Управление корпоративной культурой

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность данной темы очевидна, прежде всего, потому, что быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру. Корпоративная культура лежит в основе всех культур организации.

Целью курсовой работы является рассмотрение одной из важнейших проблем современного менеджмента - управления корпоративной культурой предприятия. Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:

- рассмотрение понятия корпоративной культуры и ее основных

компонентов;

- рассмотрение методов управления корпоративной культурой.

В первой главе дается общее определение корпоративной культуры и описываются компоненты ее структуры, рассматриваются виды корпоративных отношений, а также модель организационной культуры Шейна.

Во второй главе описывается роль изменения корпоративной культуры, их основные задачи и советы по стратегии достижения успеха.

1. Понятие корпоративной культуры и ее основные компоненты

1.1 Понятие корпоративной культуры и ее значение для организации

Корпоративная культура - это система взаимодействующих материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих её индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды.

Корпоративная культура - это философия, определяющая и смысл существования организации, и её отношение к сотрудникам и клиентам; моральный и социальный климат, проявляющийся во внутренней атмосфере организации, взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения; система взаимодействия персонала в организации. Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать.

Она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, даёт ощущение стабильности и надёжности самой организации, формирует чувство социальной защищенности. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника. Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации.

Некоторые аспекты деятельности организации, оговорённые в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их.

Сотрудники лучше понимают, что они должны и что не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха организации. За последние годы интерес отечественных предпринимателей к созданию внутрикорпоративной культуры заметно возрос. Хотя нередко их действия в этом направлении выглядят лишь своеобразной данью моде.

1.2 Основные компоненты корпоративной культуры

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.

Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более подробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.

Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.

Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек со при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Содержание организационной культуры

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера / отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

(1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

(2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

(3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Возьмем для примера компанию «ABC Интернейшнл»

Ключевые моменты корпоративной культуры компании:

«ABC Интернейшнл» рассматривает сотрудников компании как уникальное достояние, источник конкурентного преимущества компании

«ABC Интернейшнл» стремится к тому, чтобы каждый сотрудник осознавал свою принадлежность к компании

в «ABC Интернейшнл» уверены, что развитие компании возможно только вместе с повышением профессионализма и самореализацией наших сотрудников

«ABC Интернейшнл» считает, что система вознаграждения и карьерного роста в компании должна основываться на вкладе сотрудника в достижение целей бизнеса

«ABC Интернейшнл» считает, что использование объединенных знаний и опыта всехсотрудников приносит дополнительную стоимость всей компании

В «ABC Интернейшнл» уверены, что взаимное уважение, доверие, ответственность и открытость - основа взаимодействия и развития партнерских отношений между сотрудниками компании.

Немаловажную роль для объединиения сотрудников компании и создания благоприятной обстановки в коллективе играет понимание сотрудниками миссии, стратегии и целей компании.

Наша МИССИЯ

Улучшать качество (повышать уровень) жизни наших заказчиков и сотрудников, отвечая и превосходя их ожидания.

Наша СТРАТЕГИЯ

Создание универсальной компании в сегменте оказания услуг на отрезке «производитель - продавец».

Наши ЦЕЛИ:

Высокие темпы роста

Высокая рентабельность

Позитивный имидж и репутация

Инвестиции в персонал, технологии, оборудование

Прозрачность и открытость компании для сотрудников и сотрудников для компании

Для нас важны: профессионализм, ориентация на результат, организованность, ориентация на клиента, командная работа, позитивность, инициатива, открытая и честная коммуникация.

Для того, чтобы миссия стала одной из ведущих моральных мотиваций, она должна быть «выгодно продана» сотрудникам Компании руководством. Иными словами, сотрудники Компании должны захотеть «купить» классную миссию своей фирмы, поверить в нее, принять все нововведения, связанные с ней, и объединиться в группу единомышленников для успешного осуществления задач, вытекающих из миссии. И тогда миссия становится одной из ведущих моральных мотиваций на фирме, объединяющей персонал разных уровней в единую команду, формирующей и усиливающей корпоративный дух и так далее.

Рекомендуется несколько условий обращения с персоналом, соблюдение которых позволяет существенно сократить период вхождения миссии в кровь и плоть сотрудников компании в качестве внутреннего мотивирующего фактора.

1. Нужно создать преемственность между прежними ценностными установками и новыми: объяснить, как одно из другого вытекает, новое - результат позитивного развития прежнего.

