Организационная структура управления ОАО "ОЗММ"

- создание филиалов и открытие представительства Общества, а также их ликвидация, назначение и увольнение их руководителей [3].

Исполнительным органом акционерного общества является генеральный директор (Зубков И.И.).

Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью общества и обязан осуществлять свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством. Генеральный директор подотчетен Совету директоров и общему собранию акционеров за результаты своей деятельности. Избирается генеральный директор Советом директоров сроком до пяти лет.

Генеральный директор осуществляет подбор и расстановку инженерно-технического персонала, может заключать с ними трудовые договора и определять размер их вознаграждения за выполнение ими своих служебных обязанностей. Назначение на должность и освобождение от должности главного инженера, коммерческого директора, иных директоров, заместителей и помощников генерального директора, главного бухгалтера осуществляется Председателем Совета директоров.

Генеральный директор пользуется правом делегировать часть своих полномочий своим заместителям и руководителям структурных подразделений предприятия. Он также разрабатывает структуру и численность административного аппарата и представляет ее на утверждение председателю Совета директоров Общества [1].

Для осуществления постоянного контроля за финансово-хозяйственной деятельностью завода общим собранием акционеров простым большинством голосов избирается Ревизионная комиссия в составе трех человек сроком на один год из числа акционеров Общества либо их законных представителей, имеющих опыт бухгалтерской и финансовой деятельности (Лифанова Л.Г., Ткачук Н.В., Курбанова Е.Н.).

Члены ревизионной комиссии имеют право принимать участие в заседаниях Совета директоров с правом совещательного голоса.

По итогам проверки финансово-хозяйственной деятельности предприятия ревизионная комиссия составляет заключение, в котором должно содержаться подтверждение достоверности данных, указанных в отчетах и иной финансовой документации, информация о фактах нарушений, установленного действующим законодательством порядка ведения бухгалтерского учета и предоставления финансовой отчетности, а также нарушениях действующего законодательства при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности. (ПРИЛОЖЕНИЕ РЕВ. КОМ)

Второй уровень - управленческий, состоит из главного инженера, директора по экономике и финансам, директора по кадрам и соц. вопросам, коммерческого директора, директора по правовым вопросам, директора по транспорту, директора по безопасности и режиму. Деятельность каждого из них контролируется генеральным директором завода. Каждый заместитель генерального директора несет ответственность за работу непосредственно связанного с ним подразделения, что вносит строгий порядок в деятельность предприятия.

Главный инженер организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, обеспечивает ритмичность работы предприятия и равномерный выпуск продукции, выполнение работ в соответствии с производственными программами, договорными обязательствами, календарными графиками и сменно-суточными заданиями при условии максимального использования производственных мощностей, руководит подготовкой предприятия к производству новой продукции с использованием современных технологий, организует экономное использование средств предприятия за счет эффективного планирования и подготовки предприятия к производству.

Главный инженер руководит деятельностью технических служб, контролирует результаты их работы, определяет техническую политику предприятия, направляет деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам. В непосредственном подчинении главного инженера находятся все технические и производственные подразделения завода. Он выполняет должностные обязанности генерального директора на время его отпуска, болезни, отсутствия.

Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, в области материально-технического обеспечения, оборудования, инструментом и комплектующих изделий, заготовки и хранения сырья, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижения их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Осуществляет контроль за материально-техническим обеспечением завода, созданием запасов, необходимых для производства.

Коммерческому директору непосредственно подчиняются отдел продаж, отдел материально-технического обеспечения и оборудования.

2.3 Организационная структура службы коммерческого директора

Директор по экономике и финансам вырабатывает принципы стратегии экономической политики акционерного общества, осуществляет методическое руководство работниками экономических служб и структурных подразделений предприятия. Директор по экономике и финансам управляет финансами предприятия, оценивает и планирует финансовое состояние предприятия, участвует в выработке и реализации инвестиционной политики предприятия, в стратегическом управлении и развитии.

Структура службы директора по экономике и финансам представлена на рис. 2.4.



Рис. 2.4. Организационная структура службы директора

по экономике и финансам.

Директор по кадрам и социальным вопросам осуществляет работу по формированию стабильных трудовых коллективов, организации процессов труда и управления, применению эффективных форм и методов мотивации труда, развитию организационной культуры, повышению их социальной и творческой активности, удовлетворенности трудом с целью максимального развития и использования трудового потенциала каждого работника на производстве.

