про скорочення на нього затрат, то мова йде саме про фонд оплати праці. Процент скорочення залежить від багатьох факторів, та скільки він буде становити - прогнозувати важко, головне, щоб він був оптимальним для нашої компанії.

Головна ціль, яка стоїть перед ТОВ «ТД«Альфа-Маркет» - скоротити статтю операційних витрат, а саме фонд оплати праці на n відсотків». Тобто необхідно оптимізувати фонд оплати праці одночасно зі збільшення продуктивності. В цьому випадку рекомендую застосовувати саме термін «оптимізація», а не «скорочення». Така ціль являється наслідком збалансованості бізнес процесів в компанії. Примусити весь наявний персонал весь час працювати і отримувати від цього прибуток - це різні речі.

В компанії повинно бути рівно скільки персонала, скільки необхідно, щоб забезпечити ринок, і цей персонал повинен виконувати в даний момент часу те, що потрібно для забезпечення того ж ринку, а компенсація за працю повинна бути не більша і не менша, ніж співробітники об'єктивно заробляють для компанії.

Ефективне рішення проблеми оптимізації витрат на персонал лежить в декількох площинах:

- оптимізація чисельності персоналу;

- оптимізація фонду робочого часу;

- оптимізація схеми оплати праці.

Ось чому і розглядати дані моменти необхідно в трьох площинах. Причому, перші дві основотворюючі, які витікають і перетікають одна в іншу. Ось з них, я пропоную і почати.

Порядок дій по оптимізації чисельності аналогічний стандартній схемі будь-якої іншої оптимізації.

Діагностуємо поточну ситуацію з персоналом компанії.

Аналіз нинішнього стану починається з діагностики організаційної структури. Першим кроком являється замороження всіх вакансій. Якщо хочемо економити, то певний період персонал слід не набирати, робота по пошуку кадрів ведеться, але вакансії не заповнюються. Далі визначаємо кількість співробітників, котрі покинуть компанію в найближчий час так званим природним шляхом: внаслідок виходу на пенсію чи в декретну відпустку. Після чого виявляємо ключовий персонал, без якого не можливе подальше ефективне функціонування бізнесу. До поняття «ключовий персонал» можна віднести наступні категорії працівників:

- працівники які приносять дохід чи прибуток компанії, по суті, це співробітники центрів прибутку;

- «незамінні», котрі мають кваліфікацію, досвід та навики, яких важко замінити іншими співробітниками;

- які беруть ключову участь в основних бізнес-процесах компанії;

- які показують кращі результати продуктивності та ефективності;

- які мають високий потенціал розвитку та навчання;

- спеціалісти, котрі користуються найбільшим попитом на ринку праці в виду рідкості та унікальності процесу.

Після вказаних дій залишається фактична організаційна структура, котра підлягає оптимізації. Тепер ТОВ «ТД«Альфа-Маркет» необхідно переходити до аналізу функціональних обов'язків штатних одиниць та участю їх в бізнес-процесах компанії. Складаємо список задач та функцій штатної одиниці, практично вирізка з посадової інструкції.

Також необхідно чітко розуміти, що і коли кожна штатна одиниця виконує на протязі місяця. Для цього ті ж функції та задачі розглядаються не з точки зору затрат на працю, а з точки зору календарного виконання.

Для полегшення роботи та подальшої оптимізації можна використовувати програмне забезпечення МS Project. Дане ПО дає можливість підсліджувати та моделювати різні ситуації одночасно в чотирьох аналітичних розрізах: трудовий ресурс, трудозатрати, календар, гроші.

При формуванні такої інформації про робочу загрузку персоналу, як правило, і виникає перша вищевказана важкість оптимізації чисельності. Як за першими, так ї за другими даними загрузки персоналу часто виявляються ситуації про кінцевих 100 годинах трудозатрат в місяць, замість 160, або загрузка по календарю в перший та останній тиждень при «дирі» в середині місяця. Для задач, які виконуються щоденно або періодично виникаючих на протязі місяця, також виконується оцінка орієнтованого часу виконання. В момент формування інформації про загрузку персоналу має місце недостовірність даних.

Після проведення діагностики поточного стану вже повинні бути помітними неефективні ланки організаційної структури, що дає ТОВ «ТД«Альфа-Маркет» змогу їх усунути.

