Организация и обеспечение мотивации сотрудников

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Организация и обеспечение мотивации сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу, уважающих себя компаний. Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее. По оценкам западных специалистов лишь около 50-60% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию некие более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Так что же движет людьми, работающими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают трудную работу и получают удовлетворение? Что нужно делать для того, чтобы люди работали качественнее и производительнее? Каким образом можно сделать работу привлекательнее? Что вызывает у человека желание работать? Эти и подобные вопросы всегда актуальны в любой сфере бизнеса. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые лучшие технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнению ею своей миссии. Готовность человека качественно выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

Целью работы является изучение и анализ мотивации трудового поведения в современной теории управления.

Для выполнения цели были поставлены следующие задачи:

1) провести сопоставление различных подходов к мотивации персонала в практике принятия управленческих решений и определение принципов воздействия на трудовое поведение;

4) провести исследование особенностей мотивации персонала на примере различных предприятий;

5) сделать выводы на основании исследования и разработать рекомендации.

Понятие и сущность мотивации

мотивация персонал сотрудник трудовое поведение

Мотив - это субъективное отношение человека к своему поступку, сознательно поставленная цель, которая направляет и объясняет его поведение. То есть, мотив - это нечто, что находится внутри человека и во внешней среде, которое его побуждает к некоторым действиям или бездействию. Отсюда вытекает, что мотивация - это процесс сознательного выбора личностью того или иного типа поведения. Конечно, у человека могут быть неосознанные мотивы, но линию трудового поведения он выбирает более или менее осознанно.

Трудовая мотивация - это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия для достижения целей организации.

Это наиболее емкое определение, которое очень полно отражает суть мотивационной деятельности, и внедрять мотивацию на предприятии можно прямо по этому определению - начиная с его конца.

«Для достижения целей организации» - а значит, у организации должны быть цели. Причём эти цели должны быть формализованными, озвученными и доведёнными до каждого руководителя.

«Сообразно с общим планом предприятия» - а значит, у организации должен быть и общий план по достижению этих целей. Разумеется, план этот должен быть выполнимым и тоже доведённым до всех руководителей.

«В соответствии с делегированными им обязанностями» - то есть необходимо делегировать руководителям подразделений чёткие обязанности, и при этом следить за тем, чтобы за каждую обязанность кто-то отвечал, и эти обязанности не пересекались, то есть, чтобы ответственность за каждую обязанность нёс только один руководитель на каждом уровне подчинения. Причём эти обязанности должны быть согласованы между собой, чтобы никто не был забыт, и ничто не было забыто - потому, что любой пробел будет означать потерю управляемости. А ещё каждый руководитель должен знать, кто и за что отвечает, чтобы он в свою очередь мог предъявлять обоснованные требования ответственному лицу напрямую.

«Создание стимула к действиям» - необходимо разработать особую систему стимулирования к действиям и активности, при этом опираться не на негативные проявления стимулирования (штрафы, выговоры, угрозы), позитивные методы (благодарности, бонусы, премии, похвалы). На многих предприятиях руководство считает, что ни что не заставит человека работать лучше, чем его страх перед штрафными санкциями. Это в корне ошибочное мнение. Мотивацией нельзя называть систему штрафов, потому, что штрафы не стимулируют к правильным действиям, они запрещают действия не правильные, в лучшем случае - запрещают бездействие. Запретительными методами человека невозможно замотивировать и простимулировать на глубинном уровне: «Хватит и одного человека, чтобы привести лошадь на водопой, но и сотня не сможет заставить её пить!..» Именно поэтому в любой мотивационной схеме штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте. В особенности это касается мотивации руководителей.

Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней может быть сделано заключение только на основании поведения или высказываний анализируемых индивидуумов.

Факторы мотивации

Мотивация, в первую очередь, характерна двумя составными элементами -- деятельностью и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда вывод: менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением.

Еще один существенный фактор -- тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и вместе с тем сердечными. Нужно учитывать, что люди не верят красивым, но формальным фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы.