В непосредственном подчинении директора по кадрам и социальным вопросам находятся:

- отдел кадров и социального развитья;

- участок общественного питания;

- административно-хозяйственный часть;

- здравпункт;

- база отдыха.

Все представители управленческого уровня взаимодействуют со всеми руководителями всех подразделений завода, регулируя взаимоотношения с ними через совместные планы мероприятий, а также планы, утвержденные генеральным директором.

Третий уровень управления - руководство отделов и структурных подразделений завода. Они решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями, которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними. Внутри подразделения деятельность каждого исполнителя оговорена должностной инструкцией, в которой помимо должностных обязанностей есть алгоритм деятельности в виде схемы (Приложение на примере экономиста по труду ООТиЗ )

В своей деятельности отделы руководствуются: Конституцией РФ; Трудовым кодексом РФ; официальными материалами органов государственной власти, а также другими нормативными документами, касающимися рода деятельности отдела; Уставом ОАО «ОЗММ»; Политикой руководства ОАО «ОЗММ» в области качества; решениями общего собрания акционеров; решениями совета директоров акционерного общества; коллективным договором; стандартами предприятия; приказами генерального директора и распоряжениями директоров по направлению; положением об отделе.

Каждое подразделение имеет свою организационную структуру.

На рис. 2.5 качестве примера представлена структура и типовые функции отдела организации труда и заработной платы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.5. Структура отдела организации труда и заработной платы.

Четвертый уровень управления состоит из инженерно-технических работников и служащих.

Линейно-функциональная структура управления ОАО «ОЗММ»

отличается высокой централизацией, что определяет как отрицательные, так и положительные черты такой организационной структуры.

К преимуществам можно отнести: контроль и координация; увязка интересов групп; эффективное использование центрального аппарата.

Но в тоже время гасится инициатива функциональных подразделений. Функциональные формы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласия с последним. Это даёт возможность решать вопросы более компетентно, но резко возрастает нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчинёнными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчинённых подразделений, даёт задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдаёт команды сверху вниз.

Таким образом, основу данной структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления цехом, участком, влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Организационная структура управления ОАО «ОЗММ» учитывает требования рынка, меняющиеся задачи, цели, проблемы. Линейно-функциональная структура управления наилучшим образом позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать поставленных целей [21; 142].

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производственных связей. В структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

К организационной структуре управления предъявляются определенные требования (табл. 2.10) [14, 17, 18].

Таблица 2.10

Требования, предъявляемые к организационной структуре управления

Требование	Описание
Оптимальность Оперативность Надежность Экономичность Гибкость Устойчивость структуры управления	Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней. За время принятия решения до его исполнения в управляемой системе не должны успеть произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. Управляющее решение достигает управляемого объекта довольно быстро из-за эффективности функционирования системы управления. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления. Коммуникации между элементами системы четкие, качество передаваемой информации высокое. Эффект от управления при минимальных затратах на управленческий аппарат; критерий - соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. Неизменность ее основных свойств, при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Проанализировав требования предъявляемые к организационной структуре управления, можно сделать вывод, что организационная структура управления ОАО «ОЗММ» не является совершенной, поскольку не удовлетворяет требованиям оптимальности, экономичности и гибкости организационной структуры управления.

В организационной структуре ОЗММ можно выделить ряд серьезных проблем:

1. Отсутствие отдела внешнеэкономической деятельности.

2. Отсутствие отдела PR и рекламы.

3. Отдел технического контроля находится в подчинении у главного инженера.

4. Низкая эффективность работы цеха по ремонту оборудования.

5. Отсутствие четких связей между подразделениями.

Организационную структуру управления завода нельзя с точностью назвать оптимальной, так как число ступеней (уровней) четыре. Затраты на управленческий аппарат не минимальны. Влияние факторов внешней среды не всегда приводит к корректировке состава и содержания работ управленческого персонала.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

- целесообразное число звеньев управления;

- четкое обоснование составных частей организационной структуры (состав ее подразделений, потоков информации);

- предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и внешней среде в частности [14, 17].

Соблюдение этих принципов при проектировании организационной структуры управления не вызвало бы необходимость в ее совершенствовании.