2. Следует продумать систему изменения в знаниях - программ обучения, этапов распространения новых инструкций, вариантов привнесения новых стандартов образа жизни внутри организации. При этом обычно на принятие изменений, привнесенных извне, затрачивается гораздо больше времени, чем на адаптацию к изменениям, ассоциирующимся с общей тенденцией развития Компании.

3. Чтобы сократить период принятия изменений в знаниях, требуется изменение в индивидуальных установках членов коллектива. Причем, весьма важно, кто первым пойдет на изменение своих установок. Это должны быть люди, социально значимые для данного коллектива - не обязательно формальные лидеры. «Первопроходцы» должны обладать сильной внутренней энергетикой (харизмой), способной увлечь за собой хотя бы некоторую часть наименее инертных сотрудников. Так формируется «ядро нововведений» (пока только в головах).

4. От изменения в индивидуальных установках нужно следовать к изменению в индивидуальном поведении. Чаще всего наше ощущение, что что-то пора менять (и ясно что, и понятно как!), становится просто поводом для пространных дискуссий «на кухне», на заседаниях, в кулуарах, в курилках при полном отсутствии реальных действий. После долгих и изнурительных обсуждений о необходимости изменений возникает иллюзия, что изменения уже наступили (или наступят сами собой), в то время как производственный процесс продолжает «идти по накатанной». Здесь очень важны маленькие победы: каждый новый образец, внедренный в основной процесс, должен подаваться в ключе философии миссии и поддерживаться в течение длительного времени, иначе он «рассосется» в прежних привычках и создаст ощущение невозможности перемен в принципе.

5. Отсюда ясно, насколько важно групповое изменение образцов поведения. Пресловутый «морской принцип» - тебе надо, ты и делай - не срабатывает в конструктивном осуществлении нововведений. Важно, чтобы новые образцы перенимались и проводились в жизнь группами, занятыми в единой технологической цепи. Следовательно, обучение новым образцам должно идти по подразделениям - от начальника до его последнего подчиненного. В новой игре не может быть наблюдателей, могут быть только участники.

6. Необходимость нововведений коллективу должна быть объяснена. При этом, чем проще объяснение, тем меньше возникает вопросов. Поэтому объяснение нововведений с точки зрения их соответствия миссии Компании - наиболее короткий и безболезненный путь, поскольку объяснение звучит очень доступно: «В соответствии с миссией, у нас так принято». И все.

Степень вовлеченности сотрудника также немаловажна. Проведенные в этой связи исследования показали, что весь персонал компании можно разделить на три группы:

Вовлеченные (лояльны компании, привержены работе, выполняют свою работу хорошо). В США таких - 28%, в Японии - 9%, во Франции - 12%.

Невовлеченные (готовы сменить работу, если им предложат лучший вариант, выполняют свою работу удовлетворительно). Как правило, в компании их более 50%.

Активно невовлеченные (психологически деструктивны, собираются в группы, добиваются того, чтобы остальные разделяли их недовольство, выполняют свою работу плохо). В США таких - 17%, в Японии - 19%, во Франции - 31%.

Для того, что бы узнать степень вовлеченности сотрудников компании в дело не обязательно проводить дорогостоящие тесты. Курт Кауфман, специалист Института Гэллапа, предлагает выяснить у своих сотрудников, насколько они удовлетворены своей работой и компанией с помощью совсем простой анкеты, которую он называет «Q12».

12 показателей качества вашего места работы:

1. Я знаю, что от меня ожидают.

2. Я располагаю всем необходимым для выполнения моей работы.

3. У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего.

4. За последние семь дней меня похвалили за хорошую работу.

5. Мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности.

6. Здесь поощряют мой рост.

7. С моим мнением считаются.

8. Мои коллеги считают своим долгом работать хорошо.

9. Задачи, которые ставит перед собой компания, позволяют мне чувствовать мою работу важной.

10. В моей компании работает один из моих лучших друзей.

11. За последние шесть месяцев со мной беседовали о моем прогрессе в работе.

12. В течение прошедшего года у меня была возможность для учебы, профессионального роста.

Если на все эти вопросы или хотя бы на первые шесть из них сотрудники отвечают «Да», то совершенно не о чем беспокоиться - они вовлечены в дело компании всей душой.