Розглянемо, на практиці такий приклад оптимізації по фінансово-економічній службі ТОВ «ТД «Альфа-Маркет». В наявності вісім штатних одиниць зі стандартним 40-годинним робочим тижнем:

- начальник фінансово-економічної служби - 1 штатн. од.;

- економіст по плануванню - 2 штатн. од.;

- економіст по ціноутворенню - 1 штатн. од.;

- фінансовий контролер - 1 штатн. од.;

- економіст з праці - 1 штатн. од.;

- фінансист - 2штатн. од..

При функціональному аналізі розглядаємо не відповідальність в рамках будь-якого бізнес процесу, а задачі, які мають конкретно визначені витрати на працю. Розглянемо на прикладі фінансового контролера. Відкриваємо посадову інструкцію, розділ «Основні функціональні обов'язки»:

- участь в забезпеченні інвестиційної політики підприємства;

- постановка і ведення управлінського обліку підприємства в рамках своєї функціональної відповідальності;

- участь у формуванні фінансової стратегії підприємства;

- участь у розробці фінансової політики підприємства;

- забезпечення підготовки фінансових звітів;

- розробка прогнозів економічного розвитку підприємства;

- підготовка менеджерської звітності;

- підготовка фінансових презентацій;

А також ще 20 подібних функцій.

Розглянемо за що фізично фінансовий контролер отримує свою заробітну плату (табл. 3.1)

Таблиця 3.1

Затрати на працю фінансового контролера в місяць

№ п/п	Задача/функція	Затрати в годинах
1.	Підготовка щоденного плану проплат	2 год. х 22 дні = 44 год.
2.	Контроль за віднесенням операцій з руху грошових коштів на відповідні статті витрат	0,5год. х 22 дні = 11 год.
3.	Оперативний контроль за виконанням бюджету руху грошових коштів	0,5год. х 22 дні = 11 год.
4.	Контроль за кредиторською заборгованністю	4 год. х 4 дні = 8 год.
5.	Підготовка прогнозного бюджету руху грошових коштів на наступний місяць	4 год.
6.	Підготовка звіту про виконання місячного плану проплат	3 год.
7.	Звіти по взаєморозрахункам з контрагентами	3 год. х 4 дні = 12 год.
8.	Розгорнутий звіт по надходженням за місяць	3 год.
9.	Розгорнутий звіт по витратам коштів за місяць	4 год.
10.	Касовий контроль за виконанням лімітів витрат коштів
11	Підготовка документації для банків, страхових компаній та ін..
12	Розрахунки по проектам в частині cash-flow
	Всього	112 год.

Наступний крок - коли фінансовий контролер календарно виконує ті чи інші задачі.

Час вказаний на виконання - оцінююче і може варіюватися. Задача 10 виконується по мірі надходження заявок на оплату рахунків. Але в цілому, якщо на протязі місяця нема задач 11 та 12, то співробітник завантажений на 70-80%. З рис. 3.1 видно, що календарні потенційні резерви з вівторка по п'ятницю в середині місяця, коли нема звітності.

Щоденно з ранку співробітник завантажений задачами 1-3 на три години, припустимо з запасом на чотири. Тепер можемо перейти до оптимізації.

Скрочення штатної одиниці. Скорочення можливе, але в перспективі, якщо розподілити роботу. Частину щоденних задач передати кому-небудь з економістів по плануванню, а ведення платіжного календаря та проектні розрахунки забере на себе начальник служби чи фінансовий директор. Отже, економія витрат складе щомісячний оклад фінансового контролера - 2,5 тис. грн.., на рік - 30 тис. грн.

Зміна графіка роботи

В кризовій ситуації можливо виникне потреба скорочення чисельності персоналу, і це необхідно зробити грамотно, без негативних наслідків для компанії.

Всі дії підприємства з оптимізації чисельності персоналу зводяться до наступного:

- скорочення працівників або їх набір зі сторони;

- функціональна адаптація власних працівників до змінних умов виробництва шляхом використання нестандартних режимів робочого часу;

- організаційні переміщення працівників;

- перенавчання та підвищення кваліфікації;

- лізинг персоналу (тимчасовий найм робочої сили через відповідні організації).

Ця форма вигідна для ТОВ «ТД«Альфа-Маркет», оскільки не ускладнює процес звільнення працівників. Оптимізацію чисельності персоналу у випадку структурної невідповідності рекомендую провести методом:

- переміщення працівників на робочих місцях після їх перенавчання; зміни робочих місць з ініціативи адміністрації або самих працівників;

- збереження працівників при їх недовикористані. Заповнення робочих місць власними працівниками обходиться дешевше організації, сприяє професійному їх росту.