Из всего сказанного следует, что централизованно управлять такой крупной организацией, как ОАО «ОЗММ», достаточно сложно по причине огромного количества требующейся информации, и принимаемых решений. Поэтому необходимо достичь оптимального соотношения централизации и децентрализации, которая обеспечит оперативность и реальность принимаемых решений. Решения должны приниматься быстро и вблизи источника информации. Совершенствование структуры предполагает проведение ряда мероприятий, позволяющих достигнуть заводу своих целей с более высокой эффективностью.

На основе проведенного анализа организационной структуры Оскольского завода металлургического машиностроения следует вывод, что организационная структура спроектирована, не вполне эффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная и эффективная деятельность предприятия.

3. Разработка программы мероприятий по реорганизации организационной структуры управления на примере ОАО «ОЗММ»

3.1 Основные направления совершенствования организационной структуры управления предприятием

При совершенствовании структуры можно рекомендовать следующую последовательность работ:

1) изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;

2) изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;

3) уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них;

4) установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;

5) выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;

6) проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе [15, 21, 25].

После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

- составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;

- определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;

- уточнить, а при необходимости - пересмотреть должностные функции работников;

- рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;

- определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;

- руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием [15, 21, 25].

Процесс внесения корректив в структуру управления должен предусматривать:

- систематический анализ функционирования организации её среды с целью выявления проблемных зон;

- разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

- последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены [21].

В процессе анализа организационной структуры ОАО «ОЗММ» выявлены недостатки, требующие разработки мероприятий по внесению в нее изменений.

В настоящее время предприятие имеет устоявшиеся прочные партнерские связи с различными странами. Внешняя политика ОАО «ОЗММ» направлена на развитие партнерских отношений с иностранными фирмами, что стало возможным благодаря развитой системе маркетинга, управлению сбытом продукции. Итак, в качестве проблемной зоны выбрана деятельность, связанная с внешней средой. Для укрепления и поддержания взаимоотношений с партнерами рационально было бы ввести отдел, регулирующий эту сферу деятельности, отдел внешних связей.

Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы [60; 74]. Всем этим должен заниматься руководитель службы совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие специалисты отдела внешних связей должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области внешних связей. К числу таких требований относятся: системность знаний, большая эрудиция и кругозор, коммуникабельность, дипломатичность, умение гасить конфликты. Знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с партнерами из других стран, проведению рациональной внешней политики [86; 211].

Отдел внешних связей должен быть самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняться непосредственно первому заместителю генерального директора.

Деятельность отдела должна быть направлена на решение следующих задач:

1) организация научно-технического сотрудничества с иностранными фирмами и организациями;

2) сбор и накопление технической информации о деятельности интересующих предприятие иностранных фирм и организаций;

3) организация приема и обслуживание иностранных делегаций во время встреч и переговоров;

4) организация обмена специалистами с иностранными фирмами [86; 212].

Для реализации этих задач отдел должен выполнять следующие функции:

- проведение необходимых мероприятий по научно-техническому сотрудничеству с иностранными фирмами и организациями в деле изучения и внедрения передового зарубежного опыта (сбор информации, установление деловых контактов с иностранными предприятиями, разработка планов совместной работы, обмен специалистами, организация работы с иностранными специалистами);

- разработка совместно с техническими отделами планов научно-технического сотрудничества с зарубежными организациями; контроль за исполнением;

- контроль за ходом монтажных и пусконаладочных работ импортного оборудования;

- организация проведения технических переговоров с представителями зарубежных фирм;

- разработка мероприятий по реализации соглашений, достигнутых во время переговоров с зарубежными фирмами;

- сбор и накопление информации по международному опыту в решении отдельных проблем;

- оформление заявок на получение технической документации и образцов новой техники от иностранных фирм и организаций;

- подготовка технической документации и образцов новой техники для передачи их иностранным фирмам и организациям.

- оформление документов для посещения международных конференций, симпозиумов и выставок специалистами предприятия;

- подбор и оформление (совместно с отделом кадров и соответствующими службами) специалистов для командирования за границу с целью изучения зарубежного опыта;

- контроль за своевременным оформлением отчетов и предложений по результатам поездок на зарубежные фирмы, предприятия.