Но, к сожалению, данные, полученные Институтом Гэллапа, как правило, говорят об обратном. Так, например, в одной американской корпорации, где работает 40 тыс. человек, ни один не ответил утвердительно на вопросы №1 и №3.

Теперь, когда наглядно можно представить, насколько сотрудники вовлечены в трудовой процесс, остается главный вопрос: а можно ли изменить эту ситуацию, и если да, то как?

«Конечно, можно, но только не теми стандартными методами, которыми мы все привыкли действовать», - считает Курт Кауфман. Один из таких способов: перебрасывание ключевых менеджеров с одного проекта на другой раз в полтора-два года. Считается, что это не дает им «застояться», потерять новизну восприятия, креативность. Но в реальности такие перестановки приводят к тому, что в течение месяца до смены начальника и два-три месяца после вся его команда практически перестает работать, а только приспосабливается к новым правилам игры. Получается, этот способ не помогает, а мешает поднять показатели компании. А значит, нужно искать другие пути. Институтом Гэллапа разработана целая программа, используя которую можно за 18 месяцев поднять вовлеченность на 25%. Это хороший и совершенно реальный показатель.

С повышением жизненного и образовательного уровня ценность денег резко падает. (Человек, чья зарплата увеличилась вдвое, не будет есть за двоих или ездить на двух автомобилях). А в результате - снижение трудовой дисциплины, удовлетворенности и вовлеченности. Простые цели труда достигнуты, а другие не понятны и не приняты. По мере того как работа и деньги все более разделяются, стираются и различия между трудом и досугом.

1. Самостоятельность и добровольность. Мы относим спорт к удовольствиям потому, что занимаемся им добровольно. Но в качестве наемных служащих, мы выполняем работу, которая нам поручена, значит, стоит убедить себя, что мы трудимся не по принуждению, а по собственному желанию.

2. Элемент напряженности. Спорт доставляет удовольствие потому, что в нем есть напряженность. Предсказуемость устранила бы этот элемент и сделала спорт довольно скучным занятием. Итак, нужно научиться использовать определенную долю напряженности в своей работе.

3. Честное сравнение и быстрое сообщение результата. В спорте результаты становятся известны игрокам довольно быстро, что позволяет справедливо сравнивать результаты соперников и сформировать понятие честной игры. Принцип честности важен и в работе, поскольку он стимулирует соревновательный дух. Так же следует стремиться к сокращению срока получения результатов труда, поскольку, чем дольше ожидание, тем ниже интерес к работе.

Для формирования корпоративной культуры существует также пока еще малораспространенный в России, но весьма эффективный инструмент - корпоративные правила.

Корпоративные правила - точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации.

В некоторых компаниях их называют справочником работника (сотрудника), правилами поведения в компании и т.д. Как правило, создание и доведение такого документа отражает стремление первых лиц компании приучить (кому больше нравиться - заставить) свой персонал действовать в компании и вне по установленным правилам.

Разработка корпоративных правил - это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.

К сожалению, в России отношение к законам весьма пренебрежительное, и от руководства компании потребуется очень много усилий для внедрения правил.

Есть два подхода при создании документа, регламентирующего поведение сотрудника в компании.

Первый подход. Корпоративные правила - декларация основных принципов взаимоотношений компании и сотрудника, а также перечень того, что в компании запрещено. Остальное по принципу - «что не запрещено, то разрешено». Как правило, это - 3-5 страничный документ.

Второй подход. Подробное описание всех возможных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник. Большой структурированный документ, 30-60 страниц. На мой взгляд, он более приемлем в России, так как российский менталитет стремится всегда трактовать нерасшифрованные и не развернутые формулировки в свою сторону, причем готов стоять на этом твердо. В

Свод основных правил для сотрудников, или корпоративные правила, может содержать следующую информацию:

1. Общий обзор компании.

a. История. Специализация. Миссия. Философия.

b. Оргструктура в целом, ключевые подразделения, за какие процессы (функции) отвечают.

c. Что Вы можете ожидать от нашей компании.

d. Что компания ожидает от Вас.

e. Политика открытых дверей и открытой коммуникации в компании. Внесение предложений.

f. Отношения с Клиентами.

g. Взаимоотношения внутри Компании.