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами.

Система мотивации

Система мотивации в общем виде состоит из двух компонентов: мотивация методами нематериального стимулирования и система материального стимулирования.

Объективной особенностью мотивационной работы является то, что каждый специалист работает на свой финансовый результат. Создать здесь коллективную финансовую цель достаточно сложно. Это, в свою очередь, определяет наличие центробежных тенденций в коллективе, а иногда и избыточное самомнение отдельных сотрудников. Вместе с тем, объединяющий характер носит распределение клиентских баз, оценка труда, стимулирование, обучение, наставничество, обеспечение связи с другими подразделениями фирмы при решении своих задач и т.п. Умение руководителей подразделений использовать эти виды мотивации можно рассматривать как один из факторов оценки (а возможно и поощрения) их труда.

Материальное стимулирование

Под материальным стимулированием, как правило, понимают денежную компенсацию в виде фонда оплаты труда (ФОТ) и дополнительных выплат. Здесь есть политический вопрос: специалисты компании - это статья затрат или олицетворенный фонд развития предприятия? Ответ руководства на него определяет как содержание, так и направленность материального стимулирования в компании.

При определении структуры оплаты персонала, в том числе и ФОТ, необходимо четко определить понятие «продукт компании» и степень причастности к нему всего персонала. С этой точки зрения, любой бизнес условно можно разделить на две части: ту, которая формирует продукт и ту, которая его продает.

К первой группе относятся все подразделения, которые не имеют отношения к процессу продаж. Как правило, 90% оплаты работы сотрудников этих подразделений, составляет фиксированный оклад, который, собственно говоря, и учитывается как ФОТ (договорные суммы, включающие в себя и то, что начисляется по штатному расписанию). Вместе с тем, деятельность этих подразделений, через внутрифирменную работу с продуктом, оказывает совершенно определенное влияние на качество продаж. Для того чтобы стимулировать их положительное воздействие, сотрудникам этих подразделений доплачиваются бонусы в размере 1-10%, в зависимости от результатов деятельности (эффективности продаж) компании за отчетный период.

Ко второй группе относятся те подразделения, которые формируют и расширяют клиентские базы. Пользуясь терминологией современного финансового менеджмента, они являются «центрами прибыли». Остальные - «центры затрат». Фиксированная часть оплаты сотрудников этих подразделений составляет, как правило, 20-40%, понижаясь иногда до 0. Оставшаяся часть денежной компенсации не является фиксированной и представляет собой согласованный процент от сделок. С одной стороны он, как компенсатор трудозатрат, напоминает ФОТ, с другой - обеспечивает мотивацию специалиста по продажам на большее количество и лучшее качество сделок.

Простое, а тем более, необоснованное повышение зарплаты может иметь только краткосрочный эффект, но не будет способствовать заинтересованности в дальнейшем развитии. Сильно переплатив, человека тоже можно демотивировать, и последствия будут самыми разными и непредсказуемыми: от привычки почивать на лаврах, до деструктивного страха потерять «такие!» заработки.

В материальной мотивации большое значение имеет также и справедливость оплат. С фиксированными должностными окладами, как правило, все ясно. А вот справедливость бонусов вопрос спорный. Наиболее верный путь - применение к ним «поправочных коэффициентов», учитывающих:

- уровень общего и прикладного образования;

- профессионализм (качество применения знаний);

- опыт работы в данном сегменте рынка;

- опыт продвижения продукта компании;

- корпоративную культуру, дисциплинированность, неконфликтность, лояльность;

- участие в обучении персонала, наставничестве и т.п.

Структура заработной платы, ее размеры и связь с результатами - это важные мотивационные проблемы, работать над которыми надо постоянно. Однако, вопреки широко распространенному мнению, они не являются единственными, а порой и определяющими стимулирующими факторами.

Традиционно работа по формированию системы заработной платы строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

Прежде всего хотелось бы отметить, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

Второй момент заключается в том, что чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.

Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% - уже величина значимая.

Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения (рис. 1).