- организация мероприятий, связанных с приемом и обслуживанием иностранных делегаций и отдельных специалистов на предприятии;

- организация проведения экскурсий для делегаций и отдельных специалистов на предприятии;

- организация проведения консультаций, лекций иностранными специалистами для отдельных подразделений предприятия;

- организация обслуживания иностранных специалистов, командированных на предприятие (производственно-техническое, культурное, жилищно-бытовое и т. д.);

- обеспечение переводчиками иностранных специалистов, работающих на предприятии, а также иностранных делегаций;

- обеспечение переводчиками переговоров с иностранными фирмами и организациями;

- перевод каталогов, проспектов, журналов и другой технической документации [36; 212].

Структуру и штаты отдела должен утвердить директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности с учетом объемов работы и особенностей производства.

Отдел внешних связей вправе будет требовать от соответствующих служб предприятия предложения, рекомендации, материалы, отчеты и техническую документацию о работе, связанной с иностранными фирмами, организациями и отдельными специалистами, использовать средства на приемы иностранных делегаций и отдельных представителей фирм и организаций согласно утвержденной смете, а также осуществлять контроль за работой сотрудников предприятия, непосредственно работающих с иностранными специалистами.

В состав отдела внешних связей могут быть включены следующие должности: начальник отдела, ведущий специалист, специалист. Степень ответственности работников будет устанавливаться должностными инструкциями. Предлагается также ввести должность декларанта (предлагаемая должностная инструкция декларанту в приложении №).

Декларант имеет право:

- знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности;

- в пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению;

- запрашивать лично или по поручению руководства организации от подразделений организации и иных специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей;

- привлекать специалистов отдельных структурных подразделений к решению задач, возложенных на него [94].

Обязанности декларанта следующие:

1) осуществлять оформление грузовых таможенных деклараций разных типов на перевозки грузов в международных сообщениях;

2) производить проверку правильности, полноты заполнения и комплектности перевозочных и сопроводительных документов;

3) выполнять начисление причитающихся таможенных платежей и сборов, руководствуясь различными нормативными документами;

4) вести оперативный учет производственных показателей перевозочной и сопроводительной документации;

5) выдавать грузоотправителям и грузополучателям справки и оперативную информацию по вопросам применения тарифов и таможенному оформлению перевозочных и сопроводительных документов;

6) получать сборы за оказанные услуги;

7) вести оперативный учет выручки и составлять отчеты по установленной форме о наличных и безналичных поступлениях за отчетный период;

10) сдает денежные суммы в установленном порядке.

Итак, можно сделать вывод, что должность декларанта важна. Он будет выполнять важную работу, связанную с документацией.

Существующая структура управления также должна претерпеть изменения в следующем направлении.

Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный доход [17; 304] . То есть предлагается введение отдела PR. Новый отдел PR будет находиться в подчинении коммерческого директора. Для ОАО «ОЗММ» достаточна численность отдела PR два человека, которые будут работать в области PR и рекламы (количество сотрудников может изменяться в зависимость от успешности развития предприятия и необходимости продвижения его продукции на внутреннем и внешнем рынках).

Один сотрудник будет заниматься только новыми изделиями для горного оборудования, металлургического оборудования, общего машиностроения, т.е. их поиском, исследованием, продвижением.

Второй сотрудник в своей работе будет заниматься только основной продукцией завода, а именно исследованиями по существующим товарам для горного и обогатительного оборудования, для металлургического оборудования, для железнодорожников, для агропромышленного комплекса и фермерских хозяйств, а также товаров народного потребления, внесением предложений по их продвижению и реализации потребителям.

Функции созданного отдела могут быть следующими:

- формирование и исполнение РR и рекламной политики предприятия;

- изучение методов РR и рекламы конкурирующих компаний;

- разработка проектов формирования и корректировки политики «паблик рилейшнз»;

- разработка взаимосогласованных имиджей руководства, фирмы в целом, ее товаров и услуг;

- разработка бюджета на РR и рекламу;

- оценка имиджа, товарного знака и других нематериальных активов;

- подготовка аналитических материалов для выработки решений по управлению рекламной политикой предприятия;

- исполнительная работа по организации выставок, рекламных акций;

- разработка базовой текущей информации для использования при контактах, в рекламе и выставках;

- обеспечение соблюдения единого фирменного стиля оформления всех торговых, сервисных и выставочных помещений в сбытовой сети, а также бланков документации, рекламных изданий и видео-роликов;

- выбор средств рекламы, размещение рекламы, привлечение специализированных фирм для исполнения рекламы;

- подготовка и организация участия в выставках;

- обеспечение автосалонов необходимыми рекламными материалами;

- оперативная реакция на появление компрометирующих материалов в прессе [93].