2. Основные принципы работы.

a. График работы. Посещаемость. Отсутствие на работе или опоздания. Перерывы на обед и использование технических перерывов. Сверхурочные работы.

b. Праздничные дни. Корпоративные праздники

c. Отпуска. Очередной отпуск. Учебный отпуск. Отпуск по беременности и родам. Другие отпуска.

d. Временная нетрудоспособность.

e. Действия работников в связи с непогодными условиями и чрезвычайным положением.

f. Внешний вид и поведение.

g. Курение. Спиртные напитки.

h. Помещения. Правила использования сотрудниками и посетителями.

i. Документы и информация. Дисциплинарные меры.

j. Материальная ответственность работников.

k. Политика в области фактов притеснений на рабочем месте.

l. Политика в области трудовых споров.

m. Личное дело работника.

n. Общие собрания и собрания внутри подразделения.

o. Оборудование и транспорт компании.

p. Использование компьютеров, электронной почты.

q. Служебные расходы.

r. Использование оборудования и собственности компании в личных целях.

3. Безопасность

a. Общие принципы.

b. Информирование по вопросам техники безопасности

c. Правила безопасности труда.

d. Правила противопожарной безопасности.

4. Корпоративные правила и сотрудник.

a. Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.

b. Внесение предложений по изменению Правил.

Кроме этих можно, но вовсе необязательно включить другие разделы:

· Отбор и найм персонала. Занятость в компании. Равные возможности найма. Классификация персонала. Порядок приема на работу. Найм на работу родственников и супругов. Повторный найм на работу. Испытательный срок.

· Система оплаты труда. Гарантии и компенсации. Политика в области окладов и часовых тарифных ставок. Подходы компании в области оплаты труда. Основные принципы определения окладов и систем компенсации работников. Процедура расчета заработной платы. Выдача заработной платы. Оплата переработки. Оплата за работу в ночное время. Оплата работы в праздничные и выходные дни. Оплата случаев отсутствия на работе. Пересмотр уровней оплаты труда. Прочие системы стимулирования работы. Компенсации. Страхование. Программы помощи работникам. Отчисления к пенсии. Оплата командировочных расходов. Оплата расходов в случае перевода работников на работу в другую местность. Поощрения работников. Пенсии по старости.

· Обучение и развитие персонала. Аттестация. Обучение и повышение квалификации персонала. Оценка эффективности обучения и повышения квалификации. Продвижение по службе.

· Прекращение трудового договора. Увольнение по инициативе администрации. Увольнение по инициативе работника. Увольнение по другим основаниям. Собеседование при увольнении. Возвращение собственности компании. Запросы на предоставление информации после увольнения.

Здесь изложен перечень основных правил, которые определяют взаимодействие сотрудника и компании. Некоторые разделы могут быть выполнены в виде отдельных документов в организации. Важно, чтобы они были рабочими, а также известными сотрудникам.

Безусловно, создатели документа должны учитывать специфику деятельности компании, управления предприятием. Поэтому трафаретное наложение этого шаблона просто недопустимо.

В небольшой компании такой свод правил должен разрабатывать менеджер по персоналу вместе с первым лицом компании. В крупной компании эту работу вполне разумно сторонним специалистам: в приличных консультационных компаниях существуют хорошие наработки на эту тему. Консультанты смогут беспристрастно взглянуть на цели компании, культуру организации, учесть пожелания руководителя и обойти стремление сотрудников создать себе удобные правила существования, которые могут повредить развитию организации.

Документ должен выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу, и руководитель сотрудника принимает зачет по знанию правил работы в компании, избегая формального подхода (иначе завтра столкнется с непреодолимыми трудностями).

В западных компаниях корпоративные правила считаются законом, обязательным для выполнения. Причем за их соблюдением следят все: сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры.

Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

Виды корпоративных отношений

Как правило, именно характер и взгляды директора фирмы определяют стиль отношений между сотрудниками. Существуют, по крайней мере, четыре разновидности корпоративных отношений, которые напрямую зависят от управленческого стиля директора.

ЧАСОВОЙ МЕХАНИЗМ

Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то ее культура является бюрократической (иногда ее также называют ролевой).

Между сотрудниками таких компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются, как правило, только руководителем.

Сослуживцы обычно не поддерживают неформальных отношений. Внутрифирменные сплетни не поощряются. Каждый знает и делает только то, что ему «положено».

Бюрократическая культура жестко ограничивает человека. При этом организация работает, как часы с хорошо отлаженным механизмом.