Рис. 1. Схема трудовой мотивации при материальном стимулировании.

Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Также на чувствительность к повышению оплаты влияет ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности. Это тот самый случай, когда главный бухгалтер говорит: «Я хочу должность финансового директора. Да, я буду заниматься построением финансовых схем, но Уголовный Кодекс - это уже не для меня».

Нематериальное стимулирование

С одной стороны, нематериальная мотивация - это то, что за деньги не купишь, но что дорогого стоит. С другой стороны, многие вопросы ее реализации решаются путем расходования определенных денежных средств. Поэтому иногда сложно провести четкое разграничение между материальной и нематериальной мотивацией. Исходя из этого, можно провести классификацию нематериальных стимулов не по признаку выделения или не выделения денег, а по принципу целевых мотивационных блоков:

1 блок. Укрепление чувства единства и принадлежности к команде.

При этом очень важно, чтобы чувство сопричастности возникало именно с компанией в целом, а не только со своим подразделением, иначе будет угроза формирования «замкнутых королевств», способных нанести серьезный ущерб бизнесу. Основой работы в этом направлении должна являться корпоративная культура компании. Различия между писаными и неписаными ценностями должны быть минимальными.

Инструментарий формирования единства компании:

- корпоративный стиль в одежде;

- корпоративная символика (бейджи, значки, флажки, рабочие принадлежности);

- корпоративные ценности (гимн, подведения итогов, мероприятия);

Внедрение корпоративной культуры дело тонкое и не быстрое, основанное исключительно на положительных эмоциях. Административное навязывание перечисленных мер «грубой силой» ведет не к формированию чувства принадлежности, а вызывает внутреннее отторжение, ощущение дискомфорта и даже скрытый конфликт.

2 блок. Создание благоприятного микроклимата в подразделениях.

Микроклимат создают все члены коллектива, но тон в нем задает, без сомнения, руководитель. Здесь следует обратить внимание на психологические аспекты общения руководителей подразделений с персоналом. Грамотный, умный, тактичный и требовательный начальник - важнейший фактор нематериальной мотивации.

Инструментарий руководителя:

- доступность, открытость и доброжелательность;

- способность сказать доброе слово как один на один, так и прилюдно. (Сильный сотрудник любит быть оцененным по достоинству);

- запрет на предъявление претензий к сотрудникам публично, особенно в присутствии их подчиненных. (Сделанное в присутствии других замечание - это путь к расставанию.);

- умение выявлять и нейтрализовывать завистников, манипуляторов и интриганов, в любую минуту готовых «подсидеть» товарищей по работе.

У человека может быть средняя зарплата, не очень прозрачные перспективы продвижения по карьерной лестнице, но если в кругу своих коллег он чувствует себя комфортно, то и работать будет с большей отдачей.

3 блок. Формирование позитивного отношения персонала к компании.

Это поле деятельности руководства фирмы. Его роль аналогична роли руководителей подразделений. Она отличается только тем, что руководство компании, кроме инструментария 2 блока, имеет возможность использовать и те рычаги воздействия, которые недоступны руководителям подразделений.

Инструментарий блока:

- учреждение и празднование знаменательных для фирмы дат;

- реализация принципа соревновательности (конкурсы по специальностям и др.);

- доска почета, объявление благодарностей, награждение грамотами и подарками;

- награждение внутрифирменными переходящими знаками отличия;

- полная или частичная оплата сотрудникам: посещений (аренд) фитнес-клубов; транспортных расходов, медицинских страховок, мобильных телефонов, обедов; страхования жизни, дополнительного обучения, стажировок, пенс. фондов и т.д.;

- периодические общие обеды (чаепития) руководства компании с лучшими специалистами за отчетный период.

Инструментарий отличается тем, что в нем шире используются материальные возможности компании для достижения целей нематериальной мотивации персонала.