Проведение различных мероприятий в области РR призвано привлечь внимание общественности к фирме, ее деятельности и продукции [81; 314].

Очень важно четко определить цель мероприятия и средства достижения этой цели. В зависимости от цели могут использоваться и различные мероприятия. Следует стремиться к тому, чтобы мероприятия получили широкий общественный резонанс, а информация о них была широко распространена средствами массовой информации и различными другими путями.

Основным методом работы отдела PR будет проведение выставок.

Выставки являются одним из важных средств паблик рилейшнз, которые помогают предприятиям серьезно укрепить свои позиции на рынке [81; 322]. Проведение выставок поможет заводу более успешно работать в следующих направлениях:

- завоевывать позитивный имидж;

- рекламировать товар и привлекать новых покупателей;

- всестороннее изучать конкурентов;

- выявлять новые перспективные товары;

- обмениваться опытом, получать информацию;

- сравнивать отечественные и импортные товары по составу, ценам и качеству.

Реклама на выставке может осуществляться следующими путями:

- экспонированием изделий и размещением плакатов и макетов изделий;

- выдачей прайс-листов с указанием адресов и телефонов;

- выдачей каталогов с изображением продаваемых товаров и указанием их характеристик, сертификатов, наград;

- распространением дополнительной информации в виде копий сертификатов и паспортов на продукцию, приглашений на свои внутренние семинары и др.;

- ведением журнала или любой другой формы записи с выборочным опросом посетителей по всем интересующим вопросам, возможным выборочным сбором визиток заинтересованных фирм и частных лиц [93].

Таким образом, предложение по введению отдела внешних связей, должности декларанта и отдела РR целесообразно и должно повлечь за собой увеличение сбыта товарной продукции и отсюда рост прибыли и эффективности работы ОАО «ОЗММ» в целом.

На основании данных по внеплановым простоям оборудования в 2007-2008 году наблюдается рост часов простоя оборудования по механической и электрической части в основных цехах завода, кроме ЛЦ.

Анализ внеплановых простоев оборудования (в часах)

	2007	2008
Подразделение	июль	авг	сен	Окт	нояб	дек	итого	янв	фев	март	апр	май	июнь	итого	откл. 07/08
МСЦ	1400	1191	1400	1400	1400	1956	8747	1392	1379	1253	1572	2365	1759	9720	973
Мехчаст	1000	844	1000	1000	1000	887	5731	861	811	830	985	1615	1351	6453	922
эл.часть	400	347	400	400	400	1069	3016	531	568	423	587	750	408	3267	251
ЛЦ	39	67	59	57	59	65	346	63	67	62	52	43	45	332	- 14
Мехчасть	19	44	39	36	42	42	222	40	44	44	32	22	29	211	- 11
эл.часть	20	23	20	21	17	23	124	23	23	18	20	21	16	121	- 3
ЦПиМК	50	40,5	46	45	40,4	42	264	41	45	41	125	57	65	374	110
Мехчасть	48	38	43	42	38	39	248	38	42	38	123	54	62	357	109
эл.часть	2	2,5	3	3	2,4	3	16	3	3	3	2	3	3	17	1

Простои оборудования ведут потере рабочего времени основных рабочих, а значит к невыполнению сменного задания, снижению производительности труда, невыполнению номенклатурного плана производства и, соответственно, снижению заработной платы основных рабочих.

Для выявления причин внеплановых простоев проведен анализ квалификационного уровня слесарей-ремонтников по разрядам (таблице №3)

Анализ квалификационного уровня слесарей-ремонтников по разрядам

Разряд слесарей-ремонтников	Численность чел.	% соотношения в общей числен.
	расчет	факт	расчет	факт
3 разряд	32	10	28	8
4 разряд	39	34	35	28
5 разряд	26	58	23	47
6 разряд	16	21	14	17
Итого	113	123	100	100

Из таблицы видно, что при таком уровне квалификации ремонтного персонала внеплановые простои должны быть минимальными, несмотря на это, они возросли. Это говорит о том, что фактический уровень квалификации рабочих не соответствует присвоенным разрядам.