При подборе работников в компанию учитываются не столько профессиональные способности кандидатов, сколько их готовность точно исполнять должностные инструкции. При этом им практически гарантирован постепенный карьерный рост. Но чрезмерно «прытким» персонажам придется набраться терпения - необходимо сдерживать свои амбиции и ограничивать инициативность, которые при этом типе культуры просто неуместны.

Бюрократическая корпоративная культура чаще всего встречается в больших компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке и имеющих твердые позиции.

Однако если рыночная конъюнктура неожиданно поменяется, то компании будет трудно адаптироваться к новым условиям. Тщательно отобранные специалисты, прекрасно выполняющие регламентированные обязанности, чаще всего не способны справиться с непредвиденными трудностями. Привычка следовать конкретным должностным инструкциям не позволит им действовать эффективно в нестандартной ситуации.

КУЛЬТ ЛИЧНОСТИ

Другой тип организационной культуры - «силовой». Он формируется чаще всего в компаниях, где руководитель «по совместительству» является еще и ее хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами.

Как правило, вокруг такого лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство. Но последнее слово всегда остается за хозяином.

Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократической организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. При этом, помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности своему шефу, и именно этот фактор зачастую бывает решающим.

В таких фирмах обычно приняты неформальные отношения между сотрудниками, совместные празднования и общение, выходящее за рамки офиса. Впрочем, служебная субординация всегда соблюдается и права лидера неоспоримы.

«Силовую» корпоративную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако в этом случае мобильность фирмы зависит прежде всего от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

Еще один недостаток организаций с «силовым» типом корпоративной культуры заключается в том, что она ограничивает рост предприятия. Зачастую руководители в таких компаниях не желают делиться властью. А эффективно управлять большим предприятием в одиночку фактически невозможно. Специалисты по управлению считают, что лимит при авторитарном руководстве составляет 60 человек.

Кроме того, стремление сохранить власть в одних руках лишает персонал компании видимых перспектив служебного роста. Поэтому на предприятиях с силовой культурой всегда сильная текучесть кадров, особенно среди специалистов низшего и среднего звена.

ПЕРВЫЙ СРЕДИ РАВНЫХ

Некоторые предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной корпоративной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. В принципе, такие работники могут вообще обойтись без руководителя.

Личностная корпоративная культура предоставляет огромные возможности как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициатив сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга.

Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Функции каждого работника не закреплены в инструкции и подчас даже не определяются его формальной должностью. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств.

При этом в фирмах с личностной корпоративной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства.

Личностная корпоративная культура встречается нечасто. Как правило, она царит в организациях, деятельность которых требует творческого подхода: в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерских студиях. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении.

Однако при всех преимуществах есть у такой культуры и недостаток - возможность анархии, столкновений амбиций сотрудников, несогласованность их действий. По этой причине долго она существовать не может. Чаще всего в такой организации выделяется лидер, и культура переходит в «силовую».

ЕДИНАЯ КОМАНДА

Четвертая разновидность организационных отношений - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Например, в компаниях, действующих в условиях динамично развивающегося рынка.

Организации с целевой корпоративной культурой, как правило, имеют довольно размытую структуру. И тем не менее должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за «свой» участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности.

Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции «координатора» и не подчеркивает своего лидерства. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации.

Основное внимание в компаниях с целевой культурой уделяется профессионализму сотрудников, поскольку здесь приняты коллегиальные методы работы. Сослуживцы нередко поддерживают неформальные отношения.

Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

ИСТИНА ЛЕЖИТ ПОСЕРЕДИНЕ

Выбор корпоративной культуры компании зависит не только от личных пристрастий руководителя. Не менее важную роль играют конкретные условия деятельности предприятия и этап его развития. Например, неформальные отношения в большей степени характерны для малых предприятий, а крупные структуры нуждаются в более суровом авторитарном контроле.

Выбор также во многом определяется сферой деятельности компании.

Мудрый руководитель никогда не станет придерживаться только одной тактики. Он будет тонко комбинировать стили. Главное - знать во всем меру и чувствовать, что на самом деле нужно компании.

модель Организационной культуры Шейна

Существует множество определений организационной культуры. Вот некоторые из них.

Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах. (теория Дила и Кеннеди).

Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д. (теория Питтерса и Уотермена).