Слід відмітити, що скорочення чисельності є складним процесом як для працівників, так і для організації і вимагає ефективного управління та особливої уваги. Наслідки непродуманого скорочення працівників можуть відчуватись протягом багатьох років у вигляді недовіри до керівництва, неприхованої неприязні профспілок. Управління скороченням персоналу вимагає узгоджених дій лінійних керівників і керівників відділу людських ресурсів.

ТОВ «ТД«Альфа-Маркет» перш ніж приступити до звільнення працівників, рекомендую використати ряд менш жорстких способів, а саме:

- призупинити набір нових працівників на робочі місця, що звільняються внаслідок природної плинності кадрів, і заповняти ці місця власними працівниками, посади яких потрібно скоротити. Як правило, така компанія супроводжується перенавчанням персоналу, що є теж тимчасовим способом скорочення внутріорганізаційної пропозиції робочої сили. Підприємство може направляти своїх працівників і на довгий період навчання з відривом від виробництва;

- переведення частини працівників на неповний робочий час, особливо у галузях з сезонним коливанням попиту (транспорт, сільське господарство, туризм). Це дозволить зберегти кваліфікаційних працівників;

- звільнення за власним бажанням. Керівництво повинно стимулювати добровільне звільнення шляхом одноразової виплати та сприяти пошукам нової роботи.

Якщо ці заходи не вирішують проблеми вивільнення зайвої робочої сили, ТОВ «ТД«Альфа-Маркет» буде вимушене розробити програму звільнення. При розробці і реалізації даної програми рекомендую:

- дотримуватись трудового законодавства, в протилежному випадку організація може понести значні фінансові збитки і втратити імідж;

- дотримуватись принципу справедливості та поваги до тих працівників, яких звільняють;

- розробити чіткі і максимально об'єктивні критерії підбору працівників, які будуть скорочені. Такими критеріями можуть бути: ліквідація робочих місць, стаж роботи в організації, дисциплінарні покарання;

- надавати точну й повну інформацію про причини звільнення, критерії підбору, компенсації звільненим працівникам, перспективи повернення в організацію. При цьому потрібно проявити максимальну чесність і відкритість, повагу і такт до працівників, яких звільняють. Безпосередня участь керівників вищого рівня в аналізі даної інформації, зустрічах з працівниками пом'якшує процес скорочення персоналу;

- надати звільненим працівникам допомогу по видачі матеріальної компенсації і сприяти працевлаштуванню.

Дуже важливо, щоб працівники розуміли, що організація цінить свій персонал і в силу своїх можливостей піклується про нього, навіть у момент скорочення чисельності, оскільки потреби організації в персоналі змінюються як в бік зменшення, так і в бік збільшення. Відділу управління персоналом потрібно мати банк даних на працівників, що звільнились. У випадку збільшення потреб у персоналі ці працівники мають бути першими кандидатами на робочі місця, вони знають організацію, мають досвід і кваліфікацію.

ВИСНОВКИ

Організація праці та заробітної плати визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а самі поняття розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філолофсько-психологічного.

Сутність організації праці полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи і форми впливу на інтереси, поводження і діяльність працівників з метою максимального їх використання.

Отже, ознайомившись з теоретичною основою, і вивчивши на прикладі внутріфірмової організації праці, ми визначили основні напрямки діяльності компанії на даному етапі.

Ми дослідили основні напрямки організації торговельного колективу, загальні принципи управління персоналом торгового підприємства, класифікацію працівників, створення сприятливого мікроклімату в колективі та можливості кар'єрного росту на ТОВ «ТД» Альфа Маркет».

В цілому стан організації праці та заробітної плати на підприємстві є задовільним. Керівництво товариства зацікавлене у наймі високопрофесійних та перспективних робітників, які готові сумлінно ставитися до своєї праці та отримувати за це пристойну винагороду.

Наймання працівників відбувається в основному по рекомендації співробітників фірми та по об'явах в ЗМІ, а остаточне рішення про прийняття на роботу приймає генеральний директор. Для того, щоб полегшити вибір найкращого працівника з усіх претендентів на підприємстві потрібно розробити систему тестів на володіння професією, здатність до спілкування та загальний психічно-емоційний стан людини, що є особливо важливим для професій, пов'язаних з постійним спілкуванням зі споживачами.