Создать благоприятный корпоративный климат в компании невозможно без формирования микроклимата в подразделениях. Организацией этой работы, безусловно, должны заниматься профессионалы. Кроме того, все большую роль в работе по управлению персоналом начинает играть отбор и назначение на должности руководителей подразделений. Они должны обладать не только жизненным и деловым опытом, но и способностью обучаться для того, чтобы соответствовать современным требованиям в процессе формирования коллективов и индивидуальной работы, с людьми.

4 блок. Демонстрация важности и значимости каждого в общем деле.

Является краеугольным камнем в системе личных, эмоциональных стимулов. Это ощущение нужности компании, подразделению, коллегам, клиентам, партнерам.

Инструментарий блока:

- четкое определение «зон ответственности» каждого сотрудника;

- обозначение места и роли каждого работника в функциональной структуре и системе взаимодействия компании.

- публичная оценка вклада каждого с максимальной объективностью. (Люди очень тонко чувствуют лицемерие.);

- уважение к каждому сотруднику, независимо от его служебного положения;

- борьба с боязнью учиться у подчиненных, советоваться с ними. (Людям всегда приятно, когда их мнение интересно и востребовано у руководства.).

Обычно по этому блоку разрабатывается и реализуется специальная программа.

В ее основе лежит ряд документов, таких как «Положение о финансовой структуре предприятия», «Положение об организационно - штатной структуре предприятия», «Положение о подразделениях компании», должностные обязанности и инструкции.

5 блок. Организация «обратной связи» в работе с персоналом.

Постоянное ощущение заботы и внимания является важной составляющей укрепления взаимоотношений в коллективе.

Инструментарий блока:

- изучение мнений и предложений сотрудников относительно наиболее важных решений и направлений корпоративной жизни (система «тотального» планирования, электронные опросы, специальное анкетирование и т.д.);

- учет мнения сотрудников при планировании карьеры, определении «зон их ответственности», разработке процедур и критериев оценки эффективности специалистов;

- учет мнения сотрудников при аттестации подчиненных, коллег и руководителей.(Для этого используется инструмент, получивший название «методика 360 градусов». В ней учитываются мнения не только прямых руководителей, но также коллег, подчиненных и внешних контрагентов, с которыми работает специалист);

- предоставление каждому сотруднику определенных возможностей влияния не только на свой профессиональный путь, но и на развитие компании;

- выяснение предпочтений сотрудников в области материальных и нематериальных стимулов, формирования индивидуальных компенсационных пакетов;

- периодическое обращение руководства компании к сотрудникам;

- возможность прямого обращения работников к руководству компании (потребует разработки и реализации таких процедур).

Перечисленные инструменты являются также важным источником весьма ценных идей и предоставляют возможность раннего обнаружения и устранения возможных ошибок в функционировании компании.

6 блок. Предоставление возможности личного развития всем сотрудникам.

То, что возможность учиться и повышать свою квалификацию весьма ценится сотрудниками, - прописная истина. Если цели обучения специалиста и компании совпадают, то моральная мотивация от оплаты обучения будет высока. Если компания будет стремиться привить сотруднику только те навыки, которые нужны для конкретной работы, без учета личных интересов, то возникает ситуация покупки некоторых олицетворенных возможностей без всякой мотивации сотрудника или даже с отрицательной мотивацией в скрытой форме. При совпадении интересов, сотрудник ценит, прежде всего, не то, сколько затратила фирма на его обучение, а возможность своего профессионального роста и развития. А это уже относится к области нематериальных стимулов.

Инструментарий блока:

- индивидуальное планирование карьеры, создание кадрового резерва;

- полная или частичная оплата: краткосрочных семинаров, второго высшего образования, других программ - во внешних учебных заведениях, в системе дистанционного обучения;

- внедрение системы поощрения и реализации идей сотрудников.

У каждого человека существует «потолок» производительности и эффективности. Общеизвестно, что в обычных условиях человек использует 5-10% своих возможностей. Программы индивидуального развития должны строиться таким образом, чтобы потенциал сотрудника использовался, как минимум, на 50-60%.

7 блок. Справедливость продвижений по службе.

Это обязательное условие формирования благоприятного морального климата в коллективе.