Анализ причин некачественного проведения ремонтов показал, что в цехах отсутствует:

- четкое распределение функций между линейными руководителями служб механика;

- взаимопонимание при решении вопросов по подготовке и производству ремонтов между механиками цехов и руководителями ЦРО;

- подготовка к ремонту;

- контроль проведением ремонтов со стороны линейного персонала.

В целях заинтересованности ремонтников в уменьшении внеплановых простоев оборудования, улучшении качества ремонтных работ, увеличения заработной платы рабочим с высокой квалификацией и совершенствования организационной структуры службы механика, предлагаем:

1 По заработной плате:

1.1 увеличить процент премии ремонтному персоналу, введя дополнительно показатель премирования «отсутствие простоев в межремонтный период » - 20%;

1.2 высококвалифицированных рабочих перевести на контрактную систему оплаты с закреплением конкретного оборудования и обязательным условием по снижению простоев оборудования либо установить персональную надбавку за профессиональное мастерство в размере до 3000 рублей.

2 По организационной структуре управления механической службы:

2.1 Вывести из цехов ремонтный персонал и на базе ЦРО создать централизованную службу механика, на которую возложить организацию и выполнение работ по техническому обслуживанию, подготовке и ремонту оборудования всего завода. В цехах оставить только дежурный ремонтный персонал. Это позволит:

- рационально организовать техническое обслуживание, подготовку и ремонт оборудования завода с четким распределением функций ремонтного персонала и обеспечить контроль за их выполнением;

- осуществлять технологическую и материальную подготовку всех видов ремонтов;

- планировать потребности и составлять в установленные сроки заявки на запасные части, комплектующие изделия, основные и вспомогательные материалах, необходимые для технического обслуживания, подготовки и осуществления ремонтов.

Еще одна проблема организационной структуры ОЗММ - непосредственное подчинение главному инженеру отдела технического контроля (ОТК), что влечет за собой зависимость контролирующего подразделения от производственного. Во избежание давления на работников ОТК при контроле качества продукции с отклонением от заданных параметров, рекоменендуется вывести ОТК из подчинения главного инженера и подчинить его непосредственно генеральному директору Эти изменения обеспечат следующие преимущества:

· Улучшения организации проведения работ, по контролю качества выпускаемой предприятием продукции;

· Выполнения работ (услуг) в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, утвержденными образцами (эталонами) и технической документацией, условиями поставок и договоров,

· Укрепление производственной дисциплины;

· Обеспечение высокого технического уровня и качества выпускаемой продукции;

· Обеспечение проверки поступающих на предприятие материальных ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий);

· подготовку заключений о соответствии их качества стандартам и техническим условиям;

· обеспечение операционного контроля на всех стадиях производственного процесса

· Снижения кол-ва рекламаций от поставщиков.

Приложение новая структура

Еще одной проблемой организационной структуры ОАО ОЗММ является отсутствие нормативных документов, регламентирующих связи в организации между подразделениями. Необходимо создать схемы документооборота и информационных связей.

Для решения данной проблемы необходимо в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях отразить раздел «Взаимоотношения. Связи по должности», в котором указать круг лиц с которыми должностное лицо вступает в служебные взаимоотношения и обменивается информацией. Обмен информацией удобно представить в следующей форме (предлагаемая таблица обмена информацией и взаимосвязи по должности __________________ в приложении № ).

Наименование подразделения и должностное лицо	Получаемая информация	Вид носителя	Представляемая информация	Вид носителя	Согласование с поставщиком информации

Оценка степени эффективности предложенных мер по изменению организационной структуры управления на данном предприятии будет проведена в следующем разделе.

3.2 Оценка эффективности внедрения мероприятий по созданию рациональной организационной структуры управления предприятием на примере ОАО «ОЗММ»

Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты [8; 7].

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п. [63; 174]

Эффективность управления - это характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые руководителем управленческие решения, а также степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов [79; 67].

Выделяют два основных подхода к оценке эффективности управления.

1. Экономический - предполагает соотношение результатов хозяйственной деятельности организации и затрат ресурсов на управление (например, полученной прибыли и затрат на управление).

2. Социальный - ориентирует на учет социальных результатов управленческой деятельности (например, морально-психологический климат, сплоченность трудового коллектива, ритмичность в работе, отсутствие деструктивных конфликтов и др.) [67, 70, 75, 77, 79].

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно [9; 79].