Как видно из определений, термины «ценности», «система» и т.п. еще не являются тем однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн (см. Схему 1. Модель организационной культуры Шейна).

корпоративный организация культура

Рассмотрим модель организационной культуры Шейна подробнее.

Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как «айсберг» (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень часто существует «двойная мораль», те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином «поведение» понимают следующее: поведение - это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем. Под термином «мы» понимают, во-первых, создателя фирмы, а во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же, в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.

Есть попытки преодолеть архетипы в феминистских организациях: Так, например, по классификации западных исследователей корпоративной культуры, все компании делятся на два типа:

мускулинный тип организации

фемининный тип организации

Первому типу организации, присущи такие характеристики как сила, жесткость, рассудочный разум. В терминах восточной философии такие организации имеют мужское начало (ЯНЬ). Второй тип организации характеризуется слабостью, гибкостью, интуитивным разумом. Такие организации имеют женское начало (ИНЬ). Если тип организации №2 появиться на рынке, где все остальные организации являются типами №1, то общая национальная культура будет характеризоваться типом №1. Способ победы - поглощение, когда более слабая культура растворяется в более сильной, и, т.о. поглощает ее. Наука рассматривает культуру организации в рамках национальной культуры, истории культуры.

Таким образом, в первом приближении можно определить, что может являться объектом нашего управления, исходя из 3-х уровней модели Шейна:

Артефакты

Декларируемые ценности, нормы

Поведение персонала

Рассмотрим, каких же результатов мы можем достигнуть, при воздействии на корпоративную культуру.

В теории менеджмента существует термин «эффекты в организационной культуре». При диагностике любой организации обычно пользуются наработками западных бизнес - школ, ведущие специалисты которых подразделяют организационную культуру на 2 вида - сильная и слабая.

Подразумевается, что наличие слабой организационной культуры в компании будет свидетельствовать о застое, или даже об упадке, об отсутствии у фирмы конкурентоспособности на рынке. И, наоборот, сильная организационная культура в компании будет индикатором ее «благополучия», способности развиваться.

Ведущие западные теоретики и практики в управлении определяют вид оргкультуры по трем показателям - финансы; производство; психология.

Сильная оргкультура дает следующие эффекты:

1. финансовые показатели: рост прибыли

2. производственные показатели

o рост продуктивности

o инновации продуктов

o адекватная адаптация к окружающей среде

3. психологические показатели:

o лояльность персонала

o высокая степень удовлетворенности работой

o высокая самооценка персонала

o отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии

o отсутствие симптомов стресса у работников

Перечисленные выше эффекты сильной организационной культуры, конечно, не описывают организационную культуру полностью и не могут быть прямыми критериями «силы / слабости» культуры, существующей в компании. На практике часть показателей можно использовать как критерий оценки, например, рост прибыли, другие показатели могут быть взяты за основу для разработки эмпирических критериев. Для этого руководство компании должно ответить на такие вопросы:

· По каким показателям мы будем оценивать производственные показатели деятельности нашей фирмы?

· Как мы будем оценивать рост продуктивности нашей компании?

· В чем будет состоять инновация продуктов нашей компании?

· Как мы будем оценивать, насколько оптимально фирма адаптируется к окружающей среде?

· По каким показателям мы будем оценивать психологические показатели деятельности нашей фирмы?

· В чем должна проявляться лояльность персонала (в поведении, …)?

· Как можно оценить степень удовлетворенности работой сотрудников?

· Как можно оценить высокую самооценку персонала?

· Есть ли проблемы между управленцами разных уровней иерархии? В чем они выражаются? (Если проблем нет, то как руководство об этом узнает?)

· Есть ли симптомы стресса у работников? Как это оценить?

2. Управление корпоративной культурой

2.1 Инструменты изменения корпоративной культуры

По правилам системного подхода нужно выработать управляющие воздействия, которые будут зависеть от результатов диагностики организационной культуры.

Рассмотрим практику изменения организационной культуры через призму модели Шейна.