Инструментарий блока:

- занятие должностей соискателями по результатам максимально открытых и объективных конкурсов;

- правила открытых конкурсов и аттестаций должны являться частью корпоративного законодательства компании;

- обеспечение выдвижений сотрудников не за счет корпоративных интриг, а по способностям и вкладу в создание и увеличение стоимости компании.

Лекарство от интриг известно - это непреклонная воля руководства, решимость пресечь на корню это крайне вредное явление, плюс четкая и ясная система оценки и компенсации трудозатрат персонала.

8 блок. Равномерное распределение интенсивности труда.

Для эффективности внешних и внутренних бизнес - процессов все их участники должны работать с примерно одинаковой интенсивностью.

Инструментарий блока:

- управление бизнес - процессами на основе современных технологий;

- внедрение системы корпоративного планирования;

- психологическое тестирование персонала;

- личный пример руководителей всех уровней.

Ситуация, когда часть сотрудников работает «в поте лица», а другая «замерзает», крайне негативно влияет на корпоративную мораль, ухудшает обстановку в коллективе, следовательно, влияет и на производительность труда.

Типы кадровой политики в управлении персоналом

На стратегическом уровне можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации. Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политики «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

Основные принципы мотивационной работы

Руководству требуется постоянно изучать личностные устремления сотрудников, влиять на них, управлять ими для их согласования с этапами развития и целями подразделений и компании в целом. Мотивационная работа может быть успешной лишь тогда, когда векторы личных и коллективных целей совпадают;

Организационная часть мотивационной работы должна носить общефирменный, характер, а вот ее прикладная часть - реализовываться исключительно методами индивидуальной работы. Главное - понимать, чего хочет человек: большей ответственности или денег; креатива или формализации; карьеры или социальных благ; а затем в этих категориях выстраивать стратегию его персональной мотивации;

Организационная часть мотивационной работы должна выполняться специалистом (специальным подразделением), а вот ее прикладная часть - руководителями подразделений компании (для этого их должны обучать профессионалы);

Недопустима материальная «недомотивация». Если работник достиг и личных и коллективных целей, но не получил того, что обещано, то он будет плохо работать или уволится;

Недопустима материальная «перемотивация». Это ведет к скрытым и открытым деловым конфликтам в коллективе;

Если материальные обещания руководства подразделения и фирмы будут не всегда совпадать с реальностью, то сотрудники не будут заинтересованы в своем вкладе в развитие компании;

Оптимальная мотивация заключается не только в материальном вознаграждении, но и в моральном стимулировании. Сотрудник может, за отчетный период, достичь поставленной перед ним цели и получить то, чего он ожидал, а может достигнуть и большего, увидеть другие горизонты. В этом случае возрастает его эмоциональная составляющая, которую надо также удовлетворять и развивать. Данная предпосылка определяет необходимость моральной мотивации, как элемента оптимальной мотивации. Вместе с тем, нематериальная форма мотивации оказывается эффективной, только на фоне бесконфликтной реализации денежной компенсации за работу;

На завершающем этапе выполнения ранее поставленных задач перед сотрудниками надо обозначать новые цели. Если они сложнее и масштабнее предыдущих, то мотивация окажется более эффективной. Проблема состоит в том, что в рутинной работе персонала, руководителю подразделения надо постоянно находить новые мотивы и пути развития. Если нет новых горизонтов в развитии подразделений или компании в целом, то и мотивация каждого сотрудника, даже при идеально разработанной ее системе, не может быть успешной. Отсюда следует вывод: мотивация это не временная авральная компания, а повседневная, кропотливая работа, успех которой зависит от состояния и перспективности бизнеса;

При «профессиональном выгорании» специалиста, вследствие монотонности процессов его деятельности или сопротивления рынка, необходимо принимать безотлагательные меры. Поскольку воспитательные беседы здесь не могут быть эффективными, то уместными оказываются следующие пути:

положительная или отрицательная стимуляция (молодой сотрудник);

продвижение по службе (ценный сотрудник);

увольнение (бесперспективный сотрудник).