Количественные критерии характеризуют экономический эффект. К ним можно отнести:

- трудовые показатели (численность аппарата управления, трудозатраты на управление и др.);

- финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и др.);

- показатели экономии времени путем внедрения прогрессивных управленческих технологий [79; 81].

Затраты на совершенствование системы управления подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты значительны, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления организации.

Единовременные затраты на совершенствование структуры управления можно вычислить по формуле:

К_у = К_у1+ К_у2 + К_у3+ К_у4 , (1)

где К_у - единовременные затраты;

К_у1 - предпроизводственные затраты;

К_у2 - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_у3 - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

К_у4 - сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием структуры управления, определяются так:

З_у = 3, + 3₂ + 3₃ + 3₄ + 3₅ + 3₆ + 3₇ + З_в + 3₉ + 3₁₀ + … + 3_n, (2)

где З_у - текущие затраты;

3₁ - основная и дополнительная заработная плата;

3₂ - отчисления на социальное страхование;

3₃ - расходы на командировки;

3₄ - расходы на служебные разъезды;

3₅ - расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация);

3₆ - канцелярские и типографские расходы;

3₇ - почтово-телеграфные и телефонные расходы;

3₈ - расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);

З₉ - расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии);

3₁₀ - расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров;

3_n - прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды, плата за фонды в бюджет и др.).

Текущие затраты на совершенствование структуры управления рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата [72; 24].

Эффект от управления может найти свое выражение в виде увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности и повышения ее качества; эффект может проявиться также в повышении производительности труда; а также относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Определим затраты, которые связаны с организацией отдела внешних связей и отдела PR.

Таблица 4.1

Затраты на организацию отделов

№	Оборудование	Количество	Сумма, тыс. руб.
1	Стол компьютерный	6	16,2
2	Стул	6	6
3	Компьютер	6	90
4	Принтер	6	12
5	Ксерокс	2	16
6	Телефон	6	5,4
7	Канцтовары	6	2,4
Итого	148

В таблице 4.1 рассчитаны затраты на организацию рабочих мест шести сотрудников (четыре сотрудника отдела внешних связей и два сотрудника отдела PR).

Единовременные затраты, связанные с организацией отдела внешних связей и отдела PR представлены в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Единовременные затраты на организацию отделов

Наименование затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Оборудование	148
2. Подбор персонала	12
Итого	160

В табл. 4.3 представлены годовые текущие затраты, связанные с функционированием отделов.

Таблица 4.3

Годовые текущие затраты, связанные с функционированием отделов

Наименование затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Заработная плата (6 человек)	720
2. Отчисления на социальное страхование	182
3. Командировочные расходы	35
4. Канцелярские расходы	10
5. Затраты на рекламную деятельность	650
Итого	1597

Годовой экономический эффект от введения отдела внешних связей и отдела PR рассчитаем в таблице 4.4.

Таблица 4.4

Экономический эффект от введения отдела внешних связей, отдела PR

Показатель	Прогноз, тыс. руб.
1. Единовременные затраты, связанные с организацией отдела внешних связей, отдела PR	160
2. Текущие затраты, связанные с функционированием отдела внешних связей, отдела PR за год	1597
3. Прирост прибыли, связанный с организацией отдела внешних связей, отдела PR за год	2100
Экономический эффект за год (строка 3 - строка 2 - строка 1)	343

Смысл рекламы заключается в привлечении как можно большего числа потребителей продукции с целью увеличения объема продажи предприятием своих товаров или услуг. При этом важно, сопоставив расходы на рекламу и полученный от этого результат, определить эффективность рекламы.

От эффективной рекламной деятельности проводимой сотрудниками отдела предполагается увеличение объема продаж, следовательно, и увеличение прибыли от реализации продукции. Деятельность нового отдела повлечет за собой стабилизацию спроса на производимую продукцию, тем самым окупятся затраты на создание отдела.

Простейшим методом определения экономической эффективности рекламы является сравнение товарооборота до и после проведения рекламного мероприятия. По этому методу экономическая эффективность рекламы определяется либо путем сопоставления товарооборота за определенный отрезок времени, когда товар подвергался воздействию рекламы, с данными за аналогичный период времени, когда товар не рекламировался, либо путем сопоставления ежедневного товарооборота до и после проведения рекламного мероприятия в текущем периоде времени.