Запровадивши на підприємстві контрактну систему, підприємство матиме змогу розплутати клубок проблем, що стояли перед підприємством донедавна, об'єднати навколо загальної мети колектив талановитих і енергійних людей з їхньою допомогою вийти на ринок.

Оплата праці на товаристві проводиться за схемою надання працівникам, що успішно справляються зі своїми обов'язками, премій щомісячно та на основні свята року. Але чиста ставка є невисокою за сучасними стандартами, при високому і навіть дуже високому рівні оплати праці офісним робітникам, що також є однією з причин невдоволеності серед нижчої робочої ланки.

Отже потрібно трансформувати систему оплати праці на підприємстві: підвищити її працівникам, що займаються безпосереднім продажем, ввести квартальну премію за загальний виторг та переглянути невиправдано високі оклади робітників, які займаються офісною роботою, скоротивши тим самим існуючу відстань в оплаті праці.

Нові системи організації праці й заробітної плати повинні забезпечити співробітникам матеріальні стимули. Необхідно враховувати так само, що формування та розмір прибутку залежать від обраної системи оплати праці.

Значні зміни, наявність кризової ситуації в соціальній, економічній, політичній сферах України одночасно як розширюють можливості, так і створюють серйозні обмеження для кожної людини, стабільності її існування і зростання. Ці проблеми та негативні явища суттєво впливають на діяльність та функціонування компаній. Саме тому постає актуальне питання ефективної організації праці та заробітної плати в період кризи. Антикризова організації праці та заробітної плати в таких умовах покликане врахувати цілий спектр питань адаптації співробітника до зовнішніх і внутрішніх умов функціонування і розвитку організації. Антикризова організація праці та заробітної плати передбачає не лише формальну організацію роботи з персоналом (планування, відбір, підбір, розстановку ), але і сукупність чинників соціально-психологічного, етичного характеру - демократичний стиль управління, дбайливе відношення до потреб людини, врахування її індивідуальних особливостей. Особлива увага повинна приділятися аналізу мотиваційних установок, умінню їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією. Сюди ж слід віднести проблеми взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, забезпечення безпеки персоналу, розробку принципово нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації - працівники, а за її межами - споживачі продукції. Важливо обернути свідомість персоналу до споживача, а не до догоджання начальникові; до прибутку, а не до марнотратства; до новаторства, а не до механічного виконання; перейти до соціальних норм, що базуються на міцному економічному фундаменті, не забуваючи про духовність і моральність.

Нові завдання не можуть бути успішно вирішені традиційними кадровими службами. У багатьох, і перш за все великих, організаціях створюються нові служби, системи управління персоналом. Система антикризового управління персоналом є сукупністю підсистем загального і лінійного керівництва, рядом функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій і зв'язків між ними.

Підсистема загального і лінійного керівництва здійснює: управління організацією в цілому, управління функціональними і виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник (менеджер) організації, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їх заступники, майстри, бригадири.

До складу системи організації праці та заробітної плати входить цілий набір відносно самостійних функціональних підсистем: підсистема управління наймом і обліком персоналу; підсистема управління трудовими відносинами; підсистема забезпечення нормальних умов праці; підсистема управління розвитком персоналу; підсистема управління соціальним розвитком; підсистема розвитку організаційної структури управління; підсистема правового забезпечення управління персоналом; підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом.

Структура системи організації праці та заробітної плати залежить від масштабів організації, її територіального розташування, характеру діяльності і інших чинників. У малих і середніх фірмах одна підсистема може виконувати функції декількох функціональних підсистем, в передкризових і кризових умовах діяльності організації можуть бути скасовані одні підсистеми і створені інші з набором нових функцій, можливі і інші структурно-функціональні перетворення.

Іншим стратегічним напрямом антикризової організації праці та заробітної плати є розробка і вдосконалення професіограм, тобто визначення комплексу якостей, якими повинен володіти співробітник, що претендує на дану посаду. В основі професіограм, або моделей посад, лежить облік майбутніх потреб в персоналі тієї або іншої кваліфікації і професії, які можуть виникнути у зв'язку з орієнтацією організації на нову стратегію розвитку.