В наш динамичный век остановиться на месте - это все равно, что встать против течения реки. Альтернатива такова: либо развитие, либо деградация. А «профессиональное выгорание» - это не что иное, как капитуляция перед трудностями на пути своего профессионального роста. Если сотрудник относится к психологическому типу «плывущий по волнам», не воспринимает этапов и целей, то он влачит бесцельное существование и заражает этим других. В таком случае его невозможно мотивировать - надо расставаться. Если фирма перспективна, цели и задачи нарастают, вопрос мотивации организован и частью делегирован в подразделения, а развитие стоит на месте, то виноват не персонал, а руководители подразделений, которые не могут формулировать частные цели своих коллективов, ставить задачи, а также мотивировать работников в доступном им диапазоне.

Примеры мотивационной политики в разных компаниях

Классической формой мотивации считается материальное стимулирование. Но, к примеру, молодые люди могут предпочитать большой зарплате наличие свободного времени, а те, кто постарше, - хорошие условия труда. Вот почему руководителю необходимо использовать различные виды мотивации, которые помогут сотрудникам работать с большим энтузиазмом, а компании - сэкономить средства.

Даже если сотрудники работают хорошо, возможно, это не предел, и они могут сделать намного больше. Чтобы мотивировать подчиненных к работе с полной отдачей, порой бывает достаточно и нематериального стимулирования. Поэтому каждому руководителю стоит иметь в своем арсенале как можно больше таких методов. И вот несколько удачных примеров.

Мотивация развлечением

Часто бывает, что даже интересная работа становится рутиной. А что уж говорить о достаточно однообразной повседневной деятельности, требующей, тем не менее, весьма ответственного отношения? Даже молодой и полный энтузиазма сотрудник через несколько лет на такой должности начинает чувствовать себя подавленно. Ему кажется, что он не развивается, что он всю жизнь будет заниматься только этим. В подобных случаях поможет такой вид мотивации как развлечение.

К примеру, в страховой компании DPmann каждый сотрудник ежегодно получает возможность реализовать любую свою идею - пусть даже коллеги сочтут ее сумасшедшей - за счет фирмы, если сумеет доказать, что это конкретное сумасбродство пойдет ему на пользу. Так, одному из подчиненных руководство оплатило учебу в театральном колледже (он признался, что это его детская мечта и ее реализация даст ему мощный стимул для работы). Еще один сотрудник этой компании осуществил свое желание подняться на вершину Килиманджаро.

Некоторые фирмы используют в целях мотивации персонала еще более оригинальные развлечения. Например, руководство юридической компании Mishcon de Reya приняло на работу “офисного” поэта. Розничная сеть Marks & Spencer организовала форум по науке и искусству, благодаря чему сотрудники могут все время быть в курсе культурных событий, лекций и концертов. А продавцы супермаркетов Sainsbury's имеют возможность учиться языку жестов у актеров театра пантомимы, специально приглашенных руководством компании.

В массачусетском подразделении компании Cognex, разрабатывающей приборы “зрения” для роботов, есть должность директора по развлечениям. В обязанности занимающей этот пост Кимберли Уиллард и ее троих коллег входит придумывание развлечений для 275 сотрудников, многие из которых ежедневно проводят на работе по 12-15 часов. Один из годовых отчетов этой компании был оформлен в желто-черных цветах, как издания “для чайников”. А на традиционном празднике в честь утверждения отчета была устроена лотерея, где разыгрывались книги из этой серии. Еще одно мероприятие по случаю окончания года организовали по школьным мотивам: отчет сделали в виде книжки-раскраски, менеджеры приехали на школьном автобусе, а во время фуршета еду подавали в упаковках для школьных завтраков.

Благодаря такой политике в компании Cognex текучесть кадров составляет 2,8%, в то время как у многих ее конкурентов - 11,5%. Однако стоит помнить, что чрезмерное увлечение такой формой стимулирования может дать обратный эффект - превращение работы в бесконечный праздник негативно отразится на производительности труда.