Окончательные выводы об экономической эффективности рекламы получают в результате сравнения дополнительной прибыли, полученной в результате использования рекламы, с расходами, связанными с ее осуществлением.

Экономический эффект рекламных мероприятий может быть: положительным - затраты на рекламу меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на рекламу выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты на рекламу равны дополнительной прибыли [82; 117].

Эффективность затрат на рекламу может быть определена с помощью показателя рентабельности рекламирования:

Р = (П / З)*100 %, (3)

где Р - рентабельность рекламирования (%);

П - дополнительная прибыль, полученная от рекламирования товара
(руб.);

З - общие рекламные затраты (руб.).

Прогнозируемый показатель рентабельности рекламирования для ОАО «ОЗММ» будет равен:

Р = 200 / 650 * 100 % = 30,7 %.

После проведения мероприятий по реорганизации службы главного механика завода за счет снижения простоев оборудования в цехах основного производства в среднем на 20%, увеличится выпуск товарной продукции, в результате чего прибыль от продаж возрастет на 6 702 тыс. руб. в месяц. Расчет экономической эффективности при внедрении мероприятий по снижению простоев оборудования представлен в таблице 4.5

Таблица 4.5

Расчет экономической эффективности при внедрении

мероприятий по снижению простоев оборудования

Наименование	Ед.изм.	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменение
Время простоя, в мес	дни	12	10
МСЦ
Объем выпуска товарной продукции	тн/день	44	44
Объем выпуска товарной продукции за месяц	тн	398	484
Средняя цена товарной продукции	руб/тн	78000	78000
Объем выпуска товарной продукции	тыс.руб.	31 028	37 752	6724
Затраты материалов на товарную продукцию	руб/тн	21 500	21 500	0
Затраты материалов на товарную продукцию	тыс.руб.	8 553	10 406	-1853
Итого по ЛЦ				4870
Время простоя	дни	7	5,8
КПУ
Объем выпуска товарной продукции	тн/день	40	40
Объем выпуска товарной продукции за месяц	тн	560	608
Средняя цена товарной продукции	руб/тн	31200	31200
Объем выпуска товарной продукции	тыс.руб.	17 472	18 970	1498
Затраты материалов на товарную продукцию	руб/тн	16 200	16 200	0
Затраты материалов на товарную продукцию	тыс.руб.	9 072	9 850	-778
Итого по КПУ				720
Время простоя	дни	8	6,9
УМК
Объем выпуска товарной продукции	тн/день	11	11
Объем выпуска товарной продукции за месяц	тн	143	155
Средняя цена товарной продукции	руб/тн	40000	40000
Объем выпуска товарной продукции	тыс.руб.	5 720	6 204	484
Затраты материалов на товарную продукцию	руб/тн	29 100	29 100	0
Затраты материалов на товарную продукцию	тыс.руб.	4 161	4 513	-352
Итого по УМК				132
Всего по заводу:
Объем выпуска товарной продукции	тн	1101	1247	146
Объем выпуска товарной продукции	тыс.руб.	54 220	62 926	8705
Затраты материалов на товарную продукцию	тыс.руб.	21 786	24 769	-2983
Условно-постоянные расходы	тыс.руб.	12 000	11 020	980
Всего по заводу экономия	тыс.руб.			6 702

Оценка эффективности проектов совершенствования структуры управления требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальный эффект - это разность между показателями, характеризующими состояние социальной сферы на конечный и начальный (базовый) периоды времени [70; 83]. Его характеризуют качественные критерии.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также в избежании отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных можно отнести следующие изменения: обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги); реализация и развитие индивидуальных особенностей работников; определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и прочее); благоприятный социально-психологический климат.

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести: ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда; ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и прочее).

Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом, сокращение потребности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабления неблагоприятных условий труда и т.д.) и могут быть включены в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности [70; 87].

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Таким образом, можно сделать вывод, что для оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию структуры управления следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия. Было выяснено, что предложения по совершенствованию организационной структуры, а именно: введение отдела внешних связей и отдела PR, реорганизация службы главного механика завода, переподчинения ОТК генеральному директору являются эффективными с экономической и социальной точки зрения. В то же время полностью полагаться на расчетные показатели неправильно. Необходим комплексный подход, позволяющий определить эффективность проводимых структурных изменений исходя из конкретного уровня развития в организации.

Заключение

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.