Концепція антикризової організації праці та заробітної плати спонукає керівників організації зосереджуватися на стратегічних, перспективних напрямах роботи з персоналом, таких, як: масова перекваліфікація співробітників організації у зв'язку з переходом на нові технології; омолоджування кадрів шляхом залучення молодих фахівців і стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, що не «вписуються» в систему нових вимог і не здатних освоїти сучасні методи роботи; розробка принципів працевлаштування співробітників при їх масовому вивільненні; залучення широких прошарків працівників до участі в управлінні організацією.

Важливим стратегічним напрямом системи антикризової організації праці та заробітної плати є ефективне вживання кадрового маркетингу. Це забезпечується рядом способів: пошуком перспективних студентів вже з молодших курсів вузів і коледжів, яким надається можливість роботи в організації в період канікул, виплати стипендій за рахунок її ресурсів, допомога в проходженні виробничої практики, в підготовці і захисті дипломних робіт; співпрацею з державною службою зайнятості; використанням приватних фірм в підборі і підготовці менеджерів і іншого персоналу; взаємодією з організаціями, що здійснюють лізинг персоналу; організацією прогностичних досліджень з проблем підготовки і перепідготовки кваліфікованих працівників організації.

Важливим завданням антикризової організації праці та заробітної плати є також формування належної організаційної культури підприємства. Опанування новітніх управлінських технологій неможливе без освоєння основ організаційно-культурного підходу, що дає інтегральне розуміння процесів функціонування і розвитку різних типів організацій з врахуванням психологічних і соціально-економічних механізмів поведінки людей в умовах складних кризових ситуацій.

Зі всього можна дійти висновку, що антикризові організація праці та заробітної плати на підприємстві має велике значення для його подальшого функціонування, оскільки для всіх підприємств управління людьми має провідне значення а без професійних фахівців, жодне підприємство не може досягти своїх цілей. Найчастіше ефективність системи організації праці та заробітної плати забезпечується діяльністю досвідчених і грамотних менеджерів і фахівців, які досягають успіху і поставлених цілей з меншими витратами матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Конституція України // ВВР.- № 2 - с.3 - 90.,

2. Закон України „Про оплату праці” від 23.01.97 р. №20-97-ВР // Все про бухгалтерський облік - №51. - 2000.- с.3

3. Кодекс законів про працю №322-VIII від 10.12.1971 р.

4. Закон України „Про бухгалтерський облік і фінансову звітність” від 16.07.1999р. №996 (зі змінами і доповненнями).

5. Закон України „Про збір на обов'язкове державне пенсійне страхування” від 26.06.97 р. №400/97 ВР.

6. Закон України „Про бухгалтерський облік і фінансову звітність” від 16.07.99р. №996-XIV (зі змінами і доповненнями).

7. Закон України „Про колективні договори та угоди.

8. Наказ Міністерства статистики України „Про затвердження типових форм первинного обліку” №352 від 29.12.95 р.

9. Закон України „Про порядок погашення зобов'язань платників податків перед бюджетами та державними цільовими фондами” від 21.12.00р. №2181-ІІІ.

10. Закон України „Про відпустки” від 15.11.1996р. №504/96-ВР (зі змінами і доповненнями).

11. Закон України „Про податок з доходів фізичних осіб” від 22.05.03 р. №889-IV // Все про бухгалтерський облік - №97. - 2004. - с.40 12. Закон України „Про загальнообов'язкове державне пенсійне страхування” від 09.07.03р. №1058-IV.

13. Положення (Стандарт) бухгалтерського обліку 26 „Виплати працівникам” від 28.10.03р. № 601 // Бухгалтерський облік та аудит - №11. - 2004. - с.3

14. Борисов Є.Ф. Основи економічної теорії: підручник.М.: ВС, 2000. - 315 с.

15. Бойчук І.М. та ін. Економіка підприємств: навчальний посібник - Львів.: Сполом, 1999. - 248 с.

16. Бирюкова И.К., Кондрянский А.В. Бухгалтерский учёт в Украине. - К.: Знание, КОО, 2001. - 408 с.

17. Бухгалтерський фінансовий облік: Підручник для студентів спеціальності „Облік і аудит” вищих навчальних закладів / за ред. Ф.Ф. Бутинця - 4-е вид., доп. і перероб. - Житомир: ПП „Рута”, 2003.- 668 с.

18. Бухгалтерський облік в Україні. Навчальний посібник. Нормативно-правові матеріали / за ред. Р.Л. Хом'яка. - Львів: НІЛТ, Інтелект-Захід, 2001.- 728 с.