Мотивация искусством

У многих людей есть склонность изо дня в день общаться только с теми, с кем они непосредственно связаны по работе - что не лучшим образом сказывается на результатах. Искусство может стать для таких людей средством, инициирующим обсуждение общих проблем, стать тем, что сводит их вместе. Например, компания Akzo Nobel, работающая в химической индустрии, покупает картины молодых перспективных художников и спонсирует музыкальные мероприятия. Подразделения этой фирмы, расположенные в разных странах, могут обмениваться приобретенными картинами, благодаря чему их сотрудники знакомятся и вступают в более тесное взаимодействие, а также расширяют свой кругозор.

Компания-производитель перьевых ручек Montblanc также использует в качестве мотивирующего фактора культурные мероприятия. Все ее сотрудники получают “культурную карту”, с помощью которой они могут посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20% стоимости билетов. Остальные расходы берет на себя фирма.

А в издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для сотрудников, работающих в компании долгое время (со стажем не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены “отпускникам”, компания выигрывает от этой системы не меньше, чем сами сотрудники. Ведь в творческом отпуске они смогут придумать множество интересных идей и, вернувшись, немедленно приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в этой компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

Интерес

Для многих людей важно, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их не пугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности не очень много. Поэтому руководителю нужно приложить немало усилий к тому, чтобы сделать работу подчиненных как можно более увлекательной.

Казалось бы, что интересного в работе сотрудников отеля? Однако Клаус Кобьёлл, автор книги “Мотивация в стиле action” и владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать интересные для подчиненных и нужные для компании поручения. Например, его сотрудники периодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для этого они сначала посещают эти заведения: если это отель, то останавливаются в нем на ночь, если ресторан - обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такая “повинность” должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает все расходы. Сотрудники чувствуют себя “шпионами”, выполняющими тайные задания, и при этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший “в тылу врага” человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании. Например, если в процессе телефонного заказа столика в каком-то ресторане его будут несколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить, что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководству организовать тренинг для персонала, чтобы устранить этот недостаток. Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативного подчиненного за хорошую идею.

Кадровые перестановки

Распространенным видом мотивации является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однако повышение - не единственно возможный вариант мотивации человека, который уже долгое время работает на одной и той же должности, выполняю одну и ту же работу.

Если горизонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишком рискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми - с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.

Интересно, что для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением (даже если только в собственных глазах) их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности и надпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.

Признание достижений

Не обязательно заваливать человека грамотами, и уж тем более использовать для обнародования его успехов надоевшие “доски почета” - можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особые достижения. Например, в компании Walt Disney в честь ключевых сотрудников оформляют окна кафе, выходящие на центральную улицу парка Disneyland. А в салоне одного из самолетов Southwest Airlines размещен перечень имен лучших сотрудников компании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может быть значительным. Скажем, Southwest Airlines выделяется (вероятно, во многом благодаря этому) самой низкой в своей отрасли текучестью кадров.

Система «плавающих» окладов

Широко распространено мнение о том, что оклад как постоянная часть вознаграждения призван удержать сотрудника, но не стимулировать его на результативную работу. Однако правильно выстроенная система окладов может значительно повысить результативность работы персонала, причем в долгосрочной перспективе. В американских компаниях в свое время особой популярностью пользовалась система «плавающих» окладов, согласно которой размер постоянной части вознаграждения ежегодно пересматривается в зависимости от достигнутых сотрудником результатов.