Консалтинговый опыт показывает, что чаще всего изменения оргкультуры в первую очередь проводят на I уровне, т.к. это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории - можно создать. Не было фирменных значков и кепок - можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако, если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, т.к. воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной оргкультуры. Хочется отметить одну из самых распространенных ошибок, допускаемых руководством компании. Разработка и письменное оформление миссии, корпоративных ценностей, правил поручается 1-2 сотрудникам компании либо 1 внешнему консультанту, которые и разрабатывают их в индивидуальном порядке. На выходе директор получает некий письменный документ, в котором, возможно, написаны правильные, грамотные вещи, но не нашедшие поддержку в душах, сердцах персонала. Результат такой работы очевиден - документ в красивой папке пылиться в шкафу директора компании. Ошибка, допущенная руководством состоит в том, что к разработке таких нужных и полезных для фирмы документов не были привлечены те, для кого они написаны. Форма привлечения может быть разная. Чаще всего формируется рабочая группа из представителей разных подразделений компании. Консультант в данном случае должен выполнять роль ведущего, методолога такой рабочей группы. Положительный опыт компаний в решении такой задачи свидетельствует о том, что очень эффективен бывает выезд менеджеров фирмы за город на выходные.

Прямолинейная коррекция корпоративной культуры через II уровень модели Шейна является сложной задачей. Цель управленческих воздействий на данном уровне - формирование общего видения миссии компании, ее целей и путей стратегического развития. Инструментами для этого служат все возможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в т.ч. на сплочение команды).

Самый сложный уровень для воздействия - III. Как мы уже говорили, архетипы основаны на национальной культуре и практически не подлежат изменению. Добиться изменений можно только одним способом - замена носителей национальной культуры. Именно по этой причине транснациональный компании, выходя на новые национальные рынки присылают для управления компанией экспатов. И, только через несколько лет, когда основные ценности и нормы уже сформированы, на верхний управленческий уровень назначают местных менеджеров. Такой же способ используют российские концерны, когда инвестируют средства либо покупают компании. Всегда происходит замена управленческой команды. Модель Шейна также объясняет и похожие процессы происходят в банковской сфере, когда новый руководитель меняет всю команду, причем, в отличии от других коммерческих секторов рынка, в банках замене часто подлежит весь штат, включая среднее звено. Еще один пример замены высшего и среднего руководства при смене руководителя можно увидеть на примере государственных органов (выбору президента, местной административной власти).

2.2 Разработка предложений и организация мероприятий по созданию корпоративной культуры

Чтобы добиться долгосрочных улучшений в деятельности компании, необходимо внедрить потребность самосовершенствования в саму основу корпоративной культуры и придерживаться комплексного подхода, при котором непрерывно совершенствуется поддержка всех аспектов деятельности компании. Это предполагает развертывание программы организационных изменений.

Наиболее эффективный метод реализации фундаментальных изменений в компании состоит в изменении основного процесса работы всех подразделений с помощью программы совершенствования производственного процесса. Программа предусматривает планирование и руководство, как и любая другая бизнес-программа, с четко выраженной ориентацией на получение прибыли от вложенных средств и с реализацией в несколько этапов.

Советы по стратегии достижения успеха:

Для успешного начала программы совершенствования нужно сосредоточиться на проблемных областях, в которых можно легко добиться положительных результатов, и где сотрудники компании могут как можно раньше увидеть свою выгоду. Рассказывать сотрудникам об актуальных проблемах; если люди осознают эти проблемы, они поймут и необходимость внесения изменений. Не пытаться делать все сразу.

Разделить реализацию на несколько фрагментов и для каждого из них реализовывать часть нового процесса вместе с инструментальными средствами поддержки. Сосредоточится на тех областях, где изменения будут иметь наиболее заметный эффект. Взять за основу все лучшее. Не отвергать то, что компания делает хорошо. Внедрить эти достижения в стандартный процесс. Внедрить процесс и инструментальные средства применительно к фактическим проектам. Распределить ответственность за процесс между проектными командами. Участникам проектных команд, отвечающим за реализацию программы совершенствования процессов, следует: наставлять других и содействовать принятию процесса в рамках выполнения проектов; работать в тесной связи с реальными проектами, выявляя и описывая соответствующие усовершенствования процесса; способствовать внедрению в компании нового процесса. Не следует пытаться построить универсальный производственный процесс на все случаи жизни. Процесс всегда будет требовать локальной адаптации; при этом в нем видятся три составляющие: инфраструктура для быстрой конкретизации процесса применительно к проектам; общая база и минимальные критерии приемлемости для всех проектов; библиотека инструментальных средств и методик, которые могут быть применены в проектах. Реализация нового производственного процесса, новых инструментальных средств и, возможно, новой технологии делает график выполнения работ более изменчивым.