19. Гарасим П.М., Кізима А.Я., Забчук В.Д. та ін. Фінансовий облік і звітність на підприємствах різних галузей: навчальний посібник / за ред. Хомина П.Я. - Тернопіль: Астон, 2000. - 288 с.

20. Грабова Н.Н. Бухгалтерський учёт на производственных и торговых предприятиях: учебное пособие / под ред. Кужельного Н.В. - К.: А.С.К., 2000. - 365 с.

21. Івахненко В.М. Курс економічного аналізу: навчальний посібник - 3-є вид., перероб. і доп. - К.: Знання-Прес, 2003. - 190 с.

22. Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности): учебное пособие - 3-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2001. - 312 с.

23. Павленко Н. Організація праці і заробітної плати: практичний посібник. Т.: - 2-вид., перероб. і доп. - Х.: Фактор, 2003. - 345 с.

24. Примак Т.О. Економіка підприємства: навчальний посібник. - К.: Вікар, 2001. - 178 с.

25. Проблеми формування ринкової економіки: Міжвідомчий науковий збірник. Спеціальний випуск. Управління людськими ресурсами: проблеми теорії та практики. - К.: КНЕУ, 2001.- 627 с.

26. Прокопенко В.І. Трудове право України: підручник.- Х.: Консум, 2000.- 479 с.

27. Божко В. Колективно-договорне регулювання заробітної плати // Все про бухгалтерський облік. - №11. - 2001. - с.25

28. Габрук О. Коментар до Закону України „Про податок з доходів фізичних осіб” від 22.05.03 р. № 889 // Бухгалтерський облік і аудит. - №9. - 2004. - с.43

29. Глинянчук В. Зарплата как индикатор эффективности управления // Фондовый рынок. - №1. - 2004. - с.22

30. Зайцев Ю. Умови відновлення мотиваційної природи зарплати в перехідній економіці України // Економіка України.- №8.- 2004. - с.45

31. Кір'ян Т. Проблемні питання реформування оплати праці в Україні // Україна: аспекти праці. - №2. - 2004. - с.32

32. Колот А. Теоретико-методологічні аспекти класифікації й змісту функцій заробітної плати // Україна: аспекти праці. - №6. - 2000. - с.8

33. Мазурок П. Ринок праці: проблеми заробітної плати // Україна: аспекти праці. - №5. - 2003. - с.13

34. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. - с.352

35. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. «Основы менеджмента». Москва,1992г.

36. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М., 1993.

37. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.

38. Грачев М.В., Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 1993.

39. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие.М.: ИНФРА-М, 1997.

40. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 1996.

41. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. Посібник. - К.: КНЕУ, 1999.,

42. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. с англ.. - M.: Дело, 1992.

43. Практична психологія менеджменту: Як зробити кар'єру. Як будувати організацію: науково практичний посібник.- К.: Україна, 1994.-399с.

44. «Інструкція зі статистики заробітної плати», затверджена наказом державної комісії статистики України від 13.01.04р. №5, зареєстровано в Міністерстві юстиції України за №114/8713 від 27.01.04р.// Все про бухгалтерський облік - №13 - 2007 - с 8.4

45. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - пер. с англ. - М.: «Дело», 1994. - 702с.

46. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. -М. 1995. -491 с.

47. Кнорринг В.И. Искусство управления М БЕК, 1997. - 288 с

48. Крищенко К. І. Удосконалення організаційно-економічного механізму управління оплатою праці. - Україна: аспекти праці. - 2007 - №6 - с.9.

49. Дубяга Г. М. Концептуальні проблеми традиційної системи оплати праці. - Держава та регіони: економіка та підприємництво. - 2007. - №3. - с.274.

50. Павловська Н. В.Удосконалення тарифної системи оплати праці на підприємстві. - Довідник економіста. - 2004. - №1. - с.64.

51. Метельська З. П. Стан, проблеми та можливі шляхи підвищення рівня оплати праці. - Україна: аспекти праці. - 2008 - №7 - с.13.

52. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник. - К: КНЕУ, 2000. - 360 с

53. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: Юнити, 2002.

54. Закиров Ш.М., Савруков Н.Т. Менеджмент - СПб.: Политехника, 2001.

55. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: Инфра-М, 2001.

Размещено на Allbest.ru