При использовании этой системы для каждой должности составляется ее описание - так называемый «паспорт позиции». Этот документ отличается от должностных инструкций, используемых на российских предприятиях, тем, что все функциональные обязанности предельно конкретизированы. На основе описания должности составляется список характеристик, отражающих качество выполнения функциональных обязанностей. К примеру, паспорт должности «бухгалтер» содержит сроки подготовки и представления отчетности, для всего набора сроков выделяется характеристика - своевременность представления отчетности. Качественные характеристики должности оцениваются по итогам работы в баллах в конце года. Баллы выставляют руководитель подразделения и менеджер по персоналу. Для каждой характеристики определяются негативное, удовлетворительное, плановое и превосходящее ожидания («вызов») значения. Также разрабатывается шкала роста заработной платы. В соответствии с интервалом, в котором оказалось значение аттестационного показателя, проводится индексация заработной платы. К примеру, если фактически достигнутое значение аттестационного показателя находится в интервале «негативное - удовлетворительное», то рост заработной платы составит 0%, если в интервале «удовлетворительное - плановое» - 7%, «плановое - превосходящее ожидания» - 15% и т. д.

Рекомендации по мотивационному управлению

При привлечении персонала компаниям рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации: логотипы, атрибутику, сведения об основной деятельности и выпускаемой продукции, указание на количество лет работы на рынке и другие индикаторы стабильности. Также следует указывать на возможность получения достойной оплаты труда, возможности самореализации и профессионального роста. Размещение имиджевых материалов в тех же изданиях, где размещаются объявления о найме способно реально увеличить количество желающих работать в компании, увеличить уровень требований к квалификации кандидатов.

После проведения этапа отбора, при мотивировании персонала на выход в компанию следует больше говорить о коллективе, корпоративных традициях, рабочей атмосфере, возможности применять имеющиеся знания и навыки, расти вместе с ростом компании.

Налицо значительный информационный разрыв между руководителями и сотрудниками. Для передачи традиций, правил и других элементов корпоративной культуры не достаточно только внешней атрибутики и единых требований к уровню обслуживания. Это не формирует должного чувства приверженности компании и восприятия ее философии. От внешних элементов пора переходить к внутренним (летопись, кодекс, миссия, внутренние издания). Это особенно актуально для малых компаний, где работа каждого сотрудника влияет на результат работы всего коллектива.

При формировании требований к сотрудникам следует заранее предусмотреть меры, обеспечивающие достижения высокого результата (обучение, информация, полномочия), в малых компаниях дать больше возможности для проявления инициативы и внедрения своих идей и предложений. Не забывать о выдаче обратной связи при оценке полученных результатов работы.

Разумно будет отслеживать уровень оплаты труда в целом в отрасли или отдельно по профессиональным группам, чтобы убрать иллюзию «занижения оплаты труда» у персонала.

Заключение

В данной работе рассмотрены и изучены все вопросы, касающиеся системы мотивации персонала на предприятия: понятие и сущность мотивационной политики управления, факторы, принципы и система мотивации персонала. На основании проведенного теоретического и практического исследования могут быть сделаны следующие выводы.

Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

Необходима оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятнее для людей. Также можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедится, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда.

Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

Можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке.

Возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени по средством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

Необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание

Список используемой литературы:

1. Акбердин З.З., Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2003. - 432 с.

2. Альбеков А.У., Согомонян С.А. Управление персоналом предприятия: Учебник для вузов. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. - 386 с.

3. Баранов К.Н. Психология труда: Учебник для вузов. М.: Слово, 2004. - 412 с.

4. Волков Б.А. Менеджмент персонала: Курс лекций. М.: ЮНИТИ, 2003. - 528 с.

5. Герасименко В.В. Кадровая политика фирмы. М.: Финстатинформ, 2003. - 448 с.

6. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебник. М.: Слово, 2004. - 536 с.

7. Липатов В.С. Управление персоналом предприятия и организации. М.: Люкс-Арт, 2000. - 330 с.

8. Минаева Н.В. Персональный менеджмент: Учебник. М.: Владос, 2005. - 408 с.

9. Основы персонального менеджмента. / Под ред. В.М. Власовой М.: Финансы и статистика, 2004. - 438 с.

10. Павлова Л.Н. Персональный менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 528 с.

11. Стоянова Е.С. Персонал предприятия. М.: Перспектива, 2003. - 512 с.

12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2001. - 484 с.

Размещено на Allbest